Файл: Воеводина Н. А.pdf

В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВ»
58
В 1998 г. количество сотрудников NMP превысило 18 тыс. человек. Годовой доход ком- пании составил 18,627 млрд евро, 20% которого приходилось на продажи сотовых телефо- нов. На долю NMP в 1998 г. приходилось 25% общего рынка средств мобильной связи. Ком- пания достигла своей цели – стала мировым лидером в своей отрасли.
В 2000 г. европейско-африканское отделение NMP было награждено Европейской пре- мией качества и получило от команды экспертов самую высокую оценку. Следующей награ- дой стала Национальная премия по качеству имени Малкольма Болдриджа.
В 2002 г. объем годовых продаж «Nokia» перескочил отметку 30 млрд евро, и уже 77%
приходилось на продажи сотовых телефонов. В том же году корпорация владела 38% обще- мирового рынка сотовых телефонных аппаратов.
Компания «Nokia» свое название получила от названия небольшого финского города.
До 1992 г. сотовая телефония и средства беспроводной связи не занимали ведущих позиций в бизнесе компании. Компания занималась тем, что производила бытовую радиоэлектронику,
кабели, различные технические изделия и шины, а вот продажа аппаратуры сотовой связи составляла лишь 20% валового дохода компании. На рынке мобильных средств телефонной связи «Nokia» была только третьей после таких лидеров, как «Motorola» и «Ericsson».
В 1992 г. бывший президент «Nokia» Йорма Оллила принял судьбоносное для компа- нии решение – сосредоточение на производстве средств беспроводной связи (деятельность в нескольких других направлениях была свернута). После проведения маркетинговых иссле- дований для специалистов «Nokia» стало очевидно, что ее бренд, по сути, был неузнаваем.
Другими словами, пользователи сотовых телефонов (те, которых опрашивали) либо вообще ничего о нем не знали, либо были знакомы с брендом, но почему-то думали, что Nokia является японской компанией, и т. д. Сложившаяся ситуация возникла в результате продви- жения компанией своего товара под разными торговыми марками (Mobira, Techno-phone,
Cityphone). Под руководством главы отдела маркетинга и сбыта Анси Ваньоки команда спе- циалистов «Nokia» разработала стратегию повышения ценности бренда. Это было совер- шенно необходимо, так как компания планировала выйти в мировые лидеры. Цель NMP на ближайшие 25 лет – занять доминирующую позицию среди европейских конкурентов – про- изводителей аппаратуры для телефонной сотовой связи.
Тогда существовало пять конкурирующих друг с другом технологий сотовой связи.
Постепенно добавились стандарты GSM, TDMA, CDMA к имеющемуся в то время AMPS.
Мобильно развивающаяся «Nokia» сконцентрировалась на развитии и продвижении целого спектра технических средств, позволяющих своевременно реагировать на потребности мирового рынка. В планы компании входило завоевание 25% существующих региональных рынков средств сотовой связи.
В компании понимали, что, обеспечивая высочайшее качество продукции, «Nokia»
сможет стать одной из самых конкурентоспособных компаний. Глядя на достижения своих соперников «Motorola» и «Ericsson» (обладателей престижных премий за внедрение совре- менных систем менеджмента качества), «Nokia» прилагала усилия для того, чтобы потес- нить лидеров на их Олимпе. В 1988 г. «Motorola» была награждена Национальной премией по качеству имени Малкольма Болдриджа. В 1994 г. «Ericsson» удостоилась Европейской премии качества. «Nokia» в 1994 г. наконец-то стала обладателем Финской национальной премии, хотя эта награда не могла по значимости соперничать с наградами конкурентов.
Решив повысить свою репутацию в глазах потребителей, «Nokia» решила восполь- зоваться данными Института стратегического планирования, который в 1980-е гг. провел определенные маркетинговые исследования. Результаты исследований показали, что зало- гом прибыльности организации является представление потребителей о качестве ее продук- ции. Именно этим и решила воспользоваться «Nokia», предварительно все тщательно про- анализировав.

