Файл: Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе.pdf

ВУЗ: Не указан

Категория: Не указан

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 05.12.2023

Просмотров: 467

Скачиваний: 4

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

204
Бизнес-система. Итоги
Суть любого бизнеса –
процессы и проекты. Именно они определяют, как работает бизнес. Процессы циклически повторяются. Проекты в той или иной степени уникальны и ограничены во времени.
Важно
понять, описать и отладить процессы и проекты компании. Это даст вам повы- шение качества работ, снижение себестоимости, уменьшение роли человеческого фактора, возможность использовать более «дешевый» персонал, повышение удовлетворенности клиентов. А значит –
1   ...   22   23   24   25   26   27   28   29   ...   51

рост эффективности бизнеса и прибыли.
«Автоматизация» повседневной рутины позволяет собственнику и ключевым людям заниматься развитием, стать
свободнее и счастливее.
В первую очередь описывают и улучшают
основные процессы – те, которые приносят клиенту ценность, а вам – выгоду. Помимо них важны следующие процессы: вспомогатель- ные, управленческие, совершенствования.
Этапы работы с процессами: выделяем процессы, описываем их схемой верхнего уровня
(шапка и тело), раскрываем «матрешки», SIPOC (если нужно!), детализируем шаги. Выбираем
разумный уровень детализации: нет самоцели описать все до мелочей.
Удобно по мере описания процессов сразу улучшать их.
В каждом процессе важно определить, кто будет выполнять роли
архитектора (АП) и
руководителя (РП). Это законодательная и исполнительная власть.
Внутри компании и между компаниями выстраиваются цепочки
«клиентпоставщик».
Их выстраивание и отладка – основа улучшения бизнеса. Задача внутренних и внешних поставщиков –
удовлетворять своих клиентов.
При
внедрении новых процессов (и других изменений) движемся эволюционно: про- рабатываем в команде, «доводим до ума» на отдельном участке компании, а затем транс- лируем на весь бизнес. Важно грамотно проводить
внедрение.
Необходимо
управлять архитектурой компании: поддерживать ее целостность и акту- альность. Документация должна быть максимально компактной.
Каждый
проект уникален. Чтобы ими управлять, нужно привести их в систему.
Для начала важно составить
реестр всех проектов компании. А также описать типичный
жизненный цикл проекта в вашей компании. В любом проекте есть фазы: инициация, планирование, реализация и завершение. Они могут выполняться отчасти параллельно.
Ключевые параметры проекта – цель, сроки, бюджет и качество. Они зависят друг от друга. Необходимо их четко задать, а также зафиксировать критерии оценки успеш- ности проекта.

205
Бизнес-система. Итоги
В проекте выделяют
роли. Они вре´менные, в отличие от должностей. Ключевая роль –
руководитель проекта.
На фазе
инициации проекта решают, нужно ли его запускать. Часто этот этап пропу- скают, что оборачивается колоссальными потерями ресурсов. Желательно все ключевые параметры проекта свести в краткий Устав и утвердить его у высшего руководства.
От качества
планирования проекта во многом зависит его успешность. Планирование про- исходит не только в начале проекта, но и по ходу выполнения, т. к. проект постоянно меняется.
Основа планирования –
декомпозиция проекта – выполняется при помощи WBS.
Сроки планируют, используя: план по вехам, сетевой график и метод критического пути, а также диаграмму Гантта.
Следующий этап – планирование
ресурсов, а затем – финансов.
Проект
оптимизируют по срокам, ресурсам, финансам и качеству, добиваясь их опти- мального соотношения.
Доход при выполнении проектов – это плата за
риск. Рисками важно управлять. Сначала их выявляют, затем оценивают и выделяют главные, а после этого разрабатывают план предотвращения и реагирования. Основные стратегии: принятие, избежание, минимизация, в т. ч. передача. По ходу проекта стремятся предотвратить риски, осуществляя их монито- ринг и реагируя на признаки приближения.
Проект сильно зависит от
поставщиков и подрядчиков. Нужно их грамотно отбирать в ходе честного конкурса: на основе системы критериев, а не только минимальной цены.
Важно разработать систему контрактации и ценообразования.
Для успеха проекта важно правильно спроектировать его
оргструктуру, которая может быть: функциональная, проектная или матричная (самая современная). Желательно фор- мализовать систему распределения ресурсов. А также – мотивацию персонала компании, участвующего в проектах.
Для фиксации, кто и за что отвечает в проекте, используют
матрицу ответственности.
Также важно управлять
коммуникациями, особенно в проектах, распределенных в про- странстве.
Все планы проекта объединяют в
cводный план, который желательно утвердить у выс- шего руководства.
На фазе
реализации проекта нужно организовать его выполнение, контролировать и
управлять изменениями. Желательно формализовать эти процедуры, иначе возникает хаос.
На фазе
завершения важно подвести итоги, принять решения по команде проекта, за- крыть все «хвосты». Если проект делается для внешнего заказчика, то нужно сдать ему результаты и получить окончательную оплату.
В крупных и средних компаниях создают
КСУП, которая содержит методологию управ- ления проектами. Также создают такие органы как проектный офис и проектный комитет.
Полезны
модели зрелости управления проектами.
Оргструктура показывает подчиненность, кто за что отвечает. Часто ее считают ос- новой компании, однако это лишь статическая
территория, в которой работают процессы и проекты.


