Файл: Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе.pdf

242
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
Увы, часто встречаются обратные примеры: когда система мотивации устроена
так, что только портит персонал.
6.6.8. Формирование желательного поведения
(дрессировка)
Тут многие скажут: «Ну, это уж слишком!» А почему? Ведь, по сути, мы говорим о
ка-
чественной тренировке. Фактически это формирование условных рефлексов: улыбаться
клиенту, делать все быстро и качественно и т. д. И чем это отличается от методик физио- лога Ивана Павлова
1
? Или от работы наездника, который объезжает молодую скаковую лошадь, обучая ее слушаться седока, выполнять команды, не отвлекаться во время работы на щипание вкусной травы. Или – дрессировщика, который обучает служебную собаку охранять объект, отличать своих от чужих и т. д.
А как же личность? А как же свобода выбора? Все это никто не отменял. Однако что лучше для вас как руководителя: когда сотрудник работает, как получится, или всег- да одинаково хорошо? Улыбается, когда у него есть настроение, или всегда, когда видит клиента, руководителя, коллегу?
Свобода выбора у нас есть, когда мы решаем, где и кем нам работать. Некоторая свобода есть у сотрудника в рамках, заданных целями компании, бизнес-процесса, подразделения, должности. Также человек свободен во внерабочее время. А вот свою работу лучше делать быстро и качественно. Это как раз и достигается выработкой нужных стабильных навыков и условных рефлексов.
Так, водитель-новичок задумывается, переключая передачи, в то время как опытный
может не осознавать, как он ведет машину – разговаривать параллельно по теле-
фону и пр.
Опытный модератор не размышляет, как ему установить контакт с группой – он
просто это делает, причем всегда успешно. Доволен он – довольны участники. А ведь
это и нужно.
Вот и получается, что профессионализм – это правильно выработанные и отточенные навыки. А что это, если не следствие дрессировки? Заметим, что жизнь нас тоже дрес-
сирует, причем мастерски. Игнорируйте клиентов – и вы останетесь без их покупок.
Ударьте каменную стену – и она даст вам качественную обратную связь, повторять
не захочется.
А самому человеку лучше быть
профи или профаном? У кого больше свободы, славы, денег? То-то и оно. Вот и получается, что воспитание (=дрессировка) – очень гуманное искусство. Впрочем, не искусство. А тоже навык, который можно развить, причем довольно быстро, если делать это профессионально. А безграмотной дрессировкой можно «загубить» много обучаемых.
1
В западном мире больше известен Беррес Фредерик Скиннер (Burrhus Frederic Skinner).

243
Глава 6. Персонал
Примеры вокруг нас. Ребенок, который не слушается и / или плохо учится. Специ-
алист, который не умеет и боится делать презентации. Спортсмен, который не до-
бился высоких результатов. Муж, который постоянно хамит. Жена, которая не любит
готовить. И так далее…
Участникам моего мастер-класса «Формирование поведения» удается за 1 день вы-
работать базовые навыки дрессировки.
Любимый вопрос руководителей: что важнее, поощрения или наказания. Экспери- ментально было установлено, что важно и то, и другое. Однако оптимально, если со- отношение 2:1 в пользу поощрений. То есть очень важно замечать желательное пове- дение сотрудника (например, он качественно выполнил свою работу) и поощрять его за это.
Как, поощрять?! Уж не доплачивать ли ему за то, что нормально работает? Нет, конечно.
Одобрить можно и словом, и улыбкой, и кивком головы. А разве это не гуманизм?
Наверное, вы уже догадались, что вышеописанные обратная связь, система оценки, си- стема материальной и нематериальной мотивации – это тоже инструменты для воспитания
(дрессировки) сотрудников
1
6.6.9. Личный пример руководителя
На кого равняются сотрудники? В первую очередь на своего шефа. И если вы ре-
гулярно опаздываете или забываете поздороваться, то не ждите от работников
ничего иного. Поэтому, хотите вы этого или нет, ваша задача – быть эталоном для своей команды.
«У П. Л. Капицы был свой способ борьбы за укрепление трудовой дисциплины: опоз-
давшие к началу служебных занятий были вынуждены проходить на свое рабочее место
через… кабинет директора.
Петр Леонидович никого не записывал, никаких «галочек» на ставил, сидел, работал:
читал, писал, говорил по телефону, на крадущихся через его кабинет никакого внимания
не обращал, но можно себе представить, как чувствовали себя в этот момент эти
опоздавшие!
«Прежде было распространено мнение, что дисциплина нужна для того, чтобы за-
ставить человека работать, – говорил П. Л. Капица. – Это мнение неправильно, и его
надо искоренять. Если это так, то такого человека надо гнать. Дисциплина нужна,
чтобы люди согласованно работали»
2
.
1
Очень советую вам прочесть книгу Карен Прайор «Не рычите на собаку» (Don't shoot the Dog!). Карен – профессиональный дрессировщик, отработавший много лет с лошадьми, дельфинами и т. д. Но не только: в книге она раскрывает секреты того, как, к примеру, сделать своего мужа вежливым. К сотрудникам тоже применимо!
2
Голованов Я. Слово об академике, газета «Комсомольская правда» от 17.04.1984. Взято с портала TREKO.
RU: http://www.treko.ru/show_article_691.

