Файл: Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе.pdf
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 05.12.2023
Просмотров: 461
Скачиваний: 4
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
153
Глава 4. Проекты
Удобно риски сводить в таблицу:
Риск
Вероятность
Угроза
Итоговое значение
Ранг
Для наглядности иногда их наносят на карту. Иногда – шутки ради – рискам, имеющим разные значения угрозы и вероятности, дают названия (рис. 47):
Вероятность
Угроза
Мышки
Собаки
Кошки
Тигры
Рисунок 47. Наглядная классификация рисков
Практическое задание 60
Выполните оценку выявленных ранее рисков. Рекомендую занести их в вышео‑
писанную таблицу.
Стоит отметить, что кроме методов
качественной оценки рисков, которые мы рассмотрели выше, выделяют еще
количественную. Подразумевается, что коли‑
чественная оценка точнее, т. к. основана на расчетах. Однако, во‑первых, в основе расчетов зачастую все равно лежат оценки экспертов. А во‑вторых, на прак‑
тике количественная оценка активно применяется лишь в некоторых отраслях, например в страховании и банковском деле. Поэтому в этой книге я не буду рассматривать данную тему.
Пример 62.
Ольга Юдина, кредитный аналитик, международная финансовая
группа Societe Generale: «Банковский опыт в управлении рисками может быть
полезен и для обычных предприятий, например для оценки риска дебиторов.
Заглянул в отчетность предполагаемого должника и сделал вывод, сто-
ит ли давать отсрочку платежа. В крупной компании полезно организовать
154
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
независимый департамент риск-менеджмента, который должен быть обо-
соблен от других структур предприятия и подчиняться непосредственно
высшему руководству».
4.3.6.7. Предотвращение рисков и реагирование на них
Когда риски выявлены и оценены, необходимо решить, что делать с наиболее серьез- ными из них.
Изначально мы стремимся
предотвратить такие риски. Однако если они все же про- изошли, нам необходимо правильно на них
реагировать.
Существует
4 основных стратегии работы с рисками (рис. 48):
Принятие
Риск ничтожный или предотвращение дороже возможного ущерба
Минимизация,
в т. ч. Передача
Риск достаточно серьезен, и мы принимаем меры по его уменьшению
Избежание
Риск настолько серьезен, что в нынешнем виде проект запускать нельзя
Рисунок 48. Четыре основные стратегии работы с рисками
Принятие
Вы признаете, что этот риск несущественный или затраты на работу с ним превышают возможный ущерб. А значит ничего не делаете для предотвращения этого риска.
Да, всегда есть риск того, что вам на голову упадет кирпич. Но вы же не ходите
постоянно в каске!
Избежание
Вы считаете этот риск настолько серьезным, что не запускаете проект в его нынешнем виде, а кардинально пересматриваете:
•
отказываетесь от проекта;
•
пересматриваете цели проекта;
•
изменяете географическое место реализации и т. д.
Например, вы планировали запустить производство в некоторой стране. Однако по-
литическая обстановка там ухудшается, и вы решаете перенести свой завод в страну
с более благоприятным режимом.
Анекдот. Профессор читает лекцию по анатомии человека. Аудитория в основном
женская. Студенткам скучно, и они занимаются своими делами. Профессору это надоело:
– А вы знаете, уважаемые, есть хороший способ предотвратить нежелательную
беременность с помощью чая.
И продолжает читать лекцию дальше. Все встрепенулись, побросали свои дела,
внимательно слушают.
Лекция закончилась. Профессор складывает вещи в портфель и собирается уходить.
Студентки сидят и ждут.
155
Глава 4. Проекты
– Простите, профессор, а чай пить ДО или ПОСЛЕ?
– ВМЕСТО!
Минимизация
Однако обычно риск расположен где-то посередине на шкале значимости. При этом неразумно его игнорировать, но и избегать нет смысла. Тогда выбирают стратегию мини- мизации или передачи.
