Файл: Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе.pdf

259
Глава 6. Персонал
6.9.3. Последствия
К чему же приводит все вышеописанное?
•
Персонал некомпетентен. А значит, допускает ошибки, которые приводят к:
– недовольству клиентов и плохой славе компании на рынке, потери нынешних и будущих клиентов;
– дополнительным затратам на исправление «косяков», которые допускают со- трудники.
•
Персонал нелоялен. Кому приятно:
– чувствовать себя просто «тупым исполнителем»;
– осознавать свою некомпетентность;
– работать, если понимаешь, что вырасти в этой компании невозможно?
•
Высоки риски: если носитель знаний уходит из компании, она остается «у разбитого корыта». Мы как консультанты не раз исправляли последствия такой ситуации. При- чем в нее попадают как небольшие, так и очень крупные компании. В больших ситуация в чем-то даже опаснее, т. к. часто проблему долгое время не осознают: высшее руководство
«за облаками», команды топ-менеджеров сменяются, ведут между собой политические во- йны за влияние и ресурсы – проблему потери компетентности никто наверху не замечает и не осознает. В итоге уход нескольких ключевых специалистов означает, что, по сути, не остается носителя знаний / методологии, а значит, бизнес попадает в очень тяжкую ситуацию. До поры до времени этого не видно, а когда видно – уже поздно
1
Примеров масса. Так, в одной крупной компании из-за политических игр руководства
за год уволились ВСЕ грамотные методологи (финансисты, закупщики, производствен-
ники, логисты и т. д.). До этого пять лет они создавали единую сложную систему
управления запасами, объединившую несколько десятков дочерних заводов. С их уходом
система умерла. Были потеряны не только значительные прямые инвестиции, но и упу-
щена прибыль, которую система могла принести.
Во многих крупных компаниях обретение и последующая потеря знаний носят цикли- ческий характер (цикл – около 3–5 лет).
Г. Эмерсон (1911 год): «Если есть хорошие морские карты, то даже в самых опасных
водах можно сменить капитана без особого риска для судна. На производственных же
предприятиях картой служит память мастеров и рабочих, так что заменить старый
персонал новым без больших убытков и издержек возможности не имеем. А такая воз-
можность всегда, безусловно, необходима».
2
•
Система не подлежит «клонированию». То есть ни о каком массовом и четком раз- ворачивании филиальной сети или продажи франшизы речь идти не может.
1
Мне это напоминает эпохальную сагу Айзека Азимова «Основание», где после распада межгалактической империи дальние планеты превратились в отсталые княжества, впали в дикость и варварство, а на тех из них, где еще осталась атомная энергетика, ею владели касты жрецов. Впрочем, и они не понимали, как работает реактор, и выполняли над ним «магические обряды», унаследованные от предков.
2
Гаррингтон Эмерсон. «Двенадцать принципов производительности».