206
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
Когда определились с целями и стратегией бизнеса, улучшайте систему:
процессы
(проекты),
структура, снова процессы и т. д. Изменяйте структуру аккуратно, не рубите с плеча.
Структуру описывают документами: органиграмма, положение о компании, положение о подразделении, должностная инструкция. Положения и ДИ похожи: назначение, зада- чи, функции. Функции – «нарезка» из процессов, лучше их не расписывать, а
сослаться
на процессы.
Можете применять также
ролевые инструкции.
Бизнес‑система. Итоги. Практическое задание 84
Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий данного раздела.
Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время.

Раздел III
Люди
в бизнес-системе

208
Глава 6
Персонал
К девятому изданию. Подход к управлению персоналом, описанный в этой книге –
довольно жесткий.
Сейчас я считаю, что люди – это не просто «станки» и «шестеренки» бизнес-си-
стемы, а скорее ваши партнеры, соратники на пути развития Дела. Это относится
и к топ-менеджерам, и к простым рабочим. Допустите мысль, что такое возможно.
Цель управления людьми – не только получать от них максимальную отдачу,
но и создавать в компании здоровую атмосферу, в которой люди эффективно, увле-
ченно и с радостью работают годами. Чтобы компания была не просто бездушным
механизмом (пусть и «швейцарскими часами»), а живым саморазвивающимся организмом.
Для стратегически мыслящего собственника в этом много выгод.
За прошедшие годы нам удалось сильно продвинуться на данном пути вместе с ком-
паниями-клиентами. Подробнее – в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить
и внедрить. Практикум».
При этом все инструменты, описанные в книге, которую вы читаете – примени-
мы и дают хорошие результаты. Это крепкое основание для более высоких материй.
Как хорошая общефизическая подготовка человека – основа в любом спорте.
* * *
Как говорится, «кадры решают все». Действительно, руководители и сотрудники могут как поднять ваш бизнес на новые высоты, так и помочь ему развалиться. Неудивительно, что многие руководители считают персонал одним из самых больных мест в компании, несмотря на то что, по сути, это один из самых ценных ее ресурсов. Как сказал мне один владелец компании:
«Бизнес – это очень простая вещь. Единственная большая проблема
в нем – это люди».
В этой главе я дам вам четкие технологии, как:

нанять толковых сотрудников, причем недорого;

добиться того, чтобы они делали то, что вам нужно, желательно с энтузиазмом; не переплачивать им, и чтобы при этом они были довольны;

создать здоровую рабочую атмосферу в компании;

обратить «человеческий фактор» на пользу бизнесу;

направить энергию людей в рабочее русло;

обучать персонал, но не платить за это бешеные деньги;

и многое другое…


209
Глава 6. Персонал
Основная задача в области HR – обеспечить бизнес необходимым количеством под- ходящего персонала и достичь максимальной отдачи от него при минимально приемлемых затратах. Обеспечить независимость компании от конкретных сотрудников.
Заводу нужны станки, бизнесу – люди. А главный показатель в области управления персоналом –
прибыль на одного сотрудника. Остальные вторичны. Сравните «прибыль на сотрудника» своей компании с конкурентами – и вы поймете, где управление персоналом выстроено лучше. Иногда отличие бывает многократным
1
Цель менеджера по персоналу или того, кто выполняет его функции, – увеличивать этот показатель. Все остальное, что он делает (от найма сотрудников до развития корпо- ративной культуры), лишь вспомогательные средства для решения вышеописанной задачи.
6.1. Мифы и принципы
В России к персоналу относятся очень странно. Например, можно встретить весьма
противоречивые убеждения
2
, причем часто в голове у одного и того же человека.

Персонал – это наше все, каждый сотрудник на вес золота.

Незаменимых людей не бывает, под дверью стои´т очередь желающих работать.

На рынке кадровый голод. Нормальных сотрудников не найти, а если они и есть,
то хотят огромную зарплату.

Люди должны за копейки и с энтузиазмом трудиться на благо родной компании,
быть благодарны ей за такую возможность.

Сделаю своим людям высокие оклады, чтобы хорошо работали.

Сотрудникам нельзя верить – кинут при первой же возможности.

Найму настоящих профессионалов и буду спать спокойно.

Проще все сделать самому – разве можно что-то доверить этим… (в зависимости
от уровня культуры говорящего).

И так далее…
Практическое задание 85
Прежде чем читать дальше, ответьте себе на три вопроса:
• Какие проблемы есть в вашей компании в области управления людьми? Чем бо‑
лее полный список вы напишете, тем лучше.
1
См. пример в п. 1.1.4 «Эффективность бизнеса. Идеальный бизнес».
2
Замечу, что многие из этих мифов активно подпитываются «профессиональными» менеджерами по персо- налу. Как я уже отмечал, эта книга написана исключительно с позиций владельца бизнеса и его интересов.
А что делать с «профессионалами» – решать вам. Функция «управления персоналом» – критически важная для бизнеса. Однако мое твердое убеждение состоит в том, что большую ее часть должны брать на себя руководители разного уровня. Потому что многие задачи могут реально выполнить только они. Для этого им нужен некоторый ликбез, например прочтение данной главы и практическая тренировка в применении изложенных здесь методов.


