Файл: Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе.pdf

212
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
на клиентов (внутренних и внешних), ориентация на достижение результата,
ориентация на качество, ориентация на развитие. Для каждой компетенции
мы прописали несколько составляющих и четыре уровня проявления: слабый,
базовый, продвинутый, лидерский».
Также из бизнес-процессов мы получаем информацию о необходимом количестве людей на той или иной должности. Чтобы это определить, нам понадобится информация о количественных и качественных показателях процессов, а также о производительности отдельного сотрудника при использовании выбранной технологии работы. Ее можно полу- чить из своей практики, а если технология новая, то у ее поставщика или у конкурентов.
Помните, что любой «лишний рот» в компании требует денег на свое содержание. Ис- ключение составляют внешние агенты, работающие за проценты. Да и они требуют от вас времени на управление. А это даже больше, чем деньги.
Например, по плану мы собираемся выполнять в неделю 20 заказов на установку
пластиковых окон от частных клиентов. В неделе пять рабочих дней. В среднем одна
бригада выполняет в день один заказ. Итого, нам надо 4 бригады.
Практическое задание 86
Разработайте профили для двух различных должностей вашей компании. Их удобно

213
Глава 6. Персонал работают слабые сотрудники
1
, либо компания переплачивает работникам, либо и то и другое.
Последствия печальны – вплоть до разорения.
Как же быть? Брать готовых сотрудников или нанимать новичков и обучать их?
Дебаты на эту тему слышны постоянно. Вот руководитель, отчаявшись найти про- фессионала за приемлемые деньги, начинает набирать и стажировать молодежь. А потом большинство увольняются (или их приходится увольнять), не только не принеся прибыль, но и не окупив затраты на свое содержание.
И шеф решает: «Все, только профи: минимум 5 лет опыта по специальности, и т. д.»
Но профи не приживаются, уходят
2
. Круг замыкается.
Конечно, когда мы нанимаем сотрудника, мы хотим получить от него скорейшую отдачу.
Однако не все так однозначно.
Сотрудники с опытом работы по данной
специальности
Новички
Плюсы
•
Можно «не объяснять очевидных вещей» – есть надежда на быструю отдачу.
•
Есть надежда, что придет «варяг» и «все тут нам наладит».
•
Не «замылен» взгляд, нет убеждения, что «это невозможно»
(продать данному клиенту и т. п.)
•
Человек не «испорчен» стандартами другой организации или (что еще хуже) их отсутствием: работой без четких бизнес- процессов.
•
Не «умничает» (см. минусы профи).
•
Обходится компании дешево.
Минусы
•
Все равно надо учить стандартам работы именно в нашей компании. А переучивать сложнее, чем учить «с нуля».
•
Может быть испорчен чужой неэффективной корпоративной культурой, иметь неверные, с нашей точки зрения, установки и привычки. Например,
«прячется» от клиента, когда тот входит в торговый зал, как это происходит в одной всероссийской торговой сети электроники. Или считает, что начальнику можно дерзить и им манипулировать.
•
«Умничает» и навязывает свое представление о том, как надо работать.
Часто «профи» приходится увольнять как непрошедших испытательный срок именно по этой причине.
•
Стóит дорого.
•
Надо учить: как самой сути работы, так и стандартам нашей компании
(явным и / или неявным).
•
Есть риск, что не пройдет испытательный срок по профессиональным или личностным критериям.
Итого: плюсы и минусы есть в обоих случаях.
1
Если не удается найти тех, кто соответствует вашим высоким критериям. Часто так и бывает.
2
См. п. 6.12 «Путь сотрудника в компании».

214
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
По моему мнению,
опытных сотрудников резонно нанимать, если:
1. В компании вообще нет соответствующей компетенции и нет надежды / времени вы- растить ее в ком-либо из нынешних сотрудников. Например, компания в целом (или ее
отдельная подсистема, такая как логистика) находится в состоянии запуска (start-up),
и «все делается впервые». Правда, и здесь сто´ит предостеречь от веры в «варягов».
Сейчас появляется все больше кандидатов, которые умеют прекрасно «продавать»
себя работодателю, однако, по сути, работать не умеют и / или не хотят.
2. В компании нет четких бизнес-процессов, стандартов работы, и вы не планируете их в ближайшее время создавать. В этом случае
есть шанс, что опытный сотрудник все же сможет работать «нормально», хотя в этом случае обычно и сам руководитель точно не мо- жет сказать, что такое «нормально».
3. Вы выполняете проект в сжатые сроки. Здесь нет времени на обучение. Однако чтобы сплотить команду разнородных профи, вам потребуются недюжинные навыки лидерства.
4. Вы берете временный персонал (типа сезонных рабочих) по относительно квалифи- цированным специальностям, например каменщиков. Тут проводить длительное обучение явно не резон.
Во всех остальных случаях
лучше брать новичков.
1. Если вы мыслите долгосрочными категориями, то вы не просто берете Васю или Машу, а строите себе команду. И люди, выросшие в ней «с нуля» – ваша «надежда и опора».
Конечно, люди порой увольняются, однако вокруг все больше примеров, когда человек, пришедший на стартовую позицию секретаря или операциониста, поднимается до коммер- ческого или исполнительного директора. Именно такие люди составляют костяк компании: верны ей, являются носителями ее корпоративной культуры, понимают ее бизнес до мелочей, являются истинными профессионалами.
Пример 79.
Ольга, руководитель отдела планирования крупного пищевого хол-
динга: «А еще новички, как правило, более лояльны к компании и благодарны
своему руководителю за то, что взял их на работу без опыта и дал возмож-
ность вырасти профессионально. Девушки, которых я брала на работу, реально
говорили мне “спасибо”».
2. Если у вас в компании есть четкие бизнес-процессы и стандарты, то задача со- трудника – просто качественно их выполнять. И все
1
. Обучить этому можно, причем учить с нуля – гораздо проще, т. к…
3. …новичок – это «чистый лист».
– То есть у него пока нет представления о том, «как правильно» работать, от- носиться к клиентам и т. п. И это большое благо для вас: вы можете передать
1
А также улучшать их, если это руководитель или ключевой специалист. Подробнее – в главе 7 «Внедрение.
Управление изменениями».