Для минимизации риска вы можете:
•
снизить вероятность наступления риска. К примеру, проведите дополнительное ис-
следование рынка, чтобы уменьшить вероятность того, что ваш продукт не будет
востребован клиентами;
•
снизить угрозу риска (если он все же наступит). Предусмотрите возможность аль-
тернативного извлечения выгоды из актива, если по какой-то причине использовать
его по прямому назначению не получится или будет невыгодно. Как вариант – оцените
и, при необходимости, повысьте его ликвидность, чтобы его было легко продать. Один
из факторов – чистота актива с точки зрения законодательства;
•
резервировать время и ресурсы (финансы, персонал, механизмы и т. д.). Например, вы
можете ввести в команду дублера для ключевого специалиста, от которого зависит
судьба проекта. Даже если с ним что-то произойдет, дублер сможет продолжить
работу.
Кстати, это практически единственный способ работы с рисками, которые заранее невоз- можно предусмотреть: помните, в начале главы мы говорили о полной неопределенности?
•
Уменьшить scope (объем работ) проекта
1
, т. е. отказаться от наиболее рискованных для себя моментов.
•
Передать часть работ на аутсорсинг. Это хороший вариант, если по некоторым работам проекта ваша компания не обладает достаточной компетентностью.
•
Снизить требования по качеству. С учетом тех технологических и иных возмож- ностей, которыми вы обладаете. Естественно, такие изменения должны быть приемлемы для клиентов.
Передача
Частный случай минимизации – «передача» риска другой (внешней) стороне. Основные варианты:
•
учет риска при подготовке контрактов. Это – работа юриста;
•
поиск партнеров, которые разделят с вами риски проекта.
Часто крупные проекты финансируются несколькими инвесторами: для одного это слишком рискованно.
Пример 63.
Ольга Юдина, кредитный аналитик, международная финансовая
группа Societe Generale: «В банковской практике поиск партнеров необходим
для выдачи крупных кредитов, когда риск на одного заемщика слишком велик
1
См. п. 4.3.1 «Управление предметной областью проекта».
156
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
и / или по нормативным актам Центрального банка на данного заемщика невоз-
можно выдать больше. В этом случае организуются синдицированные кредиты
с участием нескольких кредитных организаций».
•
Распределение рисков между несколькими проектами или программами. То есть компания финансирует высокоприбыльные, но рискованные проекты из других стабильных направлений. Так один мой клиент – инвестиционная группа – вкладывает доходы
от своего нефтяного бизнеса в проекты по покупке, запуску и развитию простаива-
ющих промышленных предприятий, которые потом очень выгодно продает. Впрочем,
бывают и срывы. Например, в одной постсоветской азиатской стране коррупционное
давление на бизнес столь сильно, что им пришлось дешево «слить» завод, который
они запустили и подняли.
•
Страхование, т. е. передача рисков страховой компании.
Пример 64.
Ольга Юдина, кредитный аналитик, международная финансовая
группа Societe Generale: «Страховая компания, кстати, тоже передает часть
рисков в перестраховочную компанию.
В банковской практике страхуются риски неподконтрольные кредитной органи-
зации, например: страхование имущества в залоге, страхование жизни заемщика
или специфические юридические риски».
Практическое задание 61
Составьте план предотвращения и реагирования на риски вашего проекта, ко‑
торые вы раньше выявили и оценили.
Опишу некоторые колонки предлагаемой таблицы.
Ответственный. Его еще называют «владелец риска». Это тот человек в проекте, который отвечает за то, чтобы предотвратить данный риск, а если он возник – грамотно на него среагировать. Желательно, чтобы в большинстве случаев это был не руководитель проекта, ибо у него и так забот хватает.
Стратегия. В зависимости от важности риска выберите только один из трех вариантов: принятие, избежание, минимизация / передача.
План предотвращения. Что предпринять, чтобы риск не произошел. Это гораздо лучше, чем реагировать на него постфактум. Разработайте данный план исходя из выбранной для данного риска стратегии.
План реагирования. Что делать, если он все же произошел?
Бюджет на работу с риском. Может быть задан как в абсолютных цифрах, так и в процентах от общего бюджета проекта.
Обычно выделяют
два бюджета. «Бюджет руководителя проекта», которым он имеет право пользоваться без обращения к большим боссам. Предназначен для работы с известными оцененными рисками. При выполнении задания укажите именно его.
157
Глава 4. Проекты
Другой – «бюджет высшего руководства», неприкосновенный запас – предназна‑
чен для работы с рисками, которые даже в ходе тщательного анализа выявить не удалось. Его можно использовать только после соответствующего решения первых лиц компании.