244
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
6.6.10. Корпоративная культура
О ней очень много говорят, сложено немало мифов. На самом деле это
устойчивые
нормы, установки, шаблоны поведения, которые приняты в коллективе.
Так, во многих компаниях у сотрудников принято жаловаться руководству и рас-
сказывать, почему не получается выполнить ту или иную задачу. А в других – принято
считать клиентов «уродами», которые ничего не понимают и мешают жить.
Так уж
сложилось…
Однако лучше, если позитивная корпоративная культура компании была
сформирована
сознательно. Как это сделать – читайте в пункте 6.7.
Культура очень сильно влияет на сотрудников помимо их воли.
Как говорится, если хотите получить соленый огурец – опустите его в рассол.
Так и с работниками. И пусть рассол будет приготовлен по правильному рецепту:
с укропчиком и смородиновым листом. А вот нужен ли хрен – решайте сам.
Практическое задание 93
Как будете воспитывать своих сотрудников вы? Какие инструменты уже ис‑
пользуете, а какие включите в свой арсенал?
Особенно обратите внимание на свои привычки, которые могут помешать бизне‑
су. Сотрудники часто копируют своих руководителей. Поэтому хотя бы при них вам есть смысл «держать марку». Говорить ясно и авторитетно, чтобы потом не слушать невнятное блеяние подчиненных. Не ругаться матом, чтобы не крас‑
неть перед клиентами за сотрудников. И так далее.
Пример 90.
Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «Однако, по моему
опыту, если руководитель будет показушничать и прививать сотрудникам то,
во что сам искренне не верит, то результат будет отрицательным. Не при-
вьет – и доверие потеряет».
Михаил Рыбаков. Да, Антон, лучше действительно быть, а не только казаться.
6.7. Формирование корпоративной культуры
Стоит отличать ее от
«коллективного бессознательного» компании, которое склады-
вается само.
Культуру же формируют осознанно. Все инструменты воспитания сотрудников при- менимы и здесь. Ведь мы воспитываем не только отдельных людей, но и компанию в целом.
Для чего корпоративная культура нужна руководителю? Все для того же: чтобы си- стема из ненадежных элементов (людей) работала успешно и стабильно. Если в компании

