Файл: Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе.pdf
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 05.12.2023
Просмотров: 467
Скачиваний: 4
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
204
Бизнес-система. Итоги
Суть любого бизнеса –
процессы и проекты. Именно они определяют, как работает бизнес. Процессы циклически повторяются. Проекты в той или иной степени уникальны и ограничены во времени.
Важно
понять, описать и отладить процессы и проекты компании. Это даст вам повы- шение качества работ, снижение себестоимости, уменьшение роли человеческого фактора, возможность использовать более «дешевый» персонал, повышение удовлетворенности клиентов. А значит –
1 ... 22 23 24 25 26 27 28 29 ... 51
рост эффективности бизнеса и прибыли.
«Автоматизация» повседневной рутины позволяет собственнику и ключевым людям заниматься развитием, стать
свободнее и счастливее.
В первую очередь описывают и улучшают
основные процессы – те, которые приносят клиенту ценность, а вам – выгоду. Помимо них важны следующие процессы: вспомогатель- ные, управленческие, совершенствования.
Этапы работы с процессами: выделяем процессы, описываем их схемой верхнего уровня
(шапка и тело), раскрываем «матрешки», SIPOC (если нужно!), детализируем шаги. Выбираем
разумный уровень детализации: нет самоцели описать все до мелочей.
Удобно по мере описания процессов сразу улучшать их.
В каждом процессе важно определить, кто будет выполнять роли
архитектора (АП) и
руководителя (РП). Это законодательная и исполнительная власть.
Внутри компании и между компаниями выстраиваются цепочки
«клиент – поставщик».
Их выстраивание и отладка – основа улучшения бизнеса. Задача внутренних и внешних поставщиков –
удовлетворять своих клиентов.
При
внедрении новых процессов (и других изменений) движемся эволюционно: про- рабатываем в команде, «доводим до ума» на отдельном участке компании, а затем транс- лируем на весь бизнес. Важно грамотно проводить
внедрение.
Необходимо
управлять архитектурой компании: поддерживать ее целостность и акту- альность. Документация должна быть максимально компактной.
Каждый
проект уникален. Чтобы ими управлять, нужно привести их в систему.
Для начала важно составить
реестр всех проектов компании. А также описать типичный
жизненный цикл проекта в вашей компании. В любом проекте есть фазы: инициация, планирование, реализация и завершение. Они могут выполняться отчасти параллельно.
Ключевые параметры проекта – цель, сроки, бюджет и качество. Они зависят друг от друга. Необходимо их четко задать, а также зафиксировать критерии оценки успеш- ности проекта.
205
Бизнес-система. Итоги
В проекте выделяют
роли. Они вре´менные, в отличие от должностей. Ключевая роль –
руководитель проекта.
На фазе
инициации проекта решают, нужно ли его запускать. Часто этот этап пропу- скают, что оборачивается колоссальными потерями ресурсов. Желательно все ключевые параметры проекта свести в краткий Устав и утвердить его у высшего руководства.
От качества
планирования проекта во многом зависит его успешность. Планирование про- исходит не только в начале проекта, но и по ходу выполнения, т. к. проект постоянно меняется.
Основа планирования –
декомпозиция проекта – выполняется при помощи WBS.
Сроки планируют, используя: план по вехам, сетевой график и метод критического пути, а также диаграмму Гантта.
Следующий этап – планирование
ресурсов, а затем – финансов.
Проект
оптимизируют по срокам, ресурсам, финансам и качеству, добиваясь их опти- мального соотношения.
Доход при выполнении проектов – это плата за
риск. Рисками важно управлять. Сначала их выявляют, затем оценивают и выделяют главные, а после этого разрабатывают план предотвращения и реагирования. Основные стратегии: принятие, избежание, минимизация, в т. ч. передача. По ходу проекта стремятся предотвратить риски, осуществляя их монито- ринг и реагируя на признаки приближения.
