Файл: Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе.pdf

196
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
Практическое задание 80
Сформулируйте назначение, задачи и функции своей компании.
Поскольку это основа компании, здесь каждое слово – на вес золота. Формули‑
руйте свои мысли максимально точно. Напоминаю, что Заказчик этой работы – собственник бизнеса.
В итоге у вас должна получиться легкая, целостная непротиворечивая конструкция, в которой 3–5 задач работают на реализацию назначения компании, а на каждую из задач приходится по несколько (до семи) функций.
Впрочем, спускаться ли до уровня функций, решать вам. Польза от любого дей‑
ствия должна превышать затраты времени и сил.
5.4. Положения о подразделениях
Если уж в компании есть некоторое подразделение, то нам важно понимать, зачем оно нужно и как работает.
Структура положения о подразделении обычно такова:
1. Общие положения.
2. Назначение, задачи и функции подразделения.
2.1. Назначение.
2.2. Задачи.
2.3. Функции (если хотите).
3. Основные показатели работы подразделения.
4. Организационная структура подразделения.
5. Взаимодействие с другими подразделениями компании.
6. Права.
7. Ответственность.
8. Внесение изменений.
Рассмотрим разделы подробнее.
Общие положения. Это формальный раздел. Вот как он может выглядеть:
1.1. Коммерческая служба является структурным подразделением ООО «ABC» (да-
лее – Компания).
1.2. Коммерческая служба создана на основании приказа №123 от 15 ноября 2007 года.
1.3. Подразделение возглавляется Коммерческим директором.
1.4. Коммерческий директор в своей работе непосредственно подчиняется Генераль-
ному директору.
1.5. Коммерческий директор назначается и освобождается от должности приказом
Генерального директора.
1.6. Коммерческий директор в своей работе руководствуется действующим законо-
дательством РФ, настоящим Положением, своей должностной инструкцией, приказами

197
Глава 5. Организационная структура
и распоряжениями Генерального директора, планом работ, утвержденным Генеральным
директором, правилами внутреннего трудового распорядка, правилами по охране труда,
технике безопасности, пожарной безопасности, действующими на предприятии.
1.7. В период отсутствия Коммерческого директора или временной невозможности
исполнения им своих обязанностей руководство Службой осуществляет сотрудник
Коммерческой службы, назначаемый Коммерческим директором.
1.8. На работников подразделения распространяются действующие в Компании
системы оплаты труда.
Назначение, задачи и функции подразделения. Этот раздел – ключевой
1
. Он создается по аналогии с тем, что мы рассматривали выше, когда обсуждали положение о компании.
Тут есть ряд
нюансов. Хочу напомнить, что это не просто слова: вам потом жить по этим документам. Иначе зачем их делать? Поэтому относитесь к ним вдумчиво.
Назначение – это ответ генерального директора компании на вопрос «
Зачем мне нужно
это подразделение?» Будьте внимательны. Например, можно написать, что назначение коммерческой службы – продажа услуг. Однако вы уверены, что такая формулировка не приведет бизнес к работе «в ноль» или даже разорению? Ведь продавать можно и ниже себестоимости, а можно впаривать свою продукцию так, что клиенты вас возненавидят…
Рекомендую проектировать / улучшать архитектуру бизнеса