245
Глава 6. Персонал сформирована правильная культура, то работникам не нужно объяснять, что надо быть
вежливыми с клиентами, документы составлять на фирменном бланке компании, на со-
вещаниях говорить коротко и по делу, отвечать за свои слова и т. д. Это экономит ваши управленческие усилия и позволяет концентрироваться на главном, а не отчитывать
каждый раз секретаршу за то, что она ушла с рабочего места покурить, оставив
входящий телефон компании без внимания.
Кроме инструментов из п. 6.6 «Воспитание сотрудников», для формирования корпора- тивной культуры полезно:
•
выработать принципы взаимодействия: с клиентами, между коллегами, с подчинен- ными, с руководителями и т. д. Это чем-то схоже с политиками компании, однако затрагивает только сферу общения. Например, «Мы уважительно разговариваем
с клиентами и друг с другом»;
•
разработать и принять
миссию
1
бизнеса;
•
описать
историю компании, ее основные достижения, и то, как преодолевали труд-
ности. Вспомнить любопытные моменты из жизни организации. Приоткрыть выдаю- щиеся позитивные факты об
основателе компании. Постепенно все это превращается в мифы, которые передаются из уст в уста;
•
принять некие
признаки отличия «своих» от «чужих»;
•
создать
традиции и ритуалы.
Многие из этих элементов культуры подробно описаны в п. 6.11.2 «Как становятся командой».
Как вы помните, желательно вырабатывать все эти моменты с участием ключевых людей коллектива: не только боссов, но и неформальных лидеров, старейших сотруд- ников.
Итоги этой работы ложатся в основу
корпоративного кодекса компании.
В небольшой компании обычно все сотрудники принимают участие в разработке кодекса.
А в крупной его нужно специально транслировать на все подразделения, в т. ч. региональ- ные. Чтобы это прошло успешно, очень желательно подавать кодекс так, как будто люди придумывают все сами. Иначе будет сильное сопротивление, и все пройдет формально.
Лучше, если эту процедуру проводит профессиональный модератор.
Пример 91.
Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «В нашей организа-
ции материальным воплощением корпоративной культуры является стандарт
“Правила общения и поведения”, где рассказывается, что мы за организация,
для чего мы существуем, кто для нас клиент и как мы с ним общаемся, как мы
общаемся между собой, как мы расставляем приоритеты и пр. Очень полезный
документ. И главное – работает!»
1
См. п. 2.3 «Миссия».

246
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
Практическое задание 94
Разработайте корпоративный кодекс своей компании.
Включите в этот процесс всех необходимых людей.
В дальнейшем сами придерживайтесь кодекса и регулярно напоминайте о нем сотрудникам. Но не давите – пусть живут по нему добровольно. Полезно раз‑
весить его на видных местах.
Изучение корпоративного кодекса компании обязательно входит в программу введения новичка в должность.
6.8. Обучение и развитие сотрудников
Как воспитывать сотрудников, мы обсудили. Но этого недостаточно: надо еще и обучить их специфике работы в вашей компании, а часто и самой профессии.
С тем, что учить людей нужно, думаю, согласится любой руководитель. Вопрос, как это делать эффективно и недорого. В этой главе мы обсудим как классические, так и совре- менные формы бизнес-обучения.
6.8.1. Традиционное обучение и его проблемы
6.8.1.1. Высшее образование
Большинство из нас училось в вузах. Я тоже учился, в целых двух, причем один из них
(Государственный университет управления) весьма известен
1
. Потратил на это немало
бесценного времени. И могу честно сказать, что не помню почти ничего из того, чему
меня там учили. А все, что в этой жизни знаю, не оттуда, а из тренингов, от коллег,
из книг. И главное – из практической работы с клиентами.
Свое мнение о высшем образовании я подробно описал в п. 6.3 «Кого брать на работу».
Здесь лишь систематизирую
недостатки вузовской системы:
•
Теоретичность, оторванность от жизни. Много лишнего (устаревшего и т. п.) и очень мало практически полезного.
•
Скучность, неумение заинтересовать студентов. На лекциях, как правило, хочется спать.
•
Затянутость: тот крохотный «сухой остаток», который остается от учебы, явно не сто- ит прожитых пяти лет. Если отжать из учебной программы все полезное, то, дай
Бог, на год хватит. Конечно, уборка картошки в «колхозе», выпитое в общаге
пиво и сыгранные компьютерные игры тоже чего-то стоят, но можно бы все
1
Сейчас (2017 год) я получаю третье высшее образование – на сей раз в сфере психотерапии. Это об- разование в корне отличается от первых двух: построено на огромном количестве практики.