260
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
В итоге
страдает текущая прибыльность бизнеса, а главное – его будущее. В послед- ние годы многие руководители начали это понимать, поэтому стараются навести порядок в своем бизнесе.
6.9.4. Как же быть?
Для начала признать, что знания о вашем бизнесе – очень ценный ресурс. В чем-то более ценный, чем деньги, поскольку деньги есть следствие этих знаний. Понимая, как работает бизнес, деньги можно заработать. А вот имея деньги, но не имея знаний, капитал можно лишь потерять.
Затем признать, что
знания должны находиться не только в головах руководителей.
Кто-то из гуру управления сказал, что настоящий руководитель должен уметь управлять людьми, которые умнее, чем он сам. Наверное, шеф должен быть мудрее, чем его сотруд- ники: глубже понимать бизнес, ситуацию на рынке и стратегию компании. Но он не дол- жен становиться более компетентным, чем они, т. е. быть лучшим специалистом в каждой функциональной области (финансы, производство и пр.).
6.9.4.1. Как управлять знаниями
Во-первых, их необходимо
«вытащить из голов» наиболее компетентных сотрудников и «положить на бумагу» (в наше время – в компьютер). Именно это и происходит, когда
компания описывает свои бизнес-процессы. Или внедряет CRM-систему, которая по-
зволяет отделить знания о клиентах компании от конкретных продавцов, снизить
риск увода клиентов.
Во-вторых, их нужно
«вложить в головы» другим сотрудникам: естественно, исходя из тех задач, которые они решают в компании. Это можно сделать несколькими спосо- бами.
•
Дать людям для изучения
описания бизнес-процессов и должностные инструкции.
Важно, чтобы они были простые, легко читаемые и понимаемые. После изучения надо не только заставить человека расписаться, что, мол, «ознакомлен», но и убедиться, что он действительно понял и научился. А это уже вопрос аттестации: опять же реальной, а не формальной.
•
Тренировать сотрудников исполнять бизнес-процессы компании. И такой тренинг – не шоу типа «похлопаем в ладоши» и не «прыжки в мешках по полю», а «дрессировка» сотрудников на выполнение внутрифирменных процессов
1
•
Организовать в компании
систему наставничества, когда более опытные сотрудники
«берут шефство» над новичками. Это очень мощный канал передачи тех нюансов вы- полнения работы, которые сложно вынести в документы. Очень хорошо, если в роли наставников будут выступать и топ-менеджеры.
1
См. п. 6.6.8 «Формирование желательного поведения (дрессировка)».

261
Глава 6. Персонал
Я регулярно выступаю модератором на стратегических сессиях. В них всегда
принимают участие владельцы бизнеса
1
и топы столь высокого уровня, которые
для многих руководителей среднего звена и специалистов прежде казались почти
«небожителями». По итогам многие отмечают, что очень важно получать знания
напрямую с самого верха: это очень сильно проясняет картину, дает вектор движения
и усиливает ощущение причастности к компании. Прекрасно и то, что появляется
возможность рассказать большим боссам про реальную ситуацию, донести до них
свои идеи по развитию бизнеса.
В-третьих, полезно создать в компании
культуру управления знаниями, когда люди не только охотно делятся теми знаниями, которые у них есть, но и порождают новые.
Эффективным механизмом для этого являются
рабочие группы и кружки качества.
Пример 94.
С. В. Исаков, владелец компании Matrix: «Управление знаниями может
быть организовано разными путями и инструментами. На мой взгляд, необхо-
димо сохранять 100 % всей стратегической и оперативной работы каждого со-
трудника, а также предоставлять механизмы извлечения из этой информации
нужных знаний в нужное время. Другими словами, сотрудник просто работает
и не напрягается на отдельную задачу “создавать полезную базу знаний”, ко-
торая требует усилий и ресурсов. А другой работник, которому нужны знания
из корпоративной базы, может легко найти их и получить в удобной форме,
а также найти их носителя и пообщаться с ним.
Чтобы это стало возможным, все сотрудники компании должны постоянно
работать в единой ИТ-системе, которая позволяет легко формировать и ис-
пользовать базу знаний. Мы сейчас разрабатываем такую систему.
Также важны удобные механизмы общения (Skype и т. д.)
2
. От этого зависит
легкость циркуляции знаний».
6.9.4.2. Эффективное руководство
Для компании очень важно повышать
управленческие навыки ее руководителей. Мож- но разработать сколь угодно грамотные бизнес-процессы и организационную структуру, но некомпетентные и немотивированные управленцы могут свести все это на нет.
В первую очередь я говорю о
делегировании. Если его не происходит, то:
•
система быстро достигает своих
пределов роста, ограниченных возможностями руководителя по планированию и контролю. Обычно это 40–50 человек. В крупных компаниях это относится к отдельным подразделениям, «дочкам» и т. д.;
1
Это обязательное условие нашей работы с компанией-клиентом. Иначе лучше и не начинать. См. п. 14.1
«Условия успеха. Влиятельный и очень заинтересованный Заказчик изменений» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
2
См. п. 9.1 «Бизнес без офиса и удаленная работа».

