Файл: Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе.pdf
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 05.12.2023
Просмотров: 465
Скачиваний: 4
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
189
Глава 5. Организационная структура болезненными. Идите по
эволюционному (мягкому) алгоритму изменений, который описан в п. 7.1 «Две стратегии изменений» – он полезен в любой сфере.
Владельцы
Коммерческий департамент
Отдел маркетинга
Производственный департамент
Отдел продаж
Финансово-юридический департамент
…
ИТ-отдел
Финансовый отдел
АХО
Бухгалтерия
Юридический отдел
Генеральный директор
Бизнес-процессы и проекты
Рисунок 57. Организационная структура, процессы и проекты
5.1. Документы для описания оргструктуры
Вот документы, которые необходимы и достаточны, чтобы задать организационную структуру:
•
органиграмма;
•
положение о компании;
•
положения о подразделениях;
•
должностные инструкции (ДИ).
Важно, чтобы эти документы были действительно работающими. То есть краткими, актуальными, а главное – помогали в повседневной работе тем сотрудникам, которых они касаются.
По моему опыту, во многих компаниях подобных документов либо вообще нет,
либо они составлены глубоко формально и / или бестолково: как правило, менедже-
ром по персоналу. А значит, не приносят бизнесу никакой пользы, кроме, возможно,
прикрытия перед государственными проверяющими органами. Однако в бизнесе все,
в том числе создание подобной макулатуры, стоит денег. И вряд ли такие затраты
окупаются.
К тому же бестолковые инструкции демотивируют персонал, люди перестают воспри- нимать их (а заодно и руководство компании) всерьез.
190
Михаил Рыбаков.
1 ... 20 21 22 23 24 25 26 27 ... 51
Как навести порядок в своем бизнесе
Пример 72.
Викентьев И. Л., директор консалтинговой компании «ТРИЗ-ШАНС»
(Санкт-Петербург): «Есть утверждение, часто бездумно повторяемое фило-
софами и психологами:
“Все люди разные!” Бизнес-практика убеждает в другом:
как только люди – независимо от пола, образования и самомнения – начинают
действовать (выполнять свои служебные обязанности), они начинают делать
ошибки. При этом, невзирая на лозунг, приведенный выше, львиная доля ошибок –
типовые.
Да, люди разные, но они совершают однотипные ошибки. Простейшая
и бездуховная контрмера – должностные инструкции для персонала, соблюдение
которых контролируется».
5.2. Органиграмма
Это схема вертикальной иерархии в компании: кто кому начальник. Также она показы- вает, кто за что отвечает.
Ораниграмма может быть разной степени подробности, включать только подразде- ления или же и должности тоже. Порой на нее для удобства наносят ФИО конкретных сотрудников, которые работают на той или иной позиции. С одной стороны, это удобно, с другой – вы же не под конкретных людей должности создаете! А в компаниях с высокой текучкой кадров
1
такая схема быстро устаревает
2
Иногда на организационной схеме рисуют также
информационные потоки компании.
Это полезно, но лучше отобразить их на отдельном документе
3
Директор
Вася
Иван
Машенька
Сан Саныч
Наталья Петровна
Рисунок 58. Как это часто бывает…
1
Надеюсь, это не про вас. Разбрасываться людьми – очень невыгодно. Подробнее – в главе 6 «Персонал».
2
Методически более верно – утверждать схему оргструктуры без имен, а затем выкладывать на сервер вариант с актуальными ФИО работников: чтобы знать, к кому обращаться по тем или иным вопросам.
3
Он может так и называться: «Схема информационных потоков компании». Хотя по сути информационные потоки – часть бизнес-процессов. Хорошо освойте и применяйте процессный инструментарий, и вы сможете отказаться от лишних сущностей, таких как регламенты, схемы информационных потоков и пр.
191
Глава 5. Организационная структура
Практическое задание 78
Нарисуйте схему организационной структуры своей компании, как есть на се‑
годняшний день (рис. 58). А также – желаемые улучшения структуры, ее ЗБР
(зону ближайшего развития).
Практическое задание 79 (дополнительное)
Стрелками нарисуйте поверх оргструктуры ваш основной бизнес‑процесс. Про‑
нумеруйте стрелки.
Например:
1. Первичное общение с клиентом осуществляет секретарь.
2. Затем передает клиента в отдел продаж.
3. Там свободный продавец разговаривает с клиентом.
4. Затем клиенту по каким‑то принципам назначают ответственного продавца.
5. Он ведет дальнейшие переговоры, уточняя ключевые моменты у руководства разного уровня.
6. В процессе договорной работы принимают участие юристы и финансисты.
7. Договор подписывает генеральный директор.
8. Бухгалтерия выставляет счет и получает аванс.
9. Заказ передается в производство и т. д.
Насколько оптимально, на ваш взгляд, протекает процесс в вашей структуре?
Есть ли мысли по улучшению процесса и / или структуры?
На практике при наведении порядка в компании управленческая команда обычно сначала определяет ви´дение будущего, цели, стратегию и пр.