Проект сильно зависит от
поставщиков и подрядчиков. Нужно их грамотно отбирать в ходе честного конкурса: на основе системы критериев, а не только минимальной цены.
Важно разработать систему контрактации и ценообразования.
Для успеха проекта важно правильно спроектировать его
оргструктуру, которая может быть: функциональная, проектная или матричная (самая современная). Желательно фор- мализовать систему распределения ресурсов. А также – мотивацию персонала компании, участвующего в проектах.
Для фиксации, кто и за что отвечает в проекте, используют
матрицу ответственности.
Также важно управлять
коммуникациями, особенно в проектах, распределенных в про- странстве.
Все планы проекта объединяют в
cводный план, который желательно утвердить у выс- шего руководства.
На фазе
реализации проекта нужно организовать его выполнение, контролировать и
управлять изменениями. Желательно формализовать эти процедуры, иначе возникает хаос.
На фазе
завершения важно подвести итоги, принять решения по команде проекта, за- крыть все «хвосты». Если проект делается для внешнего заказчика, то нужно сдать ему результаты и получить окончательную оплату.
В крупных и средних компаниях создают
КСУП, которая содержит методологию управ- ления проектами. Также создают такие органы как проектный офис и проектный комитет.
Полезны
модели зрелости управления проектами.
Оргструктура показывает подчиненность, кто за что отвечает. Часто ее считают ос- новой компании, однако это лишь статическая
территория, в которой работают процессы и проекты.
206
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
Когда определились с целями и стратегией бизнеса, улучшайте систему:
процессы
(проекты),
структура, снова процессы и т. д. Изменяйте структуру аккуратно, не рубите с плеча.
Структуру описывают документами: органиграмма, положение о компании, положение о подразделении, должностная инструкция. Положения и ДИ похожи: назначение, зада- чи, функции. Функции – «нарезка» из процессов, лучше их не расписывать, а
сослаться
на процессы.
Можете применять также
ролевые инструкции.
Бизнес‑система. Итоги. Практическое задание 84
Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий данного раздела.
Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время.
Раздел III
Люди
в бизнес-системе
208
Глава 6
Персонал
К девятому изданию. Подход к управлению персоналом, описанный в этой книге –
довольно жесткий.
Сейчас я считаю, что люди – это не просто «станки» и «шестеренки» бизнес-си-
стемы, а скорее ваши партнеры, соратники на пути развития Дела. Это относится
и к топ-менеджерам, и к простым рабочим. Допустите мысль, что такое возможно.
Цель управления людьми – не только получать от них максимальную отдачу,
но и создавать в компании здоровую атмосферу, в которой люди эффективно, увле-
ченно и с радостью работают годами. Чтобы компания была не просто бездушным
механизмом (пусть и «швейцарскими часами»), а живым саморазвивающимся организмом.
Для стратегически мыслящего собственника в этом много выгод.
За прошедшие годы нам удалось сильно продвинуться на данном пути вместе с ком-
паниями-клиентами. Подробнее – в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить
и внедрить. Практикум».
При этом все инструменты, описанные в книге, которую вы читаете – примени-
мы и дают хорошие результаты. Это крепкое основание для более высоких материй.
Как хорошая общефизическая подготовка человека – основа в любом спорте.
* * *
Как говорится, «кадры решают все». Действительно, руководители и сотрудники могут как поднять ваш бизнес на новые высоты, так и помочь ему развалиться. Неудивительно, что многие руководители считают персонал одним из самых больных мест в компании, несмотря на то что, по сути, это один из самых ценных ее ресурсов. Как сказал мне один владелец компании:
«Бизнес – это очень простая вещь. Единственная большая проблема
в нем – это люди».
