Файл: Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе.pdf

231
Глава 6. Персонал
Также важна роль
секретаря, его задачи я опишу позже.
•
Освободить
два помещения: для проведения конкурсных заданий и для ожидания кандидатами своей очереди.
•
Подготовить необходимые
материалы и чай-кофе-плюшки для ожидающих.
Затем – собрать кандидатов
За пару дней до конкурса, когда резюме накопится достаточно много, будущий
руко-
водитель просматривает их и сортирует, принимая решение о том, кого он хочет увидеть на конкурсе. После чего секретарь обзванивает кандидатов. Одних – приглашает и напо- минает о дате и времени. Другим сообщает, что приходить не нужно. Увы, кто-то из при- глашенных прийти не сможет. Ему можно предложить другое время, если вы планируете проводить конкурс повторно. Однако некоторые пообещают, но все равно не придут. Так что людей надо приглашать с запасом.
Собственно провести конкурс
Вот возможный сценарий. Конечно, он зависит от должности и т. д.
1.
Кандидаты приходят в заранее назначенное время. Вы фиксируете, кто во сколько пришел: это говорит о пунктуальности, а она нужна практически на любой должности.
Кандидатов должно быть много, более 10 человек. Эта важно. Иначе это и не конкурс. Если кандидатов мало – приглашайте в дополнение к ним тех, кого по резюме вы бы вряд ли взяли, или используйте своих «подсадных» участников.
2. Всех кандидатов
размещают в одной комнате (позаботьтесь о ней заранее). Можно дать им чай-кофе, материалы о компании, а при необходимости – анкеты и тесты (тут скорее личностные, а не профессиональные). Все время в этой комнате присутствует ваш человек («секретарь»). Он занимается организацией (раздает анкеты и т. п.), немного разговаривает с участниками, «вливается в их среду», но лишнего о компании не гово- рит. Главная его задача – слушать, что люди «за глаза» говорят о вас, о конкурсе: это очень показательно. Ведь именно так люди раскрываются. Кстати, именно в эту комнату кандидаты будут возвращаться после каждого этапа конкурса, который будет проходить в другом помещении.
3. Когда собралось достаточное количество кандидатов, представитель руководства компании (возможно, директор) говорит
вступительное слово, где кратко и зажигательно описывает достоинства компании, ее великие планы и т. п. При этом он также рассказы- вает о сложностях будущей работы, чтобы люди не рассчитывали на халяву. Зачем вам слабаки и лентяи?
4. Затем – этап
кратких предварительных собеседований. Вы по очереди по одному вызываете кандидатов в комнату, где «заседает» комиссия. За пару минут вам надо со- ставить общее впечатление о человеке и отсеять самых непригодных.
Ключевые вопросы: Почему хотите работать именно у нас? Какие ваши основные
достижения? На какую форму и размер оплаты рассчитываете? Как относитесь
к оплате по результатам?

232
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
По итогам краткой беседы вы благодарите участника, а когда он вышел – голосованием принимаете решение, прошел он этот этап или нет.
Когда вы «отсобеседовали» всех кандидатов, представитель руководства выходит к ним и оглашает решение: кто прошел на следующий этап, а кто может быть свободен. Искренне пожелайте им удачи.
5. Наступает
время деловых игр и сложных профессиональных тестов. Здесь вы про- водите от 3 до 7 раундов в зависимости от важности той позиции, на которую хотите взять сотрудника или руководителя. Для топ-менеджеров порой вообще устраивают многодневные соревнования. Для оценки полезно пригласить

233
Глава 6. Персонал
Обсудите условия на
испытательный срок. Он обязательно нужен: только так вы мо- жете проверить человека в деле. Потому что есть такая категория людей (их, к счастью, немного), которые идеально проходят конкурсы, а потом почти не работают. Скорее не хотят, чем не могут: типаж такой.
Напомните кандидату обо всех достоинствах компании и должности, но и о тяготах бу- дущей работы. После чего спросите его, готов ли он, понимая все вышесказанное, работать у вас. Если вы услышите твердое «ДА», то обсудите, когда он готов приступить к работе.
Чем быстрее, тем лучше: люди имеют свойства менять свои решения. Если сомневается, дайте 5–15 минут подумать. Желательно, чтобы из ваших стен он вышел с тем или иным решением.
Осудите все условия. Если необходимо, в течение нескольких дней подготовьте для него
job offer, т. е. официальное предложение о работе, которое включает в себя все ключевые моменты, в том числе зарплату.
Однако даже если вы все сделали правильно, кандидаты могут и отказаться. Как сразу, так и потом. Поэтому сохраните хорошие отношения со всеми, особенно с теми, кто занял в конкурсе второе–третье места, – возможно, вы примете на работу именно их. Если же вакансия массовая (например, торговый представитель), то нанимайте новичков с за- пасом: все равно некоторые «отпадут» по итогам испытательного срока.
Замечу, что тут описан сценарий, желательный для вас. В интересах кандидата – действовать прямо наоборот: не называть свою «цену» первым, не давать готового решения, а брать паузу на раздумья, ссылаться на то, что у него есть другие выгодные варианты. И тут происходят
переговоры, в которых у каждой стороны – свои задачи.
Чем опытнее кандидат, тем лучшим переговорщиком он является. Так что
подготовьтесь
заранее: продумайте, какие у вас цели в данной беседе, сколько есть времени, сколько денег вы готовы платить (чем меньше, тем лучше), как вы будете отвечать на сложные вопросы кандидатов. Конечно, действуйте из принципа Win-win
1
, но всегда помните свои интересы.
Практическое задание 90
Подготовьте, а желательно, и проведите конкурс по найму сотрудников.
Хочу напомнить, что его успех зависит не только от самого проведения. Он закладывается гораздо раньше: на этапе определения требований к должности, рекламы вакансии и т. д.
Так что вам будет полезно еще раз внимательно проработать материал этой главы.
В подготовке и проведении конкурсов – много нюансов. Если вы хотите научиться делать это действительно грамотно, выстроить эффективный процесс найма в своем биз- несе, можете
обратиться к нам. Мы часто проводим подобные мероприятия в компаниях
1
«Выиграл-выиграл»