1
А затем многократно проходит
цикл:
1. Описывает и отлаживает процессы и / или проекты.
2. Описывает и улучшает структуру.
3. Дорабатывает процессы и структуру.
И так до тех пор, пока основная логика работы бизнеса не будет устраивать всех клю- чевых лиц компании. Процессы / проекты и структура – это как две стороны одной медали.
Изменяя одно, мы должны помнить и про другое.
Основной упор желательно делать на процессы, оставляя структуре вспомогательную роль. Одним из ориентиров в процессном подходе является такое состояние компании, когда у сотрудника вообще
нет должностной инструкции (а фактически и должности). Зато есть четкие описания процессов, в которых он участвует, и его ролей в каждом из них. Это идеал. И хотя примеров пока немного, они все же есть.
Зайдите в ближайший «Макдональдс»
2
. Там сотрудники в разные дни выполняют
разные роли: жарят картошку, работают на кассе, моют полы и туалеты и т. д. Это,
во-первых, позволяет сделать их полностью взаимозаменяемыми, а во-вторых, повышает
1
См. главу 2 «Цель и стратегия бизнеса».
2
Рекомендую книгу Рэя Крока «McDonald's: как создавалась империя».
192
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
их энтузиазм в работе, не дает заскучать от однообразия. Выигрыш для компании
огромен
1
.
Пример 73.
Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «В нашей компании
линейный персонал называется Работник – Универсал. Он меняет несколько ра-
бочих участков в течение дня. Это помогает избежать монотонности в работе
и дает возможность отдохнуть (ведь смена деятельности – лучший отдых.)
Сотрудники в своей работе руководствуются рабочими инструкциями и стан-
дартами компании, а сейчас мы добавляем еще и схематическое изображение
бизнес-процессов. На каждый рабочий участок написан свой процесс. Правда,
теперь я бы нарисовал их по-другому. Видимо, переделаем».
За такой моделью будущее. Однако я не думаю, что сегодня это применимо во всех от- раслях и ко всем должностям. Поэтому здесь мы детально обсуждаем более классический и стабильный вариант структуры.
Смотрите, чтобы ваша структура была
правильным деревом: каждый его лист и ветка растут только одной более крупной ветке. В оргструктуре не должно быть двойного под- чинения, а также ситуации, когда большой босс управляет сотрудниками через головы руководителей среднего звена.
Двойное (и более) подчинение бывает в матричной структуре
2
. Там, как вы помните,
сотрудник может подчиняться РП тех процессов и проектов, в которых он принимает
участие.
Но в базовой оргструктуре компании вертикаль власти должна быть простой
и понятной. Чтобы каждый сотрудник знал, кто его шеф. Старый добрый
принцип
единоначалия никто не отменял.
Структура должна быть
простой и понятной, логичной и удобной.
Еще важные параметры оргструктуры:
количество уровней подчиненности, а также
количество сотрудников в прямом подчинении у одного руководителя. Здесь важна зо- лотая середина.
Если уровней слишком много, верхи совсем отрываются от реальности. Как говорится,
на одного работника семеро начальников. Да и содержать их надо, причем руководители обычно получают большие зарплаты.
C другой стороны, если у одного руководителя больше чем 12 прямых подчиненных
3
, он не сможет уделять работе с ними достаточно времени и сил.
Вообще тенденция современного бизнеса – упрощение структур, т. е. уменьшение ко- личества уровней иерархии.
1
См. п. 6.10.9.4 «Нематериальная мотивация».
2
См. п. 4.3.8.1 «Организационная структура проекта». А также главу 19 «Законодательная и исполнительная власть в компании» книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». Там я под- робно разобрал матричное управление в процессном подходе.
3
Это так называемая «норма управляемости».
193
Глава 5. Организационная структура
Дополнительная информация о различных вариантах оргструктур приведена в пункте
4.3.8.1 «Организационная структура проекта» и в главе 9 «Новые “фишки” бизнеса».
Не создавайте сущности сверх необходимого
1
Прежде чем создавать в своей компании новую должность, а тем более подразделение, задумайтесь: оно действительно необходимо? Контрольные вопросы:
1. Может ли кто-то из нынешних сотрудников эффективно выполнять эти функции?
2. Является ли эта работа ключевой компетенцией для вашей компании? Если нет, то, возможно, есть смысл передать ее на аутсорсинг
2
3. Не создаст ли появление нового подразделения / должности лишних барьеров на пути ваших бизнес-процессов и проектов? Ведь потом избавиться от сущности куда как сложнее, чем создать ее.
Пример 74.
Андрей Веселов, основатель Группы Компаний EXTERNET: «Когда
EXTERNET был еще стартапом, нам многие советовали нанять маркетолога.
Зачем он был нужен, мы не знали, логика была приблизительно такая: “У всех
есть – значит и нам нужен”. На собеседовании всем кандидатам задавали один
и тот же вопрос: “Какую пользу мы получим от вашей работы?” В итоге чело-
век был принят с обоснованием “чтобы не упустить рыночные возможности”.