198
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
и подразделениями, максимум задач решались непосредственно на уровне исполнителей без лишних согласований с верхами.
В функциях полезно завести раздел «прочее», куда можно включить несколько функций, не относящихся ни к одной задаче. Только смотрите, чтобы их было не больше трех. Если
«прочего» слишком много, значит, вы что-то логически не доработали.
Далее.
Источником задач и функций являются сделанные ранее описания бизнес-про- цессов. Пройдите по ним, обращая внимание на ответственных и исполнителей, указанных в шагах процессов, а также на их внутренних клиентов и поставщиков. Всем ли из них вы вписали соответствующие функции в положения и должностные инструкции? Ведь, по сути, если мы при проектировании бизнеса идем от процессов, то
и положения, и должностные
инструкции – это искусственные «нарезки» из процессов, которые показывают каждому
подразделению и сотруднику, чем он должен заниматься. В идеале они не нужны, а со- трудники работают на основе схем бизнес-процессов.
Держите схемы процессов под рукой, при изменениях в них корректируйте затронутые положения и должностные инструкции. И наоборот.
В последние годы мы
не рекомендуем клиентам расписывать функции подразделений и должностей. Почему? Ответ в нескольких предыдущих абзацах. На мой взгляд, это типичная
«му´да» – работа, не добавляющая ценности: делать, переделывать, и так до бесконечности.
Основные показатели работы подразделения. Мы детально обсуждали показатели в п. 3.3.4.2 «Количественные и качественные показатели процессов». Однако если вы все еще мыслите категориями подразделений и должностей, вам не обойтись без показателей для оценки их работы. Они применяются как для анализа эффективности работы, так и для материальной мотивации сотрудников
1
Организационная структура подразделения. Это фрагмент оргструктуры компании.
Возможно, разрисованный более детально.
Взаимодействие с другими подразделениями компании. Здесь в виде матрицы рас- писывают, что и от кого данное подразделение принимает и кому передает. Однако это очень спорный раздел. С одной стороны, он полезен. А с другой – его создание настолько трудоемко, что, на мой взгляд, нецелесообразно. Ну может быть для очень стабильного бизнеса, в котором не используются процессный подход и проектное управление…
Права. Описываются права руководителя подразделения. Например, нанимать сотруд- ников или премировать / депремировать их. Права, одинаковые для всех подразделений, есть смысл вынести в некий общий документ по компании, а сюда включать только то, что специфично для данного подразделения.
Ответственность. Обычно здесь пишут, что за работу подразделения несет ответствен- ность его руководитель. Если есть какие-то особенности, их также можно указать.
Внесение изменений. Небольшой пункт, который желательно включать во все докумен- ты компании. В нем говорится, как, кем, сколь часто производится обновление документа.
Либо это можно однократно описать в регламенте по управлению документацией компании.
1
См. п. 6.10 «Мотивация сотрудников».

199
Глава 5. Организационная структура
5.5. Должностные инструкции
По своей структуре инструкция повторяет положение о подразделении, за исключением разве что раздела про организационную структуру. Поэтому все рассуждения, приведен- ные выше про положения о подразделениях, применимы и здесь. В ДИ появляется раздел
«Требования к квалификации». Эту тему мы рассмотрим подробнее в п. 6.2 «Потребность компании в персонале».
Один нюанс: в «прочее» очень рекомендую внести пункт «Выполнение поручений и указаний своего непосредственного руководителя» – пригодится. Только потом не злоу- потребляйте им. Ведь если вам постоянно приходится управлять сотрудниками с помощью особых указаний – значит, выстроенная вами система без «пинков» не работает. Разве вы этого хотите?
* * *
И снова о
функциях сотрудника.
Даже если они описаны разумно и тщательно (что встречается нечасто), человеку все равно
не понятно, как выполнять работу: «Да, я должен делать то-то и то-то (длинный перечень). Но как?» Ответ на этот вопрос – алгоритм работы – есть только в бизнес-про- цессах и проектах.
К тому же процессы меняются, а значит, нужно
обновлять и функции – сизифов труд!
Именно поэтому я рекомендую вам постепенно уходить от детализации функций ра- ботника в пользу четких и ясных описаний процессов. А
в ДИ ссылаться на те процессы,
в работе которых сотрудник принимает участие (перечислять их).Такая конструкция, по нашему опыту, логически более правильная, простая и требует гораздо меньше сил на использование и поддержание в актуальном состоянии
1
Пример 76.
Игорь Жуков-Дуккарт, промышленный консультант по КИП, совла-
делец ООО «РУПРОМТ»: «Я согласен с автором о переходе на описание конкрет-
ных действий сотрудника вместо издания должностных инструкций. По таким
описаниям легко вводить новичков, легко стандартно работать “старичкам”,
а руководителям легче увидеть расхождения между написанным и фактическим
процессом, который изменился из-за условий работы с клиентом. Должностные
инструкции остаются как отписка перед возможной проверкой.
У нас такие описания действий составляют сами сотрудники, отвечая на во-
просы “Что я делаю сейчас?” в хронометраже. Потом добавляется взаимосвязь
дел – описание готово. Несколько отличается от идеального в голове руково-
дителя? Значит, задача выполнена наполовину – разница найдена. Мы садимся
и меняем на бумаге то, что делалось раньше, на то, что лучше делать завтра.
1
Проконсультируйтесь с хорошим юристом по трудовому праву, как оформить вашу управленческую мысль – корректно с точки зрения законодательства и выгодно для компании (на случай трудовых споров с работниками).