В этой главе я дам вам четкие технологии, как:
•
нанять толковых сотрудников, причем недорого;
•
добиться того, чтобы они делали то, что вам нужно, желательно с энтузиазмом; не переплачивать им, и чтобы при этом они были довольны;
•
создать здоровую рабочую атмосферу в компании;
•
обратить «человеческий фактор» на пользу бизнесу;
•
направить энергию людей в рабочее русло;
•
обучать персонал, но не платить за это бешеные деньги;
•
и многое другое…
209
Глава 6. Персонал
Основная задача в области HR – обеспечить бизнес необходимым количеством под- ходящего персонала и достичь максимальной отдачи от него при минимально приемлемых затратах. Обеспечить независимость компании от конкретных сотрудников.
Заводу нужны станки, бизнесу – люди. А главный показатель в области управления персоналом –
прибыль на одного сотрудника. Остальные вторичны. Сравните «прибыль на сотрудника» своей компании с конкурентами – и вы поймете, где управление персоналом выстроено лучше. Иногда отличие бывает многократным
1
Цель менеджера по персоналу или того, кто выполняет его функции, – увеличивать этот показатель. Все остальное, что он делает (от найма сотрудников до развития корпо- ративной культуры), лишь вспомогательные средства для решения вышеописанной задачи.
6.1. Мифы и принципы
В России к персоналу относятся очень странно. Например, можно встретить весьма
противоречивые убеждения
2
, причем часто в голове у одного и того же человека.
•
Персонал – это наше все, каждый сотрудник на вес золота.
•
Незаменимых людей не бывает, под дверью стои´т очередь желающих работать.
•
На рынке кадровый голод. Нормальных сотрудников не найти, а если они и есть,
то хотят огромную зарплату.
•
Люди должны за копейки и с энтузиазмом трудиться на благо родной компании,
быть благодарны ей за такую возможность.
•
Сделаю своим людям высокие оклады, чтобы хорошо работали.
•
Сотрудникам нельзя верить – кинут при первой же возможности.
•
Найму настоящих профессионалов и буду спать спокойно.
•
Проще все сделать самому – разве можно что-то доверить этим… (в зависимости
от уровня культуры говорящего).
•
И так далее…
Практическое задание 85
Прежде чем читать дальше, ответьте себе на три вопроса:
• Какие проблемы есть в вашей компании в области управления людьми? Чем бо‑
лее полный список вы напишете, тем лучше.
1
См. пример в п. 1.1.4 «Эффективность бизнеса. Идеальный бизнес».
2
Замечу, что многие из этих мифов активно подпитываются «профессиональными» менеджерами по персо- налу. Как я уже отмечал, эта книга написана исключительно с позиций владельца бизнеса и его интересов.
А что делать с «профессионалами» – решать вам. Функция «управления персоналом» – критически важная для бизнеса. Однако мое твердое убеждение состоит в том, что большую ее часть должны брать на себя руководители разного уровня. Потому что многие задачи могут реально выполнить только они. Для этого им нужен некоторый ликбез, например прочтение данной главы и практическая тренировка в применении изложенных здесь методов.
210
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
• Какие убеждения и предрассудки в этой области есть у вас и ваших коллег‑
руководителей?
• Ну и наконец: как связаны проблемы с вашими убеждениями?
Еще меня всегда поражает, сколько времени возятся многие руководители со своими подчиненными и при этом сколь неэффективно, нетехнологично это делают. Зачем?
В противовес вышеизложенным мифам я предлагаю
ряд тезисов, на которых будет строиться эта глава. Они применимы и к топ-менеджерам, и к рабочим. Да и к владельцам бизнеса – тоже.
•
Персонал – один из самых ценных ресурсов компании.
•
Люди – это такие же части системы, как, например, станки. Только с некоторой спе- цификой. Они: а) имеют свое мнение и б) нерациональны
1
Если все организовать правильно, то люди лучше станков за счет своей гибкости. Од- нако нужны специальные технологии, чтобы
построить высоконадежную систему из не-
надежных элементов.
•
«Правильные люди делают правильные вещи»: берем подходящих кандидатов и вы- ращиваем из них качественных сотрудников.
•
Сотрудники – это наши союзники, а не враги. В каждом из них есть огромный по- тенциал, который можно обратить на пользу бизнесу и человеку.
•
Каждый сотрудник должен в рамках компании работать на себя, принося при этом максимальную пользу бизнесу. С удовольствием и без «фиги в кармане».
•
Люди должны зарабатывать свои деньги, а не просто получать их.
•
Знания – ценнейший актив бизнеса. Мы активно взращиваем их, получаем от людей, передаем другим сотрудникам.
6.2. Потребность компании в персонале
Как вы думаете, с чего начинается работа с сотрудниками? С размещения объявлений в Интернете и газетах? Или с разработки схемы мотивации?
Конечно, нет: все это будет позже. Перво-наперво вам надо максимально точно опре- делить,
какие люди нужны и сколько.
Откуда можно взять такую информацию? Думаю, вы уже догадались. Конечно, из биз- нес-процессов и проектов. Не из оргструктуры же!
2
Как процесс дает нам эту информацию? Возьмем такую, казалось бы, понятную всем должность как продавец. Продавцы бывают разные, например:
1
Особенно наши соотечественники…
2
См. главы 3–5.
211
Глава 6. Персонал
•
продают в розницу физлицам, или занимаются оптовыми продажами корпоратив-
ным клиентам, или ведут эксклюзивные крупные контракты;
•
работают с простыми или сложными товарами / услугами;
•
обслуживают уже сложившихся постоянных клиентов компании;
•
помогают выбрать и / или «отпускают» товар клиентам, приходящим в мага-
зин / салон;
•
принимают входящие звонки от клиентов и выставляют счета;
•
звонят потенциальным клиентам сами (делают холодные звонки);
•
ходят по офисам клиентов, предлагая товары и услуги своей компании;
•
не только продают товар, но и строят свою агентскую сеть («многоуровневый
маркетинг»);
•
отвечают или нет за дебиторскую задолженность клиентов;
•
работают или нет с рекламациями клиентов, и так далее…
Между всеми ними есть разница, не так ли? А должность-то называется одинаково
1
…
Итак, нам надо понять, как именно устроена работа того или иного сотрудника, а зна- чит, и то, каким ему необходимо быть. Процессы, в которых участвует данный сотрудник, дают нам такую информацию.
Таким образом, мы выходим на
профиль требований к данной должности
2
. Что нас интересует? В HR-практике сложилась следующая структура профиля.
•
Знания, т. е. та информация, которой сотрудник должен владеть. Например, знать
каталог товаров компании, Гражданский кодекс РФ.
•
Навыки / умения. В разных источниках есть разные трактовки этих терминов, однако, по сути, это то, что человек должен уметь делать на практике. Например, убеждать
клиентов, составлять баланс предприятия, водить легковую машину.
•
Личные качества. Для одной работы нужна усидчивость и исполнительность,
а для другой – инициатива и креатив.
•
Формальные (анкетные) данные. Такие как пол, возраст, наличие высшего образо-
вания, опыт работы и т. д.
3
Подобные параметры называются «компетенции» (должности, кандидата).
Пример 78.
Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании: «Мы
начали внедрение управления персоналом на основе компетенций около года на-
зад. Инициативная группа отобрала четыре ключевые компетенции, которые
мы стремимся выявлять у кандидатов и развивать у сотрудников: ориентация
1
В нескольких компаниях с нашей подачи продавцов разделяют на несколько должностей для более эф- фективного управления ими. И вам советую.
2
Иногда говорят «профиль должности».
3
Замечу, что с точки зрения трудового права вы не имеете права указывать в объявлении о найме такие требования как национальность, пол и прочие «неполиткорректные» признаки, а также на их основании отказывать кандидатам. Если кто-то из них обидится и подаст на вас в суд, у вас есть все шансы его проиграть.