Маркетолог около полугода корпел над изучением нашей компании и рынка. Потом
выдал устаревший на полгода-год отчет, в котором не было ничего интересного,
все тренды можно было узнать на отраслевой конференции по IP-телефонии.
Один из выводов этого отчета – целесообразно сфокусировать продажи услуг
связи тем компаниям, которые имеют филиалы в нескольких городах. Ради этого
(предоставление звонков между филиалами по 0 руб / мин) мы и выходили на рынок,
а маркетологу, чтобы убедиться в этом, понадобилось полгода!
Таким образом, “упущенных возможностей” мы не нашли и переориентировали
маркетолога на поиск контактов филиальных компаний для отдела продаж.
Работа нудная, по большому счету к маркетингу отношения не имеющая. Мар-
кетолог “продержался” меньше года, потом не выдержал и уволился…»
Пример 75.
Андрей Веселов: «До 2005 года я разрывался между 4 представи-
тельствами, пытаясь наладить продажи, внедрение и техническую поддержку
в каждом из подразделений. В 2006-м мы оптимизировали структуру – все стало
существенно проще. Оказалось, что директор представительства, обязательная
1
Вольная трактовка «Бритвы Оккама» (Закона достаточного основания) – методологического принципа, получившего название по имени английского монаха и философа Уильяма Оккама (1285–1349), в упро- щенном виде гласящего: «Не следует множить сущее без необходимости».
2
См. п. 9.2 «Аутсорсинг и специализация».
194
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
единица по законодательству, для нашей модели бизнеса была просто не нужна
и даже вредна.
Мы смогли сократить персонал в 2 раза без снижения темпов роста продаж
и открыть 2 новых направления бизнеса без расширения штата. До сих пор у ГК
EXTERNET при трех формально существующих представительствах ни в одном
из них нет директора. Советую всем строить структуру управления исходя
из логики бизнеса и функциональных потребностей, а не потому что “так
принято”».
5.3. Положение о компании
Это основной документ организации. Он отвечает на вопросы «Зачем компания соб- ственнику» и «Как она работает». Фактически это ее принципиальная схема, взгляд на нее с позиции владельца и топ-менеджеров.
Структура положения о компании может быть любой, но, по опыту, в нее есть смысл внести:
•
назначение, задачи и, возможно, функции компании;
•
видение, цели, стратегию, политики компании;
•
ландшафт процессов, схемы ключевых бизнес-процессов;
•
органиграмму;
•
ключевые показатели работы компании.
То есть это как бы контейнер, в который собраны основные документы компании, опи- сание ее архитектуры на верхнем уровне
1
Можно включать и другие разделы, а можно ограничиться назначением и задачами, оставив все остальное в отдельных документах. Вообще положение о компании – документ необязательный, но весьма полезный: его создание помогает прояснить много важных вопросов.
Напомню, что чем проще архитектура вашего бизнеса и документация, которая ее опи- сывает, тем лучше.
Цель наведения порядка в бизнесе – облегчать управление, а не на- оборот. Не стоит впадать в идеализм
2
. Сила в простоте!
Назначение, задачи, функции
Назначение – это ответ на вопрос, зачем компания нужна ее хозяину
3
. Но не в обще- философском смысле (на это есть миссия), а прагматично.
1
См. п 7.2 «Управление архитектурой бизнеса».
2
См. п 8.2 «О вреде идеализма» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить».
3
См. п. 1.1 «Компания глазами владельца».
195
Глава 5. Организационная структура
Задачи – это основные направления действий, которые нужны, чтобы компания вы- полняла свое назначение.
Функции – детализация задач: конкретные действия, которые необходимы для их ре- ализации. Это необязательный уровень.
Все три элемента логически связаны в пирамиду (рис. 59).
Назначение
Задача 1
Функция 1
Функция 1
Функция N
Функция N
Задача N
Рисунок 59. Логическая пирамида: назначение – задачи – функции
Назначение, задачи и функции, как правило, остаются неизменными длительный период времени (особенно назначение и задачи) и могут корректироваться раз в несколько лет при кардинальной перестройке компании, в отличие от краткосрочных и среднесрочных целей.
Остальные элементы положения о компании мы рассматривали в предыдущих главах.
Пример:
Назначение компании:
получение выгоды для собственников и сотрудников путем
оказания качественных услуг клиентам в сфере аудита.
Задачи компании:
1. Достижение лидерства в сфере аудита в европейской части РФ.
2. Удовлетворение потребностей клиентов.
3. Стандартизация и развитие аудиторских услуг в РФ.
4. Повышение эффективности своей работы.
Функции компании:
В области достижения лидерства в сфере аудита в европейской части РФ:
1. Развитие филиальной и франчайзинговой сети.
2. Увеличение производственных мощностей.
3. Увеличение и качественное развитие клиентской базы.
В области удовлетворения потребностей клиентов:
1. Качественное оказание услуг.
2. Развитие комплексных услуг.
3. Создание новых и развитие существующих услуг.