200
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
Это касается нюансов, а не всего описания действий. Затем – претворяем
в жизнь. Это легче, чем по памяти и по интуиции».
Пример 77.
Тамара Пайвина, владелица продовольственных магазинов: «У себя,
в небольшой компании, мы меняем должностные инструкции каждый год в январе,
постепенно расширяя обязанности сотрудников. Одновременно можно подкор-
ректировать штатное расписание с изменением названия должности наиболее
полезных сотрудников с небольшой дополнительной мотивацией. Все это позво-
ляет дисциплинировать коллектив (указывая на их обязанности по должностной
инструкции) и стимулировать их для повышения отдачи от каждого сотрудника».
Пример:
Рассмотрим, как каскадом сверху вниз происходит создание положений и должност-
ных инструкций в классическом подходе (рис. 60). Если на верхнем уровне вы все сделали
верно, то для нижних уровней это в основном механическая (хотя и важная) работа.
Коммерческая служба
Отдел продаж
Продавец
Должность 1
Другая должность
Должность N
Маркетинговый отдел
Рисунок 60. Пример структуры коммерческой службы
Положение о коммерческой службе (фрагмент)
2.1. Назначение подразделения: получение Компанией максимальной текущей и долго-
срочной выгоды.
2.2. Основные задачи:
•
участие в разработке стратегии развития Компании;
•
поиск и привлечение новых клиентов;
•
продажа услуг Компании;
•
продвижение Компании на рынке;
…
2.3. Для решения основных задач, указанных в п. 2.2, Коммерческая служба выполняет
следующие основные функции.
В области участия в разработке стратегии развития Компании:
•
участие в работе совещательных органов Компании;

201
Глава 5. Организационная структура
•
формирование и представление Генеральному директору предложений по стра-
тегии развития Компании;
…
В области продажи услуг Компании:
•
проведение переговоров с клиентами;
•
оценка текущей и будущей рентабельности клиента;
•
выставление коммерческих предложений;
•
занесение и актуализация полной информации о клиентах в базы данных Компании;
•
заключение договоров и документальное оформление сделок;
•
сдача результатов работ клиентам;
•
контроль своевременной оплаты счетов за выполненные работы и снижение де-
биторской задолженности;
•
сбор рекомендаций от клиентов;
…
Прочее:
•
консультирование сотрудников Компании в рамках своей компетентности и полно-
мочий…
Положение об отделе продаж (входит в коммерческую службу)
2.1. Назначение подразделения: выгодная продажа услуг Компании
1
.
2.2. Основные задачи
2
:
•
участие в разработке стратегии развития Компании;
•
поиск и привлечение новых клиентов;
•
продажа услуг Компании;
…
2.3. Для решения основных задач, указанных в п. 2.2, Отдел продаж выполняет сле-
дующие основные функции:
…
В области продажи услуг компании:
…
•
оценка и повышение удовлетворенности клиентов
3
;
…
Должностная инструкция продавца (работает в отделе продаж)
2.1. Основная цель
4
– выгодная продажа услуг Компании;
1
Назначение отдела – более узкое, чем у службы, в которую он входит.
2
Обратите внимание: часть задач каскадом перешла из положения о коммерческой службе. В то же время
«Продвижение Компании на рынке» ушло в маркетинговый отдел, который также входит в коммерческую службу, поэтому перед отделом продаж такая задача не ставится.
3
В дополнение к функциям, перешедшим каскадом из службы, появилась одна более конкретная, которой там не было. Включать подобные нюансы на верхний уровень было бы ошибкой, т. к. это перегружает документы, лишает их наглядности.
4
Наверное, по смыслу правильнее написать «назначение», но, вроде бы, сотрудник не совсем шестеренка.

