Файл: Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе.pdf

270
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
Есть такой анекдот:
Заяц в лесу занялся бизнесом: покупает рубль за рубль двадцать. Весь лес стоит
на ушах, очереди выстраиваются. Лев как царь зверей дает задание лисе:
– Ты у нас самая хитрая: разберись, чем там Косой занимается.
Лиса идет к зайцу и вечером за чашкой чая спрашивает его:
– Я вот слышала, ты тут бизнесом занялся. Расскажи, что да как? Прибыльно ли?
– Знаешь, Рыжая, прибыль пока не считал, но обороты – бешеные!
Шутки шутками, но во многих компаниях примерно так и происходит. Поэтому мар- жа – важнейший показатель. Опять же решите, как ее считать. Во многих компаниях эта информация является закрытой. В этом случае, возможно, вы будете рассчитывать пока- затель не от истинной маржи, а от некой фиксированной «средней по больнице» наценки на ваши товары.
Маржу можно считать как в абсолютном выражении, так и в процентах.
Кстати, маржа зависит не только от цены и скидок, но и от себестоимости. Поэтому отслеживайте, чтобы не получилось так, что затраты выросли и продавцы оказались
«крайними».
Однако, помимо маржи, важен и оборот. Он показывает «масштаб» работы продавца.
Также иногда на некоторых сегментах рынка для компании нормально некоторое время
«работать в ноль» – например, чтобы выдавить конкурентов. Но решать это должны вы, а не ваши продавцы, как порой происходит.
3.
Количество новых клиентов. Или удержание старых. Или количество заключенных сделок. Финансовые показатели отражают не все стороны работы продавца. Например,
он «сидит» на старых клиентах – и оборот, и прибыль неплохие. Однако новых уже
давно не привлекает. И зачем тут высокая квалификация? За что платить деньги?
За былые заслуги?
Надо определить, какой из показателей этой группы вам сейчас актуальнее, и, соот- ветственно, как вы будете его рассчитывать.
1
4.
Дебиторская задолженность. Этот показатель важен, если у вас она в принципе возможна. Если же вы работаете по 100 %-ной предоплате, то вам это не актуально. Если вводите данный показатель, то решите, как его рассчитывать: тут много нюансов.
5.
Удовлетворенность внутренних (а возможно, и внешних) клиентов. Ее можно считать в процентах: для этого необходимо с заданной периодичностью проводить соответству- ющие опросы.
В целом показателей не должно быть слишком много: 3–7, лучше ближе к трем. Иначе у человека это не уложится в голове: «за двумя зайцами погонишься…»
Теперь мы можем задать весовые коэффициенты показателей. Это не обязательно, но позволяет вам указывать, какой показатель сейчас для вас важнее: время от времени
1
Вообще-то привлечение новых клиентов и обслуживание старых – разные задачи. В некоторых компаниях продавцов разделяют на «охотников» и «фермеров»: технология их работы и показатели различаются.

271
Глава 6. Персонал соотношения можно менять. Например, когда вам надо резко расширить клиентскую
базу, увеличиваете вес «количества новых клиентов». Допустим, так:
Показатель
Его вес
Оборот
30 %
Маржа
40 %
Количество новых клиентов
20 %
Дебиторская задолженность
–
Удовлетворенность внутренних клиентов
10 %
Итого
100 %
Дебиторку можно учитывать по-разному. Например, если решить, что мы стремимся
к нулевой задолженности клиентов, то получается, что при отсутствии долгов наш
продавец ничего не получает за этот показатель. Если же задолженность есть, то он
депремируется на некоторую величину, связанную с суммой клиентского долга.
Итого получается, что если сотрудник выполнит все наши нормативы, он получит за каждый показатель следующую сумму:
Показатель
Его вес
Целевой заработок
за данный показатель
Оборот
30 %
10 500
Маржа
40 %
14 000
Количество новых клиентов
20 %
7000
Дебиторская задолженность
–
–
Удовлетворенность внутренних клиентов
10 %
3500
Итого
100 %
35 000 руб.
Двигаемся дальше. Теперь нам надо
определить нормативы, или целевые (плановые)
значения, по каждому показателю. Это очень важно: иначе вы фактически не управляете своими сотрудниками, не задаете им планку, к которой надо стремиться. К тому же пла- нирование продаж дает вам предсказуемость бизнеса.
В одном крупном пищевом холдинге при ежегодном планировании регулярно завы-
шают план продаж. По сути, записывают в него не реальные цифры, а «хотелки»
акционеров. Поскольку продажи находятся во главе всех процессов: закупок сырья,
производства, логистики и т. д., вся работа идет потом наперекосяк. Каждый год
планы приходится ежеквартально корректировать в сторону уменьшения. Миллионы
евро замораживаются в запасы, а тысячи человеко-часов сотрудников холдинга впу-
стую тратятся на заведомо «кривое» планирование и последующее исправление
ошибок.

