Файл: Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе.pdf

147
Глава 4. Проекты
благополучно – мы просто вышли из проекта, продав свою долю и вернув
все затраты.
Через год проект разорился… Однако до сих пор жаль загубленную идею. И риск,
который нигде не обозначается в проектном менеджменте, это
риск различных
интересов инвесторов проекта. Интересы должны быть не просто общими –
создать бизнес, а еще и одинаковыми
1
. Например, создать бизнес, который выходит
на точку окупаемости через столько-то времени и приносит такой-то еже-
месячный доход, а если не приносит, делаем то-то и то-то!»
2
Изучение документации по проекту. Различные документы, от технического задания до контрактов, могут показывать вам возможные риски проекта. Кстати, работа корпора- тивного юриста в значительной мере состоит в их предотвращении.
Исследование процессов. Изучите бизнес- и технологические процессы: а) своего про- екта; б) актива, который создается в ходе проекта (если создается). Выпишите все риски, какие вы обнаружите. Однако главный риск – отсутствие понимания процессов. Меня всег-
да поражает, когда предприниматель хочет запустить новый бизнес, а его процессы
не спроектировал даже приблизительно
3
Анализ предположений и допущений
4
В них кроется множество рисков.
Анализ сценариев развития проекта. Обычно мы, явно или нет, предполагаем, как про- ект будет развиваться. Однако возможны разные варианты. Поэтому есть смысл описывать:
•
Нормальный сценарий.
•
Оптимистический сценарий. Все пошло лучше, чем мы ожидали, например, новый
продукт стал пользоваться «бешеным» спросом на рынке. Что мы предпримем,
чтобы воспользоваться образовавшейся возможностью
5
, пока конкуренты не ско-
пировали нас?
•
Пессимистический сценарий. Все пошло не так, как мы ожидали. Что будем делать?
Так, некоторые бизнесмены перед самым кризисом успели «выгодно» вложить сво-
бодные средства в московскую недвижимость, причем на самом пике цен. А теперь
ее ни продать, ни сдать в аренду по нормальной цене.
•
Мобилизационный сценарий. Все не просто плохо, а очень плохо. Проект не только потерял смысл, но и тянет за собой ко дну головную компанию. Как будем с мини- мальными потерями выводить из него наши активы? Например, до кризиса компания
взяла крупный кредит и приобрела дополнительные площади под новый цех. Сейчас
1
См. п. 14.2 «Согласие в управленческой команде» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
2
См. п. 1.5 «Стейкхолдеры вашей компании», п. 4.2.1 «Цели и критерии успеха проекта», п. 4.2.3 «Устав проекта».
3
См. п. 1.1.2 «Бизнес-архитектор, оперативный управляющий и исполнитель».
4
См. п. 4.2.2 «Отбор проектов».
5
Если быть точным, то это уже не управление рисками.

148
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
перспектива запуска нового производства откладывается на неопределенный срок,
а проценты по кредиту нужно платить постоянно.
Экспертные оценки. Это различные методы опроса экспертов: в данном случае по во- просу, какие еще риски они видят в данном проекте. Опросы можно проводить по-разному:
•
индивидуально или в группе;
•
устно или письменно;
•
с применением процедуры мозгового штурма или нет;
•
по некоторой структуре (в том числе письменному опроснику) или без таковой.
Опросники хороши тем, что позволяют накапливать в компании базу знаний по ри- скам, типичным для проектов компании, и не изобретать велосипед. После каждого проекта опросник пополняется новыми рисками, выявленными в ходе его выполнения.
А в следующий раз эксперту остается только оценить каждый риск применительно к новому проекту.
Опросный лист (пример)
Проект ___________________________ Руководитель проекта _______________
Эксперт __________________________ Дата заполнения _____________________
Категория
рисков
Код
риска
Суть риска
Оценка риска
в данном проекте,
комментарии
Управленческие
У-1
Цели и масштаб проекта изменились
У-2
Приоритет проекта в компании понизился
1
Рыночные
М-1
Продажи продукта проекта ниже запланированного уровня
М-2
Новый сильный конкурент переманил к себе часть клиентов
Финансовые
Ф-1
Финансирование проекта отстает от графика
Ф-2
Финансирование проекта приостановлено
Юридические
Ю-1
Приобретенный актив не является юридически чистым
Технические
Т-1
Новая технология дает сбои
1
Особенно важно учитывать этот риск в крупных компаниях, где велика роль «политики».