234
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
и холдингах, помогаем нанимать людей на разные должности: от продавца до главного инженера и генерального директора. Вы не только получите качественных работников, но и – главное – на практике изучите всю технологию, сможете применять ее самостоя- тельно. Компетенция грамотного найма останется в вашей команде.
Это – живой пример того, о чем я говорил в конце п. 6.3 «Кого брать на работу».
Временно привлечь квалифицированного специалиста и вместе с ним пройти «за руку»
весь путь от начала до успешного результата. Обязательно вовлеките в это свою
управленческую команду – вскоре они смогут дать фору большинству горе-рекрутеров.
Аналогично – и в других областях вашего бизнеса: управление финансами, маркетинг, логистика и пр. Это разумный и эффективный подход к добавлению новых компетенций в ваш бизнес. Обращайтесь.
6.4.7. И все-таки – почему?
В конце раздела про наем персонала хочу поговорить еще вот о чем.
Хороших кандидатов действительно не очень много. Даже если вы тщательно соблюдаете технологию найма, то может быть так, что по итогам конкурса вы не примете на работу никого. Вот тогда и встает этот вопрос: «Ну почему же?..»
Почему в нашей стране так мало сильных ответственных работников? Причин несколько.
Во-первых, в России в течение столетий большая часть населения была крепостными, соответственно о каком партнерстве с «барином» может идти речь? При коммунистах работа «на благо колхоза» тоже не сильно вдохновляла умных людей.
Во-вторых, в течение 70 лет большинство ярких людей, кто хоть как-то показывал свою индивидуальность, ждала незавидная судьба: лагеря и, в основном, расстрел. Коммунисты уничтожили больше россиян, чем погибло в Великой Отечественной войне, причем самых лучших.
И в-третьих, война унесла жизни множества людей. Причем под танки бросались от- нюдь не трусы. Вот в такой неблагоприятной социальной ситуации вынужден развиваться современный российский бизнес.
Это вызов нам с вами. Мы справимся – да?..
6.5. Введение в должность
Нанять хороших сотрудников недостаточно. Важно еще сделать так, чтобы они при- жились в компании, а также достигли тех результатов в работе, ради которых, собственно, вы их и принимали.
Решающую роль в том, как человек будет работать в компании и относиться к ней, играют его первые дни на новом месте.

235
Глава 6. Персонал
Вы, наверное, сталкивались с ситуациями, когда выходит новичок на работу,
глаза у него горят, он стремится что-то сделать, улучшить. Но проходит не-
много времени, и он становится «как все», т. е. в меру апатичным, равнодушным
и ленивым.
Что произошло? Простая и, увы, распространенная вещь: новичка неправильно «ввели в должность», как говорят HR-ы, или не ввели вообще. Что же надо было сделать? Конечно, конкретный набор действий зависит от компании и должности (вряд ли нижеописанное относится к дворнику), но программа-максимум следующая.
•
Непосредственный руководитель плотно беседует с новичком: рассказывает ему цели и задачи должности, бизнес-процессы, в которых он будет участвовать, его место в организационной структуре, вертикальные и горизонтальные связи и т. п.
•
Новичка
представляют коллективу, знакомят его с будущими сослуживцами. Лучше, если непосредственный руководитель или HR лично пройдет с новичком по кабинетам, однако в большой компании всех не обойдешь (только свое подразделение), поэтому де- лают email-рассылку по компании с краткой информацией о новичке, его роли и прошлом опыте. Желательно с фотографией.
•
«Новобранцу» выдают
буклет, который порой так и называется: «Курс молодого бой- ца». Там изложена история компании, оргструктура, ключевые клиенты и многое другое: все то, что необходимо знать новому сотруднику. Конечно, выдают описания необходимых бизнес-процессов, должностную инструкцию. Если нужно –
каталоги продукции для из- учения. Это поможет новичку прояснить ключевые моменты и избавит коллег от типовых вопросов. Естественно, что информацию, которая представляет собой коммерческую тайну, давать на этом этапе преждевременно.
•
Новичку организуют внутреннее
обучение / стажировку.
•
Новому сотруднику назначают
наставника, который уделяет ему время, объясняет ему нюансы работы, знакомит с неписанными правилами коллектива.
•
Крупные компании проводят периодически специальные
тренинги для новичков
(new-hire training, kick-off training), причем если компания федеральная или иностранная, то в штаб-квартире. Там выступают топ-менеджеры, рассказывают о компании и ее до- стижениях, о требованиях к сотрудникам, о перспективах. Это очень сильно мотивирует:
«сам большой босс говорил с нами!» А также, что очень важно, позволяет напрямую транс- лировать ценности компании от высшего руководства к сотрудникам.
•
Через некоторое время новичку устраивают
экзамен на знание компании, своих задач и всего остального. Желательно проверять не только знания, но и
навыки, а еще лучше – их
применение в реальной работе. Конечно, о будущем экзамене человек должен знать с самого начала и готовиться к нему. По итогам принимают решение о прохождении ис- пытательного срока.
•
Если испытательный срок пройден, то молодого сотрудника важно
поздравить с этим фактом, можно провести некую процедуру «инициации». Это психологически очень важно.
Лучше публично, и без алкоголя. Идеально – торжественное поздравление первого лица или топ-менеджера компании с «успешным вступлением в ряды Сотрудников компании X»