262
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
•
руководитель истощает свои силы, «выгорает», работая без отпусков по 16 часов в сутки и все же не успевая «потушить все пожары». Хороший руководитель – это тот, кто может оставить свое подразделение хотя бы на пару недель, и все успешно работает без него;
•
сотрудники
некомпетентны и нелояльны.
Мораль – делегируйте и при этом учите своих работников!
Зачастую руководитель является самым компетентным сотрудником, однако если он не хочет всю жизнь выполнять работу за своих подчиненных, как это часто бывает, нужно их учить. Да, они «тупят»! Да, приходится с ними долго возиться. Да, иногда хочется бро- сить это «бесполезное занятие» и сделать все самому: на первых порах это будет сильно быстрее. Но этот путь – тупик. Другого не дано:
делегируйте и учите!
Я столь настойчиво это говорю, поскольку во многих консалтинговых проектах
прохожу этот путь с владельцами и руководителями компаний. Приходится тратить
массу времени, убеждая их в том, что нужно передавать сотрудникам обязанности
и полномочия, вовлекать людей в выработку решений. Это окупается сторицей, при-
чем не только деньгами.
Здесь есть еще одна
ловушка: недостаток доверия. «Вот выращу я их, а сам что, стану не нужен, и меня выкинут на свалку?» Не думаю. Конечно, это зависит от вас и от компании, но если вы все делаете правильно, то, вырастив под собой сильных сотрудников и руко- водителей более низкого ранга, вы можете двигаться «вверх» или «вбок», в зависимости от вашего желания и карьерных возможностей.
Будет расти ваше подразделение и / или компания –

263
Глава 6. Персонал
Только не начинайте «драконить» выявленных носителей знаний, чтобы эту ин‑
формацию из них вытащить. Действуйте позитивно: с людьми лучше обращаться по‑людски. Лучше соберите команду и опишите бизнес‑процессы – польза будет всем.
6.10. Мотивация сотрудников
Не бывает людей ленивых, бывают недостаточно мотивированные.
Тимур Гагин
Пожалуй, в бизнесе есть немного тем, которые волнуют владельцев и руководителей столь же сильно, как мотивация персонала.
Зачастую обращения клиентов к нам начинаются именно с нее.
Во многих компаниях руководители раз за разом переделывают схему оплаты труда
в надежде найти ту «кнопку», которая заставит сотрудников пахать за троих. Порой
этот «шаманизм» продолжается годами без стабильных положительных результатов.
Как правило,
проблемы с мотивацией являются лишь симптомом более глубоких пороков
бизнеса: нет формализованных бизнес-процессов, нечетко разграничена ответственность между подразделениями и сотрудниками, нет ясных показателей для оценки работы и т. д.
Надеюсь, что вы выполнили все те задания, которые я давал в предыдущих главах.
Потому что если нет, самое время сделать это сейчас. Иначе все, что вы сделаете в этой главе, будет построено на весьма шатком фундаменте из ваших догадок и предположений.
А мы ведь строим системный бизнес, так?
О мотивации написаны горы литературы. Надеюсь, что после прочтения этой главы вам не придется тратить свое время на другие книги.
6.10.1. Требования к системе мотивации
Какие требования у нас как у компании к системе мотивации? Это очень важный во- прос: прежде чем начинать что-либо создавать, всегда надо сформировать требования к этому продукту, товару, системе и т. д. Однако часто поступают наоборот: создают некую схему, она работает «криво», ее переделывают и т. д. Во многих организациях это длится годами. Итак, цель.
•
Люди реально замотивированы, т. е.
работают, причем желательно не «из-под палки», а с удовольствием.
•
Персонал обходится нам
не сильно дорого. Кто работает хорошо, зарабатывает много, кто плохо – мало. В хорошие времена платим больше, а в плохие – меньше.
•
Сотрудники
лояльны к компании. То есть люди «не голодны», а оплату труда считают адекватной и справедливой. Атмосфера в организации здоровая.