272
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
Важный вопрос – как эти целевые значения определять. Многие делают это «от бал-
ды». Некоторые – на основе результатов прошлых месяцев, порой весьма слабых.
Иногда – задирают так, что сотрудники вскоре перестают к ним стремиться: зачем,
если все равно не получится?
Целевое значение должно быть реальным для всех нормальных сотрудников, но тре- бующим напряжения сил. Точнее всего это отражается английским словом challenge, т. е. вызов. Чтобы точно определить этот уровень, перед внедрением новой системы полезно сделать так, чтобы система поработала на полную мощность. Например, провести сорев-
нование с привлекательными для людей призами. И вот эти результаты заложить в план.
Допустим, в нашем случае целевые показатели таковы:
Показатель
Его вес
Целевой заработок
за данный показатель
Плановое значение
(в месяц)
Оборот
30 %
10 500 12 000 000 руб.
Маржа
40 %
14 000 2 400 000 руб.
Количество новых клиентов
20 %
7000 5 шт.
Дебиторская задолженность
–
–
–
Удовлетворенность внутренних клиентов
10 %
3500 80 %
Итого
100 %
35 000 руб.
–
В целом модель готова, и теперь уже можно предварительно рассчитать зарплату нашего продавца за некий условный месяц. Введем три новые колонки:
факт, процент выполнения
плана и доход по показателю:
Показатель
Его
вес,
%
Целевой
заработок
за данный
показатель
Плановое
значение
(в месяц)
Факти-
ческое
значение
Процент
выполне-
ния плана
Фактический
заработок
по показателю
Оборот
30 10 500 12 000 000 руб.
13 400 000 руб.
111,67 11 725
Маржа
40 14 000 2 400 000 руб.
1 550 000 руб.
64,58 9 041,7
Количество но- вых клиентов
20 7000 5 шт.
6 шт.
120,00 8 400
Дебиторская задолженность
–
–
–
–
–
–
Удовлетворен- ность внутрен- них клиентов
10 3500 80 %
73 %
91,25 3 193,75
Итого
100
35 000 руб.
–
32 360,45 руб.

273
Глава 6. Персонал
Хорошо ли работал данный продавец? С одной стороны, он перевыполнил план по обо- роту и по новым клиентам. Но с другой – сильно недовыполнил план по марже. То есть компания недополучила 850 000 рублей прибыли («грязной»), если сравнивать факти- ческое значение с плановым. Если же учесть, что продавец превысил плановый оборот, то и маржа должна была быть еще больше. Получается, что все «шестеренки» компании крутились – товары закупали, складировали, везли клиентам и т. д. – и все это зачем?
Если нет прибыли, какой смысл всем этим заниматься?
1
Это очень
типичная ситуация. И что самое страшное, многие владельцы и руководители бизнеса ее не замечают. Как тот заяц. Работают «в ноль», а потом удивляются, где деньги.
И это мы еще не учли постоянные издержки компании.
Теперь начинается тонкая настройка модели. Например, вы можете задавать следующие параметры.
•
Пороговые значения для показателей. Допустим, выполнил план по обороту или мар- же на 85 или на 115 % – получил свои деньги за данный показатель. А вот если меньше чем на 70 % – извини, не получил по данной строке ничего. Причем, если это «ничего» длится, к примеру, три месяца, это повод для
увольнения сотрудника (сначала – два предупреждения). В вышеописанной ситуации разумно не платить за маржу
2
. Более того, руководителю надо поговорить с сотрудником: объяснить ему, что работать с малой при- былью нет смысла. Но еще лучше, если ценовая политика вашей компании не позволит сотруднику давать такие скидки.
•
Повышающие и понижающие коэффициенты (мультипликаторы). Естественно, мы хотим стимулировать сотрудника работать лучше. Вышеописанная система уже позволяет это сделать. Однако можно еще усилить ее воздействие. Например, сделал
90–110 % от плана по обороту – получи свой гонорар за данный показатель полностью.
Выполнил план на 70–90 % – заработок в этой строке умножается на 0,5. От 110 до 150 % плана – 1,5. От 150 до 200 % – коэффициент 2. Чтобы было к чему стремить- ся. Ведь такой рост продаж очень выгоден и компании. Но представьте себе, что ра- ботник выполнил 350 % плана. Крайне редко, но такое бывает. Вот тут мы вспоминаем, что бизнес – это прежде всего «машина» по созданию прибыли для собственника
3
Считаем, что сотруднику просто повезло, и понижаем коэффициент до 1. Такая прак- тика применяется во многих компаниях. Продавец все равно получит много, но не бас- нословно.
Пример 96.
Тамара Пайвина, владелица продовольственных магазинов: «Опыт
оплаты труда продавцов в моих магазинах показывает, что наиболее удачной
оказалась следующая схема: оклад + % с продаж + нерегулярные выплаты. При-
чем % с продаж делаю гибким. Оговаривается минимальная выручка за смену,
1
См. п. 1.1 «Компания глазами владельца».
2
Естественно, это должно быть прописано в системе мотивации и быть известно сотрудникам заранее.
3
Снова п. 1.1 «Компания глазами владельца».

