Файл: Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе.pdf

236
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
(именно так, с большой буквы: тут это еще возможно, потом поздно будет) и вручением памятного сувенира.
Пример 86.
Игорь Жуков-Дуккарт, промышленный консультант по КИП, совла-
делец ООО «РУПРОМТ»: «В нашей фирме существует такой порядок с устра-
ивающимися на работу. Есть этапы работы с приглашенным, кандидатом,
новичком, молодым сотрудником и постоянным составом.
Приглашенный приходит после отсева по телефону. Кандидаты остаются
после собеседования, и им выдается задание по профилю будущей должности.
За один рабочий день, кандидат самостоятельно узнает фирму, ее устройство,
сотрудников. Проверяется его исполнительность, успешность и общительность.
Все сотрудники видят в деле этого человека, а сам кандидат присматривается
к фирме. Я проверяю результаты выполнения задания и спрашиваю мнения со-
трудников о деловых качествах кандидата. 80 % кандидатов уходят по своему
желанию.
Оставшиеся проходят еще одно собеседование-конкурс. Прошедшие конкурс
заключают с фирмой договор с испытательным сроком на 3 месяца. Они обуча-
ются наставником. Здесь отсев бывает уже через 2 месяца или ранее. На курсы
отправляем только после года работы на фирме.
После испытательного срока – аттестация и продление контракта, для на-
чала на год: вдруг двух месяцев мало, чтобы проявились “темные” стороны
новенького. Ошибки, конечно, есть, однако за тот срок, что новенький рабо-
тает, он уже может производить свой продукт и окупает затраты на свое
обучение».
Практическое задание 91
Спланируйте, как вы будете вводить в должность новых сотрудников, нанятых
на те должности, для которых вы разрабатывали компетенции.
И еще одно:
Практическое задание 92
Пропишите бизнес‑процесс найма сотрудников в вашу компанию: от начала до за‑
вершения.
Введение сотрудника в должность может как включаться в него, так и описы‑
ваться отдельным процессом.

237
Глава 6. Персонал
6.6. Воспитание сотрудников
Итак, мы наняли хороших новичков. Являются ли они с первого же дня полноценными сотрудниками? Конечно, нет. Как я уже говорил, мы нанимаем максимально приемлемых кандидатов, а уже потом превращаем их в качественных работников.
То есть, с одной стороны, обучаем их знаниям и навыкам, необходимым для выполнения работы
1
. А с другой – формируем в них нужные нам установки, прививаем корпоративный дух и взращиваем лояльность к компании.
Кто это должен делать? В первую очередь –
непосредственный руководитель. Для этого у него есть
множество инструментов:
•
постановка целей;
•
ответственность и полномочия;
•
бизнес-процессы;
•
обучение и развитие;
•
обратная связь;
•
оценка;
•
система мотивации;
•
формирование желательного поведения (дрессировка);
•
свой личный пример;
•
корпоративная культура и т. д.
Рассмотрим эти методы более подробно.
6.6.1. Постановка целей
Цели ориентируют человека, задают ему вектор развития. Ставьте своим сотруд- никам конкретные, логичные и последовательные цели, контролируйте их достижение и помогайте добиваться. Постепенно в ходе работы люди станут такими, какими вы хотите их видеть.
Желательно, чтобы цель была у сотрудника в каждый момент времени. Вначале – пройти
испытательный срок. Затем – выполнить план по показателям, достичь определенной
карьерной ступеньки и т. д.
«Природа не терпит пустоты», и если вы не зададите сотруднику цель, он сам или не- формальный лидер коллектива сделают это за вас.
Как говорил один офицер, солдат, который ничем не занят, – преступник!
Перефразируя эти слова, сотрудник, не имеющий цели, – балласт для компании.
Только виноват в этом не он, а его шеф. А точнее – система, которую тот не нас-
троил.
1
См. п. 6.8 «Обучение и развитие сотрудников».