Сроки реагирования. Некоторые риски требуют мгновенной реакции («посреди ночи»). На другие можно реагировать в течение нескольких дней и более.
Риск
От‑
вет‑
ствен‑
ный
Ожи‑
даемое
время
насту‑
пления
(стадия
проекта)
План предотвращения / реагирования
Стратегия
предот‑
вращения
(избежание/
принятие/
минимиза‑
ция/пере‑
дача)
План
предот‑
вращения
риска
План реа‑
гирования
при воз‑
никновении
риска
Бюджет
на ра‑
боту
с риском
Сроки
реагиро‑
вания
4.3.7. Управление контрактами и поставками в проекте
1
Во многих проектах не обойтись без поставщиков и подрядчиков. А раз так, то и успех во многом зависит от них. Ведь именно они часто срывают сроки, превышают бюджет, не соблюдают требования по качеству.
По сути, управление контрактами – это тоже управление рисками. Конечно, при ра- боте с договорами важна работа юристов, однако вы как руководитель проекта должны понимать ключевые моменты.
Юрист юристу рознь. В одной крупной госкомпании юристы несколько раз возвра-
щали мне договор. И ладно бы что-то не устраивало их по сути. Они ставили точки
с запятой после пунктов программы, добавляли слова, например к «управлению рисками»
добавили «в проектах». Так что «на юриста надейся, а сам не плошай».
В каждом конкретном случае вам надо решить несколько моментов:
•
как и по каким критериям вы будете отбирать поставщиков;
•
как будет организована схема контракта и схема управления;
•
как происходит ценообразование.
4.3.7.1. Отбор поставщиков и подрядчиков
Вы как руководитель проекта заинтересованы в его успехе (особенно, если вы владелец бизнеса). А значит, и в том, чтобы у проекта были хорошие поставщики. Поэтому жела- тельно организовать объективную процедуру их отбора. В государственных организациях
1
Методы, описанные в данном пункте, применимы не только к проектам, но и вообще к закупкам.
158
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
она жестко определена законодательно, что, однако, не мешает многочисленным злоупо- треблениям
1
Для начала по каждому контракту определите
критерии, которым должны соответ- ствовать ваши поставщики. Часть критериев стандартные (например, це´ны, соблюдение сроков), а часть – специфичны для вашей отрасли или конкретного контракта. Все критерии должны быть проверяемые и максимально объективные, чтобы по итогам отбора вы могли свести оценки всех претендентов в единую таблицу размером не больше одной страницы и принять взвешенное решение.
Многие компании до сих пор выбирают партнеров исключительно по низкой цене.
Как правило, это неразумно. Есть такое понятие – «общая / совокупная стоимость владения»
(ОСВ / ССВ)
2
. Это та сумма, в которую вам обходится покупка актива + его использование на протяжении всего срока службы. Например, для ИТ-систем часто стоимость экс-
плуатации в разы больше стоимости первоначальной покупки.
Как-то мы подсчитывали ССВ для двух машин: 3-летний б / у Volkswagen Golf и «Ока».
Выяснилось, что на 5-летнем сроке эксплуатации «Ока» выходит значительно дороже,
учитывая частоту ремонта. Не говоря уже об ощущениях во время поездок…
3
Обязательно включите в список критериев наличие выполненных ранее подобных проек- тов и
рекомендаций от прошлых клиентов. Если не могут показать ни одного выполненного проекта, ссылаясь на коммерческую тайну, гоните их в шею. Исключение – начинающая компания, которая вам подходит. Кстати, на новичков есть смысл обращать внимание: часто они работают лучше и дешевле своих «зажравшихся» собратьев.
По серьезным контрактам желательно съездить к ним в компанию, чтобы своими глазами посмотреть, как все организовано
4
Объявлять ли официальный
тендер – дело ваше. На мой взгляд, в малой или средней компании это нецелесообразно. Хотя, конечно, кандидатам желательно дать понять, что есть и другие претенденты.
Пример 65.
Алексей Дудин, юрист, бизнес-консультант: «В одной металлотор-
гующей компании проведение типичной процедуры тендеров по закупкам (с фор-
мированием лотов и требований к поставщикам, ведением учета проводимых
тендеров, опубликованием объявлений о тендерах на сайте и в СМИ, формирова-
нием тендерных комиссий и т. п.) эффективно заменили следующим механизмом.