В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВ»
59
Приняв необходимые решения, руководство компании сконцентрировало внимание в нескольких направлениях развития продукции «Nokia» в целом. Компания приложила нема- лые усилия в области развития интеллектуального капитала компании и создания значитель- ного ассортимента продукции данной всемирно известной марки. Руководство понимало,
что необходимо достичь значительного уровня делового совершенства, который помог бы обеспечить прибыльное развитие компании и ее устойчивое положение на рынке средств сотовой связи после начала их массового производства. Налаживался тесный контакт в рам- ках связи «компания – потребитель», в ходе которого устанавливались тесные связи в целях предложения потребителям того продукта, который соответствовал бы спросу. «Nokia» сде- лала ставку на качество и эргономии ческие свойства своей продукции, на придание ей черт,
делающих ее уникальной и хорошо узнаваемой для потребителя, выгодно отличаемой от продукции конкурентов.
Для специалистов корпорации стало очевидным, что компания сможет занять пре- имущественное положение только при условии изучения подходов к обеспечению каче- ства. Своевременно сделанный вывод подвигнул специалистов, проводивших бенчмаркинг,
к исследованию деятельности конкурентов и выработке на этом основании собственной стратегии в отношении обеспечения качества.
Проведенные «Nokia Mobile Phones» бенчмаркинговые исследования позволили про- анализировать стратегические действия компаний-лидеров своей отрасли. Это способство- вало установлению новых целей и путей их достижения. Однако следует сказать о том,
что корпорация изначально не была ориентирована на исследование конкретной индустрии сотовой связи, которая уже начала набирать обороты. В основном решались общие задачи.
Только потом «Nokia» сделала акцент на аппараты телефонной сотовой связи. Расширение масштабов исследований позволило в целом охватить рынок средств сотовой связи. В про- цессе компания столкнулась с вопросами, требующими срочного решения:
1) как справляются конкуренты с совершенствованием управления предприятиями,
какие методы при этом ими применяются?
2) что нужно предпринять в области менеджмента «Nokia Mobile Phones», чтобы обес- печить прибыльное развитие корпорации, ее стабильное положение в отрасли, одержать пре- восходство над конкурентами?
При проведении стратегического бенчмаркинга «Nokia» воспользовалась требова- нием, предъявляемым к компаниям, обладающим Европейской премией качества, которое обязывало делать информацию о своих системах менеджмента более открытой и прозрач- ной в целях развития других компаний. Делегация от «Nokia» нанесла визит испанскому отделению «Ericsson» в Мадриде и заводу по производству пейджеров «Motorola» в г. Бойн- тон-Бич. «Motorola» именно за этот проект создания особо надежного пейджера Bandit
Pocket получила престижную премию имени Малкольма Болдриджа. По сведениям, собран- ным в результате проведения менеджмента качества в «Motorola» и «Ericsson», специалисты
«Nokia» выяснили, что каждая из компаний имеет собственные стратегию и взгляд на под- ходы к менеджменту качества.
«Motorola» смогла отвоевать у японских конкурентов некоторые из своих ранее утра- ченных позиций благодаря своей новинке – пейджеру Bandit. При разработке пейджера при- менялась методология «Шесть сигм», с помощью которой инженерами были доведены кри- тически важные параметры новинки до шестисигмового уровня дефектности. Испытания нового пейджера прошли успешно. В результате проверки подтвердилась средняя наработка на отказ (MTTF), превышающая 150 лет, что позволяло (при такой высокой степени надеж- ности) этому пейджеру работать без сбоев при нескольких поколения пользователей, т. е.
«Motorola» сконцентрировалась на конструктивном обеспечении качества своей продукции.
Следует сказать, что «Nokia» таких задач для себя не ставила, а предпочитала пользоваться

В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВ»
60
уже имеющимися стандартами для телекоммуникационной аппаратуры основных мировых производителей, таких как «NTT» (Япония) или «AT amp;T» (США).
Главными задачами по обеспечению менеджмента качества для «Ericsson» стали каче- ство изготовления и стандартизация производственных процессов путем централизован- ного управления разработками, строгие требования в отношении их параметров в рамках системы менеджмента качества в соответствии со стандартами ИСО 9000, установленными в корпорации. Корпоративный совет «Ericsson» в составе менеджеров по качеству всех пред- приятий компании оценивал любые достижения в данной области, а также выбирал луч- шие передовые методы, с помощью которых обеспечивалось качество продукции и которые могли быть использованы в качестве образцов для компании в целом. Такой производствен- ной мощи, какой достигли в «Ericsson», можно было добиться лишь при применении высо- кого уровня унификации и стандартизации производственных процессов. Любой из теле- фонов этой торговой марки, в какой бы точке мира он ни выпускался, производится с использованием одних и тех же технологий и состоит из одинаковых деталей. Если сравнить предприятия «Ericsson» и «Nokia», то здесь имеется существенное различие. Дело в том, что
«Nokia» все свои предприятия создавала с учетом самых передовых на то время технологий.
Между предприятиями не применялась унификация программных средств управления про- изводством, а руководители небольших местных отделений пользовались свободой выбора решений, так как свою систему корпоративных ценностей «Nokia» построила на уважении индивидуальности.
В результате за период 1994-1999 гг. «Nokia Mobile Phones» стремительно ушла впе- ред, обогнав своих соперников. Впечатляющее развитие произошло на фоне улучшения всех показателей. Ежегодное увеличение прибыли, валового дохода, объемов отгрузки продук- ции происходило на 50%. Если в 1994 г. доля «Nokia» на рынке составляла 8%, то уже в
1999 г. она увеличилась до 25%. Такому продвижению способствовал, конечно, не только бенчмаркинг, но тем не менее он дал толчок к росту, помог рационализации использова- ния ресурсов компании (с учетом бенчмаркинговых исследований компаний-конкурентов),
с помощью чего и была увеличена доля на рынке. Правильный стратегический выбор пути развития и методология «Шесть сигм» послужили залогом успеха в процессе реализации результатов бенчмаркинга.
5.2. Процессный и сравнительный бенчмаркинг
Поставленные цели достигаются путем решения определенных задач. Такие задачи для бенчмаркинга определяются самим процессом эталонного сравнения при помощи опре- деленного инструмента исполнения. В результате этого эталонного сравнения решаются две основные задачи: анализ собственнои деятельности и сравнение полученных показателей с данными других компаний, изучение опыта эталонных компаний и применение его относи- тельно своей.
Исходя из поставленных задач различают два основных вида бенчмаркинга - срав- нительный и процессный (согласно систематизации Новозеландского исследовательского центра организационного совершенствования, сокращенно COER).
При сравнительном бенчмаркинге (performance / competitive benchmarking) происхо- дят процесс измерения показателей организации и сопоставление полученных результатов с результатами деятельности соответствующей ее уровню другой (или других) организации.
Данные, полученные в процессе сравнительного бенчмаркинга, применяются, как правило,
для изучения возможностей совершенствования и (или) разработки и внедрения стратеги- ческих целей. Бенчмарки (контрольные значения) используются для отражения уровня раз- вития организации. Лучшие из них устанавливаются компаниями-лидерами своей области.

В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВ»
61
Бенчмарки могут применяться в форме индексов (европейский и американский индексы удо- влетворенности потребителей и др.). По сути, сравнительный бенчмаркинг близок к конку- рентному анализу.