238
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
6.6.2. Ответственность и полномочия
Если вы наделяете человека ответственностью, то помогаете ему стать взрослым
1
, при- учаете отвечать за свои слова, добиваться результатов. Особенно эффективно это работает, если подкреплено системой мотивации, нацеленной на результаты.
Как-то мы назначили только что нанятого администратора ответственным
за организацию важной конференции – он «повзрослел» на глазах и даже звонил
мне в нерабочее время, чтобы согласовать важные моменты по подготовке ме-
роприятия, которое прошло на высшем уровне. По итогам мы выплатили ему
небольшой бонус.
А в Египте мы периодически на несколько часов оставляли своего двухлетнего ре-
бенка на попечение соседской местной семилетней девочки: она прекрасно справлялась
с обязанностями няни.
Руководители часто недооценивают своих сотрудников: это плохо и для них,
и для шефа, и для компании.
Однако, нагружая ответственностью, важно давать и
соответствующие полномочия. И, конечно,
контролировать: все меньше и меньше по мере развития сотрудника.
6.6.3. Бизнес-процессы
Деятельность формирует человека лучше, чем любое другое средство. Если торговый
представитель будет регулярно выезжать «в поля» с целью поиска новых клиентов,
то «поневоле» он станет инициативным и научится легко вступать в контакт.
Или уйдет.
А если бухгалтер регулярно вносит проводки в базу данных, то, хочет он того
или нет, станет пунктуальным. А еще требовательным: ведь если кто-то из со-
трудников не предоставил вовремя первичные документы, потом возникнут большие
проблемы
2
.
Итак, задайте четкие бизнес-процессы – сотрудник будет вынужден развиваться, чтобы хорошо справляться с их выполнением.
Пример 87.
Игорь Жуков-Дуккарт, промышленный консультант по КИП, со-
владелец ООО «РУПРОМТ»: «По мере набора новых сотрудников стало очевидно:
новенькие говорят, что все поняли в работе, которая от них требуется: “По-
рядок обслуживания клиента ясен, как день”. Однако в самостоятельной работе
1
См. п. 14.8 «Взрослые (партнерские) отношения с сотрудниками» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
2
Знаете, как в кратчайший срок снять страх перед противоположным полом? Пойдите на улицу и зна- комьтесь-знакомьтесь-знакомьтесь. Честно, азартно, без халявы! Через пару дней вы сможете вступить в контакт с кем угодно и когда угодно. Испробовано много раз на самых разных людях.

239
Глава 6. Персонал
эти понятия не проявлялись, порядок улетучивался из головы. Каждый строил
свой процесс продаж.
Сделали простейшие наглядные описания каждого шага. Заставили сотрудников
выучить, запомнить бизнес-процессы (чтобы умели зарисовать по памяти),
прописав эти обязанности в трудовом договоре. Презентация помогла сделать
запоминание более быстрым. Показывали коллективу несколько раз. Так стан-
дартные шаги стали правилом для всех».
6.6.4. Обучение и развитие
Хорошее обучение не только ставит людям соответствующие навыки, но и формирует нужные нам установки, отношение к тем или иным вещам. Например, для продавца – «кли-
ент всегда прав», а для специалиста по выбиванию дебиторской задолженности – явно
другое.
Плюс еще в
высокой интенсивности: за два-три дня стратегической сессии или тренинга человек получает такой опыт, который в жизни получал бы не один год
1
6.6.5. Обратная связь
Это главнейший принцип обучения / воспитания. Для того чтобы человек изменил свое поведение, он должен регулярно получать обратную связь на свои действия. Вы удивитесь, но часто он просто не догадывается, что делает что-то не то.
Но этого мало. Надо еще, чтобы он понял свою выгоду от того, чтобы действовать таким образом, которого вы от него добиваетесь. Подчеркиваю: понять, прочувствовать изнутри.
Вы можете сто раз говорить сотруднику, что опаздывать нехорошо, или что надо
приветствовать клиента, когда он входит в торговый зал. Но если он этого сам
не поймет, все ваши усилия – напрасны. Примеры вы наверняка встречаете каждый
день: дома, на работе, в магазинах.
Вообще-то давать обратную связь – это навык: не такой уж сложный, но очень важ- ный. И ему, конечно, можно научиться. Например, оценивать не личность человека, а его
действия. А лучше вообще не оценивать, а анализировать с ним вместе, задавая пра-
вильные вопросы. Чтобы он сам пришел к нужным выводам.
Так в примере с сотрудником, который игнорирует клиентов, можно проиграть все
это в ходе небольшой деловой игры. Причем продавец должен играть роль клиента,
чтобы ощутить все на своей шкуре. Важно потом задать ему точные вопросы, чтобы
он осознал ощущения клиента, которого «все игнорируют».
Пример 88.
Элеонора Сандуленко, владелец компании FBK-Coaching: «В не-
мецкой практике управления существует определенный набор инструментов
1
См. п. 6.8 «Обучение и развитие сотрудников».