Закупщик должен в обязательном порядке получить коммерческие предложения
с ценами и условиями поставки не менее чем от трех организаций. Каждому
поставщику давали понять, что он не единственный желающий работать
с данной компанией.
1 ... 16 17 18 19 20 21 22 23 ... 51
4.3.8.2. Распределение ресурсов и мотивация персонала в проекте
1
Представьте, что вас назначили руководителем проекта. Естественно, что вам в команду нужны люди. На словах высшее руководство одобрило их выделение. И когда вы приходите в то или иное подразделение, формально его руководитель не имеет права вам отказать.
Однако хорошие люди всегда в цене. И кого вы получите? Правильно: тех, кто не сильно нужен: новичков или бездарей, если такие в подразделении есть. И так в каждом отделе.
Нравится такая перспектива?
Чтобы заинтересовать руководителей подразделений в успехе проектов, надо, во-первых, учесть это в их
системе мотивации. То есть сделать так, чтобы они получали некие деньги от результатов тех проектов, в которых работают «их» люди. А во-вторых, развивать такую корпоративную культуру, которая подразумевает работу на общий успех компании.
В крупной компании также желательно формализовать
процедуру выделения ресурсов
в проект. То есть задать алгоритм, минимизирующий возможные конфликты. Например:
руководитель проекта определяет, какие специалисты ему нужны, в каком режиме
и насколько по времени. Желательно задать возможные режимы:
•
полный. Сотрудник все время занят работой над проектом и полностью финан-
сируется из его бюджета;
•
частичный. То есть получает оклад в своем основном подразделении, а в проекте
получает дополнительные, заранее оговоренные деньги;
•
привлекаемый по мере необходимости. То же, что и предыдущий, только оплата
определяется каждый раз отдельно, или же сотрудник вообще не получает за ра-
боту в проекте дополнительных денег.
Руководитель проекта согласует каждую кандидатуру с соответствующим функци-
ональным руководителем. Если согласия достичь не удается, привлекает вышестоящее
руководство, особенно куратора своего проекта.
Договоренности, в том числе финансовые, фиксируют в документе – его утверж-
дает высшее руководство.
1
Мотивация персонала – обширная тема, и ей посвящена отдельная глава (см. п. 6.10 «Мотивация сотруд- ников»). Здесь мы рассмотрим только некоторые ее аспекты, связанные с проектами.
167
Глава 4. Проекты
На первый взгляд эта процедура может показаться сложной. Однако лучше работать по неким разумным правилам, чем иметь массу конфликтов и бардак с выделением ресур- сов, когда их получает тот, кто лучше вхож в кабинет директора.
Практическое задание 65
Разработайте организационную структуру вашего проекта.
Выберите тип оргструктуры из описанных выше.
Начертите схему организационной структуры проекта. Учтите, что нужно сфор‑
мировать оргструктуру именно вашей проектной команды, а не той компании, которую вы (возможно) создадите в ходе реализации проекта
1
. Если ваш проект реализуется в рамках некоторой более крупной организации, то включите в схему не всю оргструктуру материнской организации, а только ту ее часть, которая относится к проекту.
При выполнении этого задания вам может быть полезно обратиться к п. 4.1.4
«Роли в проекте».
И сразу же еще одно…
Практическое задание 66
Вспомните, как происходит распределение ресурсов между проектами в вашей
компании.
Разработайте разумный алгоритм, который будет соответствовать следующим
критериям:
– простота;
– эффективное удовлетворение потребностей проектов в ресурсах (проектов
может быть много одновременно);
– эффективная работа функциональных подразделений;
– экономное использование ресурсов компании;
– минимизация конфликтов, связанных с управлением ресурсами.
Важно, чтобы этот алгоритм был жизнеспособным с учетом вашей специфики.
4.3.8.3. Распределение ответственности в проекте
Итак, структуру проекта определили. Но как понять, кто за что отвечает? Если пустить все на самотек, то получится бардак! Все так. И для решения этой задачи в управлении проектами применяют простой, но очень сильный инструмент, который так и называется:
матрица ответственности. Она представляет собой таблицу, в которой в строках пред- ставлены работы, а в столбцах – роли. Работы берут из WBS, а роли – из оргструктуры проекта.
1
Если вы проектируете новый бизнес.