Файл: Воеводина Н. А.pdf

В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВ»
62
вятся те области, показатели которых существенным образом отстают от эталонных или конкурентных показателей.
Для диагностики общего состояния компании можно применить несколько видов под- ходов. Виды финансового анализа показывают полную картину хозяйственной деятельно- сти компании, но вместе с тем выверенные цифры финансовых отчетов не позволяют понять те или иные причины успеха (неудачи). Следовательно, чтобы с наибольшим эффектом про- вести процессное эталонное сопоставление, нужно определить и оценить, каким образом функционирует система управления. Хорошими помощниками в этом деле могут стать сба- лансированная система показателей (Balanced Scorecard), карты качества Дженса Далгаарда,
SWOT-анализ, модель организационной самооценки Тито Конти и др.
Эффективным инструментом для оценки состояния организации может стать преми- рование в области качества. Существуют авторитетные награды, признанные во всем мире:
это Национальная награда за качество Малколма Болдриджа (США) и модель EFQM Евро- пейской премии качества. Их критерии разрабатываются на основании общемировых тен- денций в области построения управленческих систем, а философией моделей служит обес- печение конкурентоспособности компании в целях достижения успеха.
2. Выделение предмета для эталонного сравнения. Роберт Кэмп занимался технологи- ями поиска и внедрения лучших методов работы конкурентов. Можно сказать, что он иссле- дователь этой проблемы. Согласно его замечанию, в мире растет интерес к проектам по бенч- маркингу процессов. Сначала 100% проектов по бенчмаркингу осуществлялись в области оценки продукции. С 1992 г. лишь только 10-20% сфокусированы на продукции, а остальные
80-90% – на процессах и практиках. Это происходит оттого, что существующие различия в характеристике продукта, затратах на его изготовление и потребительской структуре бази- руются на условиях и методах организации бизнес-процесса. Многие компании, не знающие своего бизнес-процесса, могут столкнуться с рядом сложностей при проведении эталонного сопоставления на основе сравнения процессов, так как в них не выявлены ключевые и вхо- дящие в состав ключевых процессы.
Каждый бизнес-процесс любой из организаций имеет основные и вспомогательные процессы, разницу между которыми необходимо знать.
К основным процессам относятся процессы текущей деятельности компании. Их конечные результаты – удовлетворение потребностей внешних клиентов (проектирование продуктов и услуг, их производство и предоставление, маркетинг и сбыт, расчеты компании с потребителями и др.).
Вспомогательные процессы направлены на обеспечение функционирования основных процессов. Сюда входят: подготовка и управление персоналом, управление финансами и информационный менеджмент, а также многое другое, необходимое для деятельности ком- пании.
Основные и вспомогательные процессы могут разбиваться на подпроцессы, которые в свою очередь детализируются на еще более мелкие процессы. Жестких правил по глубине их выявления не существует. Бенчмаркинг может с успехом применяться по отношению к любому из них в зависимости от поставленных задач.
3. Поиск и выбор компании для эталонного сопоставления. Этап этот трудный, но важный. От того, насколько удачен будет выбор, зависит успех всего проекта. Нередко ком- пании, ведя поиск эталонного образца, ограничиваются двумя-тремя кандидатами, и то в основном теми, о которых слышали руководители. Практика западных стран уже считается сформировавшейся. Так, в результате проведения бенчмаркинга компания может спокойно обратиться к любым другим компаниям (в том числе и компаниям-конкурентам) с просьбой провести эталонное сопоставление их процессов. Обратившаяся компания не рискует полу-

В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВ»
63
чить отказ, так как подобные предложения воспринимаются адекватно и уже вошли в норму,
ведь открытость является одним из основных принципов современного бизнеса.
Для России характерен другой вариант. Основная масса отечественных компаний имеет своеобразный комплекс засекреченности. Они не готовы делиться имеющимися тех- нологиями и информацией не только с компаниями-конкурентами, но даже с теми, которые работают совершенно в другой отрасли. В качестве источника знаний, необходимых для поиска партнера для сопоставления, используются тщательно изучаемые газетные и жур- нальные публикации. На вооружение берутся личные связи и знакомства. В качестве бенч- маркинговых компаний выступают партнеры, поставщики, дистрибьюторы данной компа- нии. Все дело в их прямой заинтересованности в продвижении и успехе своего бизнеса.
Российская «Президентская программа переподготовки управленческих кадров» служит эффективным инструментом для инициации процесса эталонного сопоставления. В про- цессе обучения и стажировок происходит общение между руководителями, устанавлива- ются полезные контакты, получается практический опыт, соотносимый с бенчмаркинговым.
Для поиска партнеров по эталонному сопоставлению активно используются бенчмар- кинговые интернет-услуги. Россиские менеджеры изучают возможности, предоставляемые
Европейским фондом управления качеством. С помощью проектов EFQM происходит более качественный обмен лучшей бизнес-практикой, налаживаются контакты между партнерами по бенчмаркингу.
4. Сбор необходимой информации. В качестве простейшего инструмента сбора информации для бенчмаркинга может стать контрольный лист, а оценочным элементом –
детализированные этапы бизнес-процесса, применяемые методы управления и др. Графа
«Анализ эталонной компании» включает в себя оценочный элемент, принимаемый за эта- лон. Графа «Сравнение со своей компанией» будет содержать информацию о показателях эталонной и вашей компаний по каждому из оценочных элементов. В графу «Объекты для эталонного сравнения» будут включены конкретизированные процессы и методы, которые могут быть переняты вашей организацией. Графа «Ограничение по реализации идей в своей компании» будет содержать ограничения по заимствованию и ограничению процессов. К
ним можно отнести специфические условия внедрения опыта эталонной компании, не могу- щие по тем или иным причинам существовать на вашем предприятии.
5. Анализ собранной информации, определение рамок проекта, проектирование
плана внедрения. После того как будет получена количественная и качественная инфор- мация о деятельности эталонной компании, о ее процессах и ключевых показателях, при- меняемых методах, нужно сделать анализ полученных данных, какой из блоков инфор- мации подойдет для улучшения работы в вашей компании, разработать проект внедрения опыта, полученного эталонной компанией. Проводя эталонное сопоставление, менеджеры должны осознавать, что не каждое из исследований может привести к ожидаемым измене- ниям. Бывает так, что в ходе сбора информации приходит понимание того, что из-за выявлен- ных ограничений ранее планируемый проект совершенствования невозможно реализовать.
При анализе собранной информации проводится анализ причин возникновения каких-либо барьеров, так как для бенчмаркинга важно минимизировать ограничения. Различия в вашем бизнес-плане и бизнес-плане эталонной компании могут быть очень большими, следова- тельно, барьеры по реализации проекта улучшений становятся непреодолимыми. В случае,
если минимизация ограничений не дает возможности внедрить бенмаркинговый опыт, сле- довательно, была неудачна выбрана эталонная компания. Поэтому нужно найти другой под- ходящий вариант, опыт, которой подойдет именно вашей компании.
6. Применение полученного опыта в компании. О применении чужого опыта отно- сительно вашей организации существует мнение:
1) нет предприятий с абсолютно одинаковой бизнес-средой и культурой;