240
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
успешного руководителя, и одним из самых эффективных и самым моим
любимым является “Разговор руководителя с сотрудником”. В обязанность
руководителя входит проводить разные беседы со своими подчиненными:
мотивационный разговор, критический разговор, разговор по согласованию
целей и т. д.
В своей компании я тоже очень активно пользуюсь этим инструментом: три
раза в год я провожу обязательные запланированные разговоры с каждым под-
чиненным мне сотрудником. В первом разговоре я сообщаю стратегические
цели компании, предлагая своему коллеге подумать, что он может сделать
для достижения этих целей, исходя из позиции своего отдела и своего места
в компании. Во второй раз мы встречаемся для фиксации наших общих со-
гласованных целей, вырабатывая также план и критерии оценки достижения,
контрольные сроки. А в третий раз мы уже оцениваем, что достигли и куда
дальше.
В течение года я также провожу мотивационные или критические разговоры
с членами своей команды. Выбор того или иного вида разговора зависит от кон-
кретной ситуации данного сотрудника и его вклада в общее дело. Я считаю,
что конструктивный разговор мотивирует сотрудника, помогает как самому
руководителю, так и подчиненному согласовать свои действия, осуществлять
промежуточный (и не только) контроль, повышает эффективность обоих и улуч-
шает внутреннюю коммуникацию. “Разговор с сотрудником” является частью
культуры таких компаний, как Lufthanza, Rehau, E. ON, Siemens и других всемирно
известных немецких корпораций».
6.6.6. Оценка
Здесь я имею в виду не столько оценку кандидатов в процессе найма
1
, сколько
систему регулярной оценки работы сотрудников. Вокруг нее сломано немало копий, но если оценка проводится у вас разумно (а не является формальностью или поводом для расправы с неугодными работниками), она сильно мотивирует человека двигать- ся в направлении, нужном компании. Ведь во время оценки смотрят итоги работы человека за период, ставят новые цели, оценивают его компетенции, разрабатывают индивидуальный план развития и т. д. Да и вообще это повод (порой редкий) для ру- ководителя и сотрудника поговорить о его будущем в компании, карьерных перспек- тивах.
Кстати, об
индивидуальном плане развития. Это очень сильный инструмент воспитания сотрудников. Ведь, разрабатывая его, вы фактически вместе с сотрудником (и это очень важно!) разрабатываете образ того, каким он должен стать через некоторое время, напри- мер год. А также алгоритм достижения этой цели.
1
См. п. 6.4.4 «Как отбирать будем?».

241
Глава 6. Персонал
В одной компании действует хорошая практика. У всех руководителей один из по-
казателей – «качество работы с подчиненными». В него входит и проведение оценки
своих сотрудников, обязательная разработка и контроль выполнения их планов
развития. Естественно, данный показатель влияет на материальную мотивацию
руководителей.
Пример 89.
Любовь Малютина, маркетинг-директор, группа Societe Generale –
Русфинанс Банк; консультант по маркетингу: «В одной компании я наблю-
дала процесс развития персонала под названием evaluation
1
. Он происходит
один раз в год. Сотрудник и руководитель независимо заполняют специаль-
ную форму, оценивающую результаты работы сотрудника за период. После
этого они вместе обсуждают оценки и разницу между ними. В случае, если
мнения руководителя и сотрудника разошлись, каждый приводит Пример,
иллюстрирующий, почему сложилось такое мнение. Также в ходе данного
собеседования выставляются ключевые показатели KPI деятельности со-
трудника на следующий год.
Из этих собеседований HR формирует программу обучения и самообучения,
корректирует систему мотивации, руководители и подчиненные выявляют
конфликты и точки роста в компании, формируют кадровый резерв, а также
освобождают компанию от “лишних, случайных пассажиров”. Весьма интересно,
что эти программы действительно потом реализуются и персонал развивается,
а вместе с ним и компания».
6.6.7. Система мотивации
Хорошая система мотивации задает человеку четкие цели.
Сделал план – получил столько-то. Перевыполнил – еще больше. Привлек новых
клиентов или вышел на новый интересный сегмент рынка – еще увеличил свой доход.
Если же поработал с клиентами плохо и потерял нескольких или допустил дебиторскую
задолженность – будь добр, заплати за это.
А вот юрист регулярно затягивает процесс согласования договоров. Ругать его,
вести воспитательные беседы? Можно, конечно, и иногда даже помогает, но этого
одного явно недостаточно. Гораздо лучше сделать соответствующий показатель
(KPI) и потом рассчитывать зарплату с его учетом.
Хорошая, качественная система показателей – лучший воспитатель, какого можно себе представить. Объективный, бесстрастный, работающий строго на интересы компании.
То же относится и к системе нематериальной мотивации. Например, конкурсы на луч-
шего сотрудника задают людям стандарты, какими компания хочет их видеть. А нам
это и нужно.
1
Evaluation (англ.) – оценка.