215
Глава 6. Персонал ему свое представление – важно, чтобы оно у вас было целостное, раз- деляемое всеми руководителями компании, на практике доказавшее свою эффективность.
– Еще важнее то, что ему легко привить привычку работать по стандартам. К при-
меру, те, кто внедрял у себя в компании систему CRM, знают, как нелегко
заставить «старых» работников качественно заносить в базу информацию
обо всех контактах с клиентами. Это же относится и к сотрудникам, которые работали на аналогичной должности в другой компании, в которой стандартов не было или они не соблюдались. В то же время новички принимают стан- дарты как должное с первого дня работы, если с ними правильно поработали.
Все это напоминает мне анекдот, где негр
1
смотрит на своих 10 грязных, оборванных
детей и спрашивает себя, что проще: этих отмыть или новых сделать?
Впрочем, при эволюционном развитии бизнеса
2
мы стараемся вовлечь давних сотрудников в изменения. Если делать это грамотно – большинство постепенно меняются.
И еще о
«варягах». С их наймом связано несколько серьезных рисков. Зачастую но- вому сотруднику на вашу компанию наплевать. Он может использовать вас как источник клиентской базы, трамплин для следующего карьерного шага, временный заработок и т. д.
Я часто отговариваю того или иного клиента брать «готовых профи». К моим
словам прислушиваются, но, увы, не всегда. И нередко я – раньше или позже – узнаю,
что нанятый «суперспециалист» с треском провалил работу, испортил коллектив,
а порой и проворовался.
В грамотно выстроенном бизнесе на большинстве рядовых должностей, на руководя- щих позициях линейного и среднего уровня
дорогие уникальные профессионалы нужны
редко
3
: чем лучше работает процесс, тем более низкой квалификации достаточно для его исполнителей.
Профи нужны для
развития компании, построения и отладки бизнес-архитектуры
4
И скорее всего они в вашей компании
уже есть – нужно только грамотно направить их опыт и энергию, которая часто тратится не туда или просто «спит»
5
. Такие люди действительно ценны.
Часто бывает полезно для создания / улучшения процесса обратиться к внешнему
вы-
сококвалифицированному специалисту – вы сэкономите огромное количество денег, вре- мени и нервов. Но не нанимайте его на постоянную работу: при этом он стал бы для вас гораздо менее полезным
6
1
Я хорошо отношусь к представителям негроидной расы.
2
См. п. 7.1 «Две стратегии изменений».
3
См. п. 6.12.1 «Квалификация, карьерный рост и «рычаг».
4
См. главу 7 «Внедрение. Управление изменениями».
5
Подробнее в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
6
См. п. 9.2 «Аутсорсинг и специализация».

216
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
Только смотрите, чтобы консультант не писал «мертвые бумажки». А работал совместно с вашей командой:
вовлекал людей в развитие бизнеса, помогал им находить эффектив- ные решения, направляя, но не навязывая готовых шаблонов – они вам не подойдут. Мы работаем с клиентами именно так.
6.3.1. О профильном образовании
Скажу сейчас крамольную мысль:
профильное образование в большинстве случаев
почти не играет роли! Конечно, есть исключения: врачу, юристу или программисту надо учиться много лет, чтобы разобраться в профессии. Однако много ли таких сфер? И во- обще, вы часто встречаете людей, работающих по специальности?
Увы, уровень образования в большинстве современных вузов – «ниже плинтуса». Если не брать такие приятные исключения как МГУ, Физтех, Бауманка и еще несколько, то боль- шинство занимаются торговлей дипломами в рассрочку. Да и выпускники вышеназванных вузов часто работают не по профилю. При этом там действительно учат людей качественно мыслить: серьезное образование физика, математика, инженера или философа позволяет успешно работать в любой сфере.
А если в дипломе написано что-то вроде «менеджер по гостинично-туристическому бизнесу» или «экономист» – не смотрите на бумажки: как правило, они ни о чем вам не скажут. К тому же студенту пять лет отбивали охоту к занятию этим родом деятель- ности. И, явно или нет, ориентировали на то, что главное – сдать зачет или экзамен (часто за взятку), а не знать предмет, а тем более уметь что-то реально делать.
Пример 80.
Игорь Жуков-Дуккарт, промышленный консультант по КИП, со-
владелец ООО «РУПРОМТ»: «Мой любимый вопрос новоиспеченному менеджеру
по туризму: “Что такое менеджмент?” Я очень много узнаю нового об управлении,
и ни разу ни одной маломальской схемы управления, по которой можно связно на-
чать раскрывать это понятие – “менеджмент”. А если спросить о менеджменте
в туризме, то ступор гарантируется. Мои слова напутствия: “Приятно позна-
комиться, удачи в поиске работы!” Сам понимаю, что зря трачу время, однако
надеюсь почерпнуть новые веяния в менеджменте. Наивный…»
И не дай вам бог взять на работу HR-ом «свежего» выпускника психологического факуль- тета – скорее всего, вы его либо скоро выгоните, либо мне жаль ваш бизнес. Для бизнеса психолог, чрезмерно увлеченный психологией
1
, – вред. Потому что HR должен заниматься не столько комфортом сотрудников, сколько эффективностью использования человеческих
1
Именно так: «масло масляное».