202
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
2.2. Основные задачи
1
:
•
привлечение новых клиентов;
•
продажа услуг Компании;
…
2.3. Для решения основных задач, указанных в п. 2.2, продавец выполняет следующие
основные функции:
…
Прочее
2
:
•
своевременное и полное предоставление отчетности в соответствии с внутрен-
ними документами Компании;
•
выполнение поручений и указаний своего непосредственного руководителя;
•
участие в обучении сотрудников Компании;
•
консультирование сотрудников Компании в рамках своей компетентности и полно-
мочий.
Практическое задание 81
Разработайте одно или несколько положений о подразделениях и соответствующие
им должностные инструкции.
Для наглядности проработайте сверху вниз одну ветку, например служба – от‑
дел – должность. Активно используйте каскадирование задач и функций: от по‑
ложения о компании до должностной инструкции.
Убедитесь в полноте и непротиворечивости результатов.
А может быть вы захотите пойти иным путем:
не расписывать функции, а со‑
слаться на бизнес‑процессы?
В любом случае, умение создавать логически стройное «здание», декомпозировать цели, задачи и функции (от компании до отдельной должности) – полезный навык.
Потренируйте его, естественно
в команде. Заодно и много вопросов проясните.
Практическое задание 82 (для сильных духом)
Полезно применять не только должностные, но и
ролевые инструкции. В прошлых главах мы с вами рассматривали разные роли, например: руководитель процесса
(РП), архитектор процесса (АП), руководитель проекта (его тоже удобно называть
РП, отчасти эти роли похожи), главный бизнес‑архитектор компании и другие
3
Разработайте простую и удобную инструкцию для одной из этих ролей. Может быть и нескольких – это позволяет прояснить многое.
1
Опять же, часть задач перешла сверху, из положения, а часть здесь не нужна. Например, продавец не уча- ствует в разработке стратегии развития компании.
2
А вот раздел «прочее» тут расширился. Появились конкретные функции, которых нет у подразделения, зато есть у сотрудника.
3
См. также главу 19 «Законодательная и исполнительная власть в компании» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».

203
Глава 5. Организационная структура
А если пойти дальше, то можете сделать и
Положение о рабочей группе, к примеру.
Впрочем, потренируйтесь прежде на более простых материях, описанных в этой главе. Хорошенько поймите процессный и проектный подходы, управление изме‑
нениями. И уж тогда…
5.6. Организационная структура. Итоги
Структура компании описывает
иерархию подчиненности между подразделениями и сотрудниками, показывает, кто за что отвечает. По сути, это
территория, где протекают бизнес-процессы и выполняются проекты. А также источник ресурсов для них.
При наведении порядка в бизнесе обычно начинают с ви´дения, стратегии и пр., а затем, углубляясь в отладку системы, проходят
цикл: описание и отладка процессов, описание и улучшение структуры, многократная доработка процессов и структуры.
Выдерживайте баланс между
количеством уровней подчиненности и количеством со-
трудников в прямом подчинении у одного руководителя. Максимально упрощайте структуру своей компании.
Не создавайте лишних подразделений и должностей. Максимум выносите на аутсорсинг.
Изменять структуру часто бывает непросто. Делайте это
бережно, командой ключевых людей вырабатывая решения по изменениям.
Оргструктуру описывают следующими
документами: органиграмма, положение о ком- пании, положения о подразделениях, должностные инструкции. Разрабатывать их нужно каскадом сверху вниз. Важно, чтобы они были действительно работающими.
Положение о компании, положения о подразделениях, должностные инструкции устро- ены похоже и содержат:
1.
Назначение – ответ на вопрос, зачем это нужно (компания, подразделение, должность).
2.
Задачи – основные направления действий, которые нужны, чтобы выполнять назначение.
3.
Функции – конкретные действия, которые необходимы для реализации назначения и задач.
Источником для задач и функций являются
бизнес-процессы: положения и инструк- ции – «нарезка» из них. Идеал – сотрудники работают только по описаниям процессов, без должностных инструкций: так практичнее. Рекомендую в ДИ вместо перечисления функций
сослаться на процессы, в которых участвует сотрудник.
В положениях бывает ряд дополнительных разделов, например показатели для оценки работы.
Удобно использовать также
ролевые инструкции (например, для АП и РП).
Организационная структура. Итоги. Практическое задание 83
Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий данной главы.
Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время.