Файл: Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе.pdf

217
Глава 6. Персонал ресурсов на благо компании. А корпоративная культура и прочие HR-инструменты нужны для того, чтобы эту эффективность повышать
1
Так кого же брать?
Лучших из доступных кандидатов, не «испорченных» профиль- ным образованием и опытом работы у конкурентов. А затем
делать из них успешных
и лояльных компании сотрудников, обучая их и воспитывая те черты, которые нужны вашей компании.
Пример 81.
И. Л. Викентьев, директор консалтинговой компании «ТРИЗ-ШАНС»
(Санкт-Петербург): «С 90-х годов XX века я провожу мастер-классы по продви-
жению товаров и услуг, через которые прошли многие тысячи специалистов.
Отличие этих мастер-классов – разбор нескольких десятков практических
бизнес-задач. Многолетняя статистика свидетельствует однозначно: сту-
денты, аспиранты и преподаватели факультетов маркетинга, рекламы и свя-
зей с общественностью решают задачи по своему профилю хуже всех… Более
того – хорошо видно, как они при решении даже несложных бизнес-задач, если
так можно выразиться, “самозапутываются”, пытаясь применить массу неструк-
турированной информации, вложенной в них до мастер-класса. Хорошо решают
бизнес-задачи выпускники естественно-научных факультетов известных вузов:
физики, химики, биологи и т. п.»
6.3.2. Адекватный профиль для подбора сотрудников
А сейчас давайте подумаем, каких же кандидатов мы все-таки будем искать. Вот,
к примеру, продавец в оптовой компании, который занимается активными продажами.
То есть сам ищет клиентов (звонит по телефону, ходит по выставкам и т. п.), выез-
жает на переговоры, заключает договоры, контролирует поставки товара, отвечает
за объем продаж и прибыль
2
.
По опыту, для такого продавца важны:
•
общительность, легкое вступление в контакт с любыми людьми, умение им
нравиться;
•
умение убеждать;
•
постоянное стремление к еще большим деньгам (иначе что это за продавец?);
•
ответственность, т. е. умение отвечать за свои слова, доводить дело до успеш-
ного результата;
1
Точнее, практическая психология – полезна. Долгая работа с организациями привела меня к тому, чтобы помимо первого образования (системный аналитик) получить второе – психолог, и третье – групповой и личный психо- терапевт. Это сильно помогает в работе. Но тут много тонкостей. Если консультант не владеет практической пси- хологией – будет сам писать умные, мертвые документы, которые не будут внедряться: люди их просто не примут.
А если с компанией пытается работать психолог, который от бизнеса далек – он действует только в ин- тересах людей, но не организации. Истина – посередине: в глубоком понимании того и другого, умении соблюдать баланс.
2
Кстати, во все времена это самая востребованная профессия на рынке.