В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВ»
64 2) перенесение практических методов другой компании невозможно без тщательного изучения существующих условий, их дальнейшего изменения с тем, чтобы они в наиболь- шей степени подходили под среду и культуру компании;
3) слепое присвоение чужого опыта в своей компании может привести к проблеме из- за того, что деловая практика эталонной компании «не переведена» на язык вашей компании.
Менеджерам, занимающимся переменами с помощью бенчмаркинга, важно помнить прин- цип «применяй, но не принимай». По-другому его можно сформулировать так: не следует доходить до слепого копирования, потому что желаемые результаты могут разочаровать или же совсем не будут достигнуты, а в дальнейшем возможна потеря интереса к эталонному сопоставлению в компании.
7. Анализ улучшений. Отследить ход выполнения работ и оценку итоговых резуль- татов – задача мониторинга. Формируемый пакет информации используется для повтор- ной самооценки и анализа улучшений компании. Внедрение и реализация плана постоян- ного совершенствования позволяют увеличить эффективность внедряемого процесса. При успешном осуществлении проекта решаются поставленные задачи, что позволяет вашей компании приступить к поиску новых возможностей для эталонного сопоставления.
В условиях современной сложной рыночной среды российским компаниям требу- ется постоянное совершенствование собственных управленческих систем и систем, деятель- ность которых направлена на их информационную поддержку. Применение на практике про- цессного подхода является одним из приоритетных направлений для создания эффективной системы управления компанией.
Для сравнения рассмотрим сначала структурный, затем процессный подходы в упра- влении деятельностью организации. В основе структурного подхода лежит использование разных типов организационной структуры организации (в основном иерархической). При данном подходе организация и управление деятельностью разбиты на структурные эле- менты- бюро, отделы, департаменты и др.
К недостаткам структурного подхода относят:
1) дробление технологий выполнения работы на отдельные и в основном не взаимо- действующие между собой фрагменты. Сюда же можно отнести отсутствие целостного опи- сания технологий выполнения работ и почти неактуальную документируемость технологий;
2) отсутствие ориентации на внутреннего (внешнего) клиента, а также ответственного за итоговый результат в целом над технологией;
3) значительные накладные расходы (часто непонятно откуда появляющиеся);
4) низкая информационная поддержка. «Лоскутная» автоматизация деятельности отдельных элементов структуры и неудачные попытки создать в компании информационные системы не позволяют обеспечить информационную поддержку на должном уровне.
По-другому дело обстоит при процессном подходе, который направлен не на организа- ционную структуру, а на бизнес-процессы, так как последние отвечают конечным целям дея- тельности компании (создание продукции (услуг), представляющей интерес для внутренних
(внешних) потребителей).
Процессный подход - это подход к организации и управлению деятельностью компа- нии, при котором осуществляется ориентация:
1) деятельности компании на бизнес-процессы;
2) системы управления компанией на управление не только всеми бизнес-процессами,
но и каждым из них в отдельности;
3) системы качества компании на обеспечение необходимого качества методов и тех- нологий бизнес-процессов в условиях той или иной организационно-штатной структуры и организационной культуры, принятой в компании. Бизнес-процесс - это совокупность вме- сте взятых видов деятельности компании, создающих результат (продукт (услуги)), который

В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВ»
65
имеет ценность для клиента (в его качестве может быть другой бизнес-процесс), заказчика или потребителя.
Бизнес-процесс представляет собой некую цепочку работ, операций или функций,
конечным результатом которой является продукт (услуга). Цепочка, как правило, формиру- ется из операций, осуществляемых расположенными на разных уровнях организационной структуры компании структурными элементами.
При процессном подходе необходимо выделить и классифицировать все бизнес-про- цессы компании.
В процессе функционирования бизнес-системы за счет осуществления бизнес-про- цессов происходит достижение определенной совокупности целей, имеющей общий иерар- хический вид