274
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
за которую работник не получает %, и далее – разумная шкала, согласно которой
чем больше выручка, тем больше процент. Это хороший стимул, вызывающий
желание работать».
•
Штрафные показатели. Например, та же дебиторская задолженность. Мы можем под- считать, сколько процентов от оборота данного продавца составила дебиторка его клиентов.
И назначить некий штраф за каждый процент: возможно, с прогрессивной шкалой. Однако штрафами лучше не увлекаться.
Иногда для упрощения модели не рассчитывают доход по каждому показателю, а применяют
интегральный показатель, который получают путем перемножения про- центов выполнения плана по всем строкам. В него же можно включить и штрафные показатели. И уже на получившееся число умножают целевой размер переменной части дохода сотрудника.
Прежде чем внедрять модель в жизнь, надо провести ее
тестирование на крайних
значениях. То есть занести в Excel и «погонять» при разных сочетаниях показателей. Со- ответственно внести необходимые исправления.
6.10.3.1. Оплата новичков
На многих должностях новичкам нужно время, чтобы
адаптироваться
1
. Поэтому в первое время им делают более щадящую систему оплаты.
Желательно разработать шкалу изменения условий на первые 3–6 месяцев работы сотрудника. Разница в сроке определяется спецификой вашего бизнеса: сложностью про- дукта, длительностью цикла продаж и т. д.
Так, например, на первый месяц можно сделать более высокий оклад, а требований по показателям не выставлять. На второй месяц оклад сохранить, но уже с условием вы- полнения некоторого плана, пусть и небольшого. Причем вы решаете, какие показатели включить в этот «учебный» план продаж.
И так далее от месяца к месяцу. Постепенно вы переводите сотрудника
на общие усло-
вия оплаты. Причем для особо талантливых это может произойти быстрее. А для кого-то, увы, никогда: они не пройдут испытательный срок.
Естественно, в период адаптации новичков надо активно обучать. Иначе процент отсева будет очень высок, что невыгодно для вас.
6.10.4. Внедрение новой системы мотивации
Внедрять новое – всегда непросто
2
. Но особенно это касается такой чувствительной сферы, как система мотивации. Поэтому есть ряд тонкостей.
1
См. п. 6.5 «Введение в должность».
2
См. главу 7 «Управление изменениями».