149
Глава 4. Проекты
SWOT-анализ. Это очень популярная методика, которая при всей своей простоте по- зволяет получить полный
системный взгляд на проект
1
. Ее применяют везде и всюду, однако есть ряд нюансов, из-за которых результаты часто оказываются формальными и не- глубокими. Более того, обычно применяют только первый этап анализа, хотя второй дает больше результатов, применимых на практике. Поэтому, даже если вы читали про SWOT- анализ, проходили его на какой-то программе MBA и пользуетесь им, я рекомендую вам внимательно выполнить задание.
I этап SWOT-анализа
Он позволяет рассмотреть проект со всех сторон. Многие люди в силу своего характера склонны смотреть на вещи через розовые или черные очки, не замечая другой стороны.
А из-за своей профессиональной специализации – замечать в основном внешние или вну- трифирменные факторы. SWOT-анализ, даже выполняемый в одиночку (а лучше в группе), помогает вам увидеть и другие грани.
1. Расчертите таблицу, подобную данной, на листке А4 или на флипчарте. У вас полу- чатся четыре ячейки. От их английских наименований произошло название методики.
Позитивные факторы
Негативные факторы
Внутренние факторы Сильные стороны (
Strengths)
…
…
…
Слабые стороны (
Weaknesses)
…
…
…
Внешние факторы
Возможности (
Opportunities)
…
…
…
Угрозы (
Threats)
…
…
…
•
Сильные стороны (Strengths). Это то, в чем наш проект уже силен: в том виде, в ко- тором мы его планируем.
Например, у нас есть сильный продукт, обладающий удачным
набором характеристик, важных для клиентов.
•
Слабые стороны (Weaknesses). Слабости нашего проекта, которые де-факто уже есть.
Наш start-up проект жестко ограничен в средствах.
•
Возможности (Opportunities). Это те благоприятные факторы вовне проекта, которыми мы можем воспользоваться.
В регионах России и странах СНГ много квалифицированного
персонала, а зарплаты там сильно ниже московских.
•
Угрозы (Threats). Внешние неблагоприятные факторы, которые могут повредить нашему проекту. Государство может принять закон, ограничивающий использование
иностранных сотрудников.
Источниками рисков являются слабые стороны и угрозы.
1
SWOT-анализ можно применять не только в проектном менеджменте. Один мой знакомый с хорошим чувством юмора тренировался в применении этой методики на примере женитьбы.

150
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
2. В квадраты впишите факторы, относящиеся к соответствующей категории. Важно соблюдать нюансы.
•
SWOT-анализ лучше делать в команде.
•
Четко различайте для себя внутренние и внешние факторы. Очень часто даже опытные руководители их путают, что сводит ценность SWOT-анализа практически к нулю. А его второй этап (самый ценный) вообще теряет смысл.
Представьте себе, что проект окружен зримой границей. Так вот, внутренние факторы – это те, которые «физически» находятся внутри нее. Соответственно внешние – снаружи.
Причем внутренние факторы – это те, которыми мы уже обладаем. А внешние могут проявиться, а могут и нет. Например, сильное ядро команды – это внутренний фактор.
А возможность использовать аутсорсинг для выполнения некоторых функций – внешний.
•
Выполняйте SWOT-анализ максимально конкретно: для своего проекта, с учетом всех его нюансов, таких как физическое расположение, время года и т. д. Делать его абстрактно не имеет смысла.
•
Вы можете выбрать квадрат и вспоминать все факторы, относящиеся к нему. Или, наоборот, вспоминать некий фактор, а потом решать, к какому квадрату его отнести.
3. Отсортируйте по значимости факторы, лежащие в каждом квадрате. Если их полу- чилось много, то возьмите для дальнейшей работы первые 3–7.
II этап SWOT-анализа (креативный).
На этом этапе мы рассматриваем различные сочетания факторов и решаем, что нам делать при такой их комбинации: как воспользоваться возможностью, избежать угроз и т. д.
Преимущество метода в том, что удается придумать такие сильные интересные ходы, до ко- торых так бы вряд ли додумались. Выработанные мероприятия включают в план проекта.
1. Скрещивание факторов. Для начала возьмите первый фактор из сильных сторон (S) и первый из возможностей (O). Получается, что, с одной стороны, у нас сильный продукт,
а с другой – в регионах России и в СНГ много квалифицированного недорогого персонала.
2. Разработка мероприятий. Как мы можем воспользоваться таким благоприятным со- четанием факторов? Здесь обычно устраивают мини-мозговой штурм, который на выходе дает некоторое количество мероприятий. Например:
•
мы можем нанять сильных, но недорогих маркетологов из других городов на аут-
сорсинг, которые помогут нам донести преимущество нашего продукта до потребите-
лей. Или обратиться к услугам блогеров: как российских, так и, к примеру, украинских.
Важно, чтобы кто-то взял на себя роль модератора и активизировал аудиторию словами:
«Итак, с одной стороны, у нас …, а с другой – … Как мы сможем воспользоваться таким благоприятным сочетанием факторов?»
Предлагаемые мероприятия удобно записывать на отдельном листе флипчарта, чтобы участники могли их видеть и по ассоциации придумывать новые.
3. Многократное повторение пунктов 1–2.
Сначала мы последовательно скрещиваем все пункты из S со всеми из О. Как вы помните, мы оставили в каждом квадрате только самые существенные факторы. Можно записать, к скрещиванию каких факторов относятся получившиеся мероприятия:

151
Глава 4. Проекты
SO
1–1 список мероприятий
1–2 список мероприятий
…
2–1 список мероприятий
2–2 список мероприятий
…
По мере того как мы перебираем разные сочетания факторов, мероприятия могут начать повторяться. Это нормально. Повторы записывать не нужно. Некоторые сочетания факторов не дадут ни одного мероприятия. Однако не стоит идти по пути наименьшего сопротивления и лени. При творческом подходе мероприятия можно придумать почти на любое сочетание.
Когда мы рассмотрели все сочетания
S и O, важно рассмотреть самые негативные со- четания: квадраты
W и T. Это вынуждает нас задуматься над вопросом: «Что делать, когда
все плохо?» Многим это неприятно. Но нужно.
Затем мы можем рассмотреть сочетания:
•
S и T. Вопрос, который мы себе здесь задаем: «Как мы можем противостоять внешним угрозам с помощью наших сильных сторон?»
•
W и O. Вопрос: «Как мы можем компенсировать наши слабости с помощью внешних возможностей?»
4. После того как разработан перечень мероприятий, их
добавляют в план проекта:
WBS, Диаграмму Гантта и т. д.

152
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
Получается, что одна причина может приводить к нескольким рискам, а у одного риска бывает несколько причин. Только чересчур не усложняйте.
–
Признаки приближения. Их важно заранее описать, чтобы успеть заметить наступление риска и принять соответствующие меры. Обычно это многократно дешевле, чем «расхлебывать последствия».
Риск
Категория
Причины возникновения
Признаки приближения
4.3.6.6. Оценка рисков
Если вы качественно выявляли риски проекта, то их список получается внушительным.
Работать дальше со всеми ними – затратно по времени и другим ресурсам.
Основная задача оценки –
выделить наиболее важные риски, которые требуют вашего
первоочередного внимания.
У риска – несколько ключевых параметров.
•
Вероятность. Она показывает, сколько шансов того, что риск произойдет. Оценивается экспертно или по статистике, накопленной в прошлых проектах.
Измеряется в процентах или по шкале от 0 до 1. Ноль означает то, что риск точно не произойдет. Единица – что точно произойдет. Как мы рассматривали в начале этой главы, по сути, это и не риски. Поэтому, когда будете оценивать вероятность, выбирайте значение в диапазоне от 0 до 1, но не равное им.
Есть еще одно число, которого желательно избегать: 0,5. Оно означает, что вы либо не думали над данным риском, либо написали это число из страха ошибки или из по- литкорректности:
такое встречается в крупных забюрократизированных структурах.
Анекдот в тему. Блондинку спрашивают:
– Какова вероятность встретить динозавра на Арбате?
– 50 на 50: или встречу, или не встречу.
•
Угроза (синонимы: влияние, степень воздействия). Показывает, насколько губительным будет этот риск для проекта, если все же произойдет. Измеряется от 0 (никак не повлияет) до 1 (тотальное разрушение проекта). Все рассуждения, касающиеся вероятности, в полной мере относятся и к угрозе.
•
Итоговое значение. Произведение вероятности и угрозы риска.
•
Ранг риска. Когда вы подсчитали итоговые значения рисков, есть смысл отсортиро- вать их по данному параметру в порядке его убывания. Получившийся порядковый номер и будет его рангом. 1 – самый серьезный риск, 2 – менее важный и т. д. Хочу заметить, что риски с одинаковым рангом не всегда равнозначны. Например, он может получиться
у риска с высокой вероятностью и низкой угрозой, и наоборот.