247
Глава 6. Персонал
это заменить чем-нибудь более полезным. Жизнь слишком коротка, чтобы так
ее тратить.
•
Мало что остается в голове. Даже на уровне знаний, не говоря уже о навыках и уме- ниях.
И если человеку как личности все же есть смысл получить образование в
хорошем вузе, то для бизнеса перспектива отправить сотрудника учиться на несколько лет явно непривлекательна: лишь единицы российских компаний верят, что сотрудник проработает у них так долго.
6.8.1.2. MBA
Изначально идея была неплоха: дать возможность повысить свою квалификацию тем, кто уже поработал в бизнесе, добился реальных успехов. Причем в качестве преподавателей приглашать успешных топ-менеджеров, практиков.
В реальности все получается несколько иначе. Программы MBA расплодились как гри- бы после дождя, и сейчас, увидев на визитке человека заветное слово из трех букв, желательно уточнить, в каком именно месте человек получил эту квалификацию. Если это действительно серьезная организация, то и степень чего-то стоит. Но часто это пустые «понты».
Конечно, среди наших клиентов и коллег многие получили степень MBA. Довольных
сильно меньше. Поэтому я для себя принял решение – не тратить на это время, а учить-
ся на практике и другими описанными ниже способами: это выгоднее по результатам,
а также по затратам времени и денег. Также, на мой взгляд, бессмысленно становиться
кандидатом и доктором наук: затраты времени несопоставимы с несколькими буквами
на визитке. За ними очень редко стоит что-то действительно ценное. Лучше потра-
тить это время на достижение реальных успехов в бизнесе и жизни.
У MBA есть еще одно
негативное последствие. Уже много раз я сталкивался с тем, что если человек в ходе консалтингового проекта или на тренинге много и не по делу умничает – точно заканчивал MBA. Потому что там дают некий
жесткий набор моделей,
часто слабо совместимых с жизнью, и в дальнейшем человек, вместо того, чтобы видеть реальность, как она есть, думать своей головой и решать практические задачи, подменяет это логическими конструкциями, которые ему навязали в процессе учебы. Да еще и под- няли
чувство собственной важности
1
настолько, что приходится прилагать немало усилий, чтобы сдвинуть человека с его закостеневшей точки зрения.
6.8.2. Что взамен?
Но учиться (и учить своих сотрудников) все же надо. Эффективных путей, на мой взгляд, несколько.
1
ЧСВ – главный бич большинства людей. Чтобы узнать о нем больше и, возможно, избавиться от него, рекомендую почитать книги Карлоса Кастанеды.

248
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
•
Целенаправленное обучение:
– краткосрочное очное бизнес-обучение;
– дистанционное обучение.
•
Корпоративное «попутное» обучение:
– обучение на рабочих местах, наставничество;
– кружки качества;
– обучение во время стратегических сессий.
Целенаправленное обучение подразумевает, что на него тратят отдельно время и дру- гие ресурсы.
Корпоративное «попутное» обучение
1
происходит «само собой» в ходе решения прак- тических задач бизнеса.
Тенденция последнего времени в том, что целенаправленным обучением компании сейчас занимаются все меньше, а вот идея «попутного» обучения пока что не проникла в бизнес-ряды. Впрочем, когда руководители понимают плюсы такого подхода, обычно начинают активно его использовать. Плохо ли: «погнаться за двумя зайцами» и поймать обоих?
В каждом пути есть множество тропинок, о которых и поговорим.
6.8.2.1. Целенаправленное обучение
Краткосрочное очное бизнес-обучение
Пожалуй, до кризиса 2008 года этот вид обучения был самым популярным. Если все сделано правильно, то можно получить неплохой результат всего за два–три дня.
По характеру работы бывают лекции, семинары и тренинги.
Лекция – это когда один (типа умный) человек рассказывает, а остальные слушают и, возможно, записывают. По моему опыту (как лектора и как слушателя), эффективность оставляет желать лучшего: психологи говорят, что мы запоминаем около 10 % из того, что услышали
2
. А если попросить человека через полгода рассказать тему, которую он ранее прослушал, он в лучшем случае вспомнит, о чем это было. Потому что подавляющее большинство лекций практически не проникает в сознание слушающих.
Несколько лет назад, я ходил на курсы по менеджменту качества в одно государ-
ственное заведение. Они проходили в виде лекций, где пожилой преподаватель рассказы-
вал нам, как правильно внедрять ISO 9001, комментируя слайды. Тема была мне важна,
мотивация учиться – высокая. Однако я, привыкший к активным формам обучения,
с трудом досиживал до окончания занятия. Результат оцениваю на ноль: не помню
ничего. Все, что нужно, узнал из практики.
1
Термин – мой.
2
… и 90 % – из того, что сделали самостоятельно. Сравните эффективность теоретического обучения во- ждению машины с практикой.