218
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
•
порядочность, т. е. честное выполнение своих задач в рамках компании;
•
знание товаров / услуг фирмы, рынка, конкурентов и другой информации.
И при чем тут высшее образование и опыт работы?..
Давайте разделим все компетенции на две категории:
•
те, которым можно
легко обучить человека или воспитать их в нем,
•
и другие, взращивать которые в сотруднике
долго и нерентабельно.
В нашем примере с продавцом очевидно, что все необходимые знания человеку можно передать в процессе обучения: предварительно надо проверить обучаемость – это просто.
А вот чтобы воспитать в человеке нужные личностные черты, требуется очень много уси- лий, да и не всегда получается. Попробуйте-ка сделать человека порядочным! Превратить
«буку» в хорошего переговорщика или яркого оратора.
Итак, получается, что мы выделяем в профиле должности те компетенции, которые будем искать в кандидатах. Для большинства позиций это преимущественно
нужные
личные качества и некоторые ключевые навыки. А все остальное вкладываем в новичка, которого приняли на работу. Мы обсудим это подробно в п. 6.5 «Введение в должность».
Таким образом, мы
резко снижаем входные требования к кандидатам, значительно
увеличивая возможность выбора, а значит – свою свободу в работе с персоналом: как но- вым, так и действующим. Как среди множества кандидатов выбрать лучших, мы рассмотрим в п. 6.4 «Наем сотрудников».
Практическое задание 87
В профилях, которые вы разработали в прошлом задании, выберите те компе‑
тенции, которые вы будете искать в кандидатах. Вынесите их в новый список.
Оставьте только самые необходимые: те, которые слишком сложно / дорого вос‑
питывать в новом сотруднике.
Кстати, очень важно, как вы будете принимать решение о выборе той или иной компетенции. Здесь есть два подхода.
1. Можно делать это
«от ума», т. е. мысленно представить себе работу со‑
трудника и решить, каким он должен быть.
2. Но более правильно смоделировать уже работающего
успешного сотрудника, а лучше нескольких. То есть подметить, что помогает им в работе, за счет чего они добиваются лучших результатов, чем остальные. Если у вас успешных нет или бизнес только создается, внимательно понаблюдайте за конкурентами.
И еще:
избегайте общих терминов, таких как коммуникабельность. Если копать вглубь, то он содержит в себе около 10 различных компетенций, таких как:
• умение устанавливать контакт с людьми;
• умение убеждать;
• умение преодолевать возражения;
• умение предотвращать и преодолевать конфликты и т. д.
Вот эти
конкретные навыки уже можно реально проверить. Для разных долж‑
ностей нужны различные компетенции. Их и опишите. Причем лучше не заумным

219
Глава 6. Персонал языком, а так, чтобы было однозначно понятно вам и / или тому, кому вы по‑
ручите подбор сотрудников. Можно давать

220
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
типа job.ru и ждет, что толпы кандидатов будут «обрывать телефоны» в надежде
получить работу у вас. Такое вряд ли произойдет даже в кризис.
•
Обзвон кандидатов по их резюме, размещенным в Интернете и СМИ
Этот способ для компании хуже: со стороны кандидата ситуация выглядит так, как будто он больше нужен компании, чем она ему. То есть сразу настраивает его на невыгодный для вас лад.
Да и по затратам времени не самое продуктивное занятие.
•
Head-hunting
Да, прямое переманивание ключевых специалистов может быть эффективно. Если вы умеете это делать, то рекомендации других бизнесменов, профессиональные сообщества, книги, статьи, конференции могут послужить вам хорошей «наводкой» на нужного специ- алиста. Но такой способ не всегда выгоден для рядовых позиций: слишком велики затраты времени и денег.
Пример 82.
Ольга, руководитель отдела планирования крупного пищевого хол-
динга: «Хорошая возможность – поиск по рекомендациям. Например, когда мне
требуется новый специалист в отдел, я в первую очередь спрашиваю своих
коллег, могут ли они порекомендовать кого-то на эту позицию. И немало хоро-
ших кадров было найдено именно так. Большой плюс этого способа – экономия
времени и сил на поиск. Сарафанное радио рулит и здесь!»
Михаил Рыбаков. Рекомендации – это хорошо. Но даже таких кандидатов жела-
тельно оценивать на общих основаниях.
Пример 83.
Григорий Одулов, заместитель генерального директора торговой
компании: «Есть еще один вариант – хедхантерами становятся сами со-
трудники, получающие вознаграждение за успешного соискателя при условии,
что тот не уволится по собственному желанию в течение определенного
времени (естественно, сотрудникам не доверяют искать замену самим себе
и коллегам).
При этом у работодателя абсолютно развязаны руки в отношении такого
нового сотрудника: он не “свой”, не “приближенный”. В то же время у новичка
естественным образом появляется куратор и наставник, кровно заинтересован-
ный как в его порядочности (по сути, рекомендующий становится поручителем
своего протеже, практически никогда не бывающего случайным человеком – это
почти всегда “знакомый” или “знакомый знакомых”), так и в его профессиональном
росте. В нашей компании такой способ подбора торгового персонала вполне
себя оправдал».
•
Кадровые агентства
Если вам не жалко выкинуть как минимум два оклада сотрудника – пожалуйста.
Если вдруг вы найдете кадровое агентство, которое делает что-то, кроме как пользуется