275
Глава 6. Персонал
Вводить изменения надо постепенно. То есть сначала вы детально прорабатываете систему, не особо афишируя это в коллективе
1
. Иначе будет много слухов. Можете макси- мально позитивно рассказать об основных принципах будущей системы, чтобы мысленно привыкали. Например, «в новой системе оплата будет зависеть от результатов
вашей работы».
Когда система готова и протестирована вами, вы
презентуете ее людям. При этом же- лательно показать с расчетными примерами, что при хороших результатах каждый сможет заработать несколько больше, чем раньше. А уж при плохих – извините.
После презентации выделите время для ответов на вопросы сотрудников. Приготовьтесь к недовольствам слабейших, не уверенных в своих силах. Будьте корректны, но настойчивы: не дайте сотрудникам «продавить» вас.
Начинается «полевое тестирование», которое длится обычно от месяца до трех. Оно также нужно, чтобы персонал привык к новой системе. Люди получают деньги как раньше, но параллельно рассчитывают свою зарплату по новой модели. В конце месяца вы подво- дите итоги и при необходимости уточняете модель.
За это время некоторые сотрудники могут решить покинуть компанию. И это хорошо: ведь мы создаем команду профессионалов, а не нахлебников! Впрочем, действительно ценными людьми разбрасываться не нужно.
Практическое задание 98
Возьмите какую‑либо должность, работу которой относительно легко «оцифро‑
вать», т. е. перевести в численно измеримые показатели. Конечно, для этого вам необходимо понимать бизнесы‑процессы, в которых этот сотрудник принимает участие, а также знать его внутренних клиентов и их требования к нему. Также возьмите стратегический план компании и задачи подразделения на текущий период – посмотрите, какие цели относятся к данной должности.
Составьте модель оплаты труда для выбранной должности. Желательно сделать ее в Excel, чтобы сразу просчитать разные варианты.
6.10.5. Как измерить неизмеримое
Мы возвращаемся к теме, как померить работу таких должностей, где показатели не столь очевидны. Вот, например, кладовщик. Занимается тем, что приходует товар на склад, отве- чает за его сохранность, выдает приезжающим клиентам или отправляет к ним с помощью аутсорсинговой транспортной компании.
Чем лучше мы понимаем работу того или иного сотрудника, чем более четкие цели перед ним ставим, тем проще его работу оценить.
1
Конечно, идеал – чтобы ключевые люди вашей команды сами разработали систему мотивации, а не получили ее спущенной сверху. Это реально – некоторые из наших клиентов достигли такой степени просветления.

276
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
Чего мы хотим от кладовщика?
•
Чтобы оперативно приходовал товар.
•
Чтобы товар был в целости и сохранности.
•
Чтобы клиентам не приходилось долго ждать отгрузки.
•
Чтобы все внутренние клиенты кладовщика были довольны (качеством работы, ве- дением документации, сроками реакции на запросы и т. д.).
Уже теплее, но пока что не горячо. Пока что у нас есть некие «хотелки». Как нам пере- вести их в
измеримые показатели? Двигаемся дальше.
1
Исходное
пожелание …
…переводим в …
…показатель
и его норматив
Возможный способ измерения
и контроля
Чтобы оперативно приходовал товар
Оперативно – это как?
Надо обеспечить соблю- дение норматива време- ни от прихода машины поставщика до момен- та, когда товар готов к отгрузке клиентам.
В этот интервал нужно: разгрузить товар, раз- ложить его по полкам, занести в информацион- ную систему компании.
Естественно, что этот бизнес-процесс должен быть прописан, а также указаны нормы по скоро- сти операций.
Скорость при- ходования товара
(Х позиций в час)
1. Зафиксировать время прихода машины
2. Зафиксировать время окончания приходования товара
3. Разницу компьютер рассчи- тает автоматически при расчете зарплаты
4. Также он выдаст количество оприходованных позиций и рас- считает, насколько соблюден норматив.
Чтобы товар был в цело- сти и со- хранности
Периодически проводит- ся инвентаризация.
Количество единиц недо- стачи и их об- щая стоимость
(N штук, M рублей)
Алгоритм очевиден
Чтобы клиентам не при- ходилось долго ждать отгрузки
Что такое долго? Надо, во-первых, задать норму, например, полчаса. Во- вторых, измерять это время. И, наконец, дать кладовщику технологию
(т. е. бизнес-процесс и при необходимости не- кие технические устрой- ства), с помощью
Время отгрузки товара клиенту
(Y минут)
Фиксируем момент приезда кли- ента. Например, охранник заносит в специальный журнал. Естествен- но, что его тоже надо обучить делать это правильно (по вашей технологии), а не так, как это обычно делают охранники. Фикси- руем момент отъезда клиента. Это тоже может делать охранник.
Чтобы исключить сговор