210
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
• Какие убеждения и предрассудки в этой области есть у вас и ваших коллег‑
руководителей?
• Ну и наконец: как связаны проблемы с вашими убеждениями?
Еще меня всегда поражает, сколько времени возятся многие руководители со своими подчиненными и при этом сколь неэффективно, нетехнологично это делают. Зачем?
В противовес вышеизложенным мифам я предлагаю
ряд тезисов, на которых будет строиться эта глава. Они применимы и к топ-менеджерам, и к рабочим. Да и к владельцам бизнеса – тоже.

Персонал – один из самых ценных ресурсов компании.

Люди – это такие же части системы, как, например, станки. Только с некоторой спе- цификой. Они: а) имеют свое мнение и б) нерациональны
1
Если все организовать правильно, то люди лучше станков за счет своей гибкости. Од- нако нужны специальные технологии, чтобы
построить высоконадежную систему из не-
надежных элементов.

«Правильные люди делают правильные вещи»: берем подходящих кандидатов и вы- ращиваем из них качественных сотрудников.

Сотрудники – это наши союзники, а не враги. В каждом из них есть огромный по- тенциал, который можно обратить на пользу бизнесу и человеку.

Каждый сотрудник должен в рамках компании работать на себя, принося при этом максимальную пользу бизнесу. С удовольствием и без «фиги в кармане».

Люди должны зарабатывать свои деньги, а не просто получать их.

Знания – ценнейший актив бизнеса. Мы активно взращиваем их, получаем от людей, передаем другим сотрудникам.
6.2. Потребность компании в персонале
Как вы думаете, с чего начинается работа с сотрудниками? С размещения объявлений в Интернете и газетах? Или с разработки схемы мотивации?
Конечно, нет: все это будет позже. Перво-наперво вам надо максимально точно опре- делить,
какие люди нужны и сколько.
Откуда можно взять такую информацию? Думаю, вы уже догадались. Конечно, из биз- нес-процессов и проектов. Не из оргструктуры же!
2
Как процесс дает нам эту информацию? Возьмем такую, казалось бы, понятную всем должность как продавец. Продавцы бывают разные, например:
1
Особенно наши соотечественники…
2
См. главы 3–5.

211
Глава 6. Персонал

продают в розницу физлицам, или занимаются оптовыми продажами корпоратив-
ным клиентам, или ведут эксклюзивные крупные контракты;

работают с простыми или сложными товарами / услугами;

обслуживают уже сложившихся постоянных клиентов компании;

помогают выбрать и / или «отпускают» товар клиентам, приходящим в мага-
зин / салон;

принимают входящие звонки от клиентов и выставляют счета;

звонят потенциальным клиентам сами (делают холодные звонки);

ходят по офисам клиентов, предлагая товары и услуги своей компании;

не только продают товар, но и строят свою агентскую сеть («многоуровневый
маркетинг»);

отвечают или нет за дебиторскую задолженность клиентов;

работают или нет с рекламациями клиентов, и так далее…
Между всеми ними есть разница, не так ли? А должность-то называется одинаково
1

Итак, нам надо понять, как именно устроена работа того или иного сотрудника, а зна- чит, и то, каким ему необходимо быть. Процессы, в которых участвует данный сотрудник, дают нам такую информацию.
Таким образом, мы выходим на
профиль требований к данной должности
2
. Что нас интересует? В HR-практике сложилась следующая структура профиля.

Знания, т. е. та информация, которой сотрудник должен владеть. Например, знать
каталог товаров компании, Гражданский кодекс РФ.

Навыки / умения. В разных источниках есть разные трактовки этих терминов, однако, по сути, это то, что человек должен уметь делать на практике. Например, убеждать
клиентов, составлять баланс предприятия, водить легковую машину.

Личные качества. Для одной работы нужна усидчивость и исполнительность,
а для другой – инициатива и креатив.

Формальные (анкетные) данные. Такие как пол, возраст, наличие высшего образо-
вания, опыт работы и т. д.
3
Подобные параметры называются «компетенции» (должности, кандидата).
Пример 78.
Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании: «Мы
начали внедрение управления персоналом на основе компетенций около года на-
зад. Инициативная группа отобрала четыре ключевые компетенции, которые
мы стремимся выявлять у кандидатов и развивать у сотрудников: ориентация
1
В нескольких компаниях с нашей подачи продавцов разделяют на несколько должностей для более эф- фективного управления ими. И вам советую.
2
Иногда говорят «профиль должности».
3
Замечу, что с точки зрения трудового права вы не имеете права указывать в объявлении о найме такие требования как национальность, пол и прочие «неполиткорректные» признаки, а также на их основании отказывать кандидатам. Если кто-то из них обидится и подаст на вас в суд, у вас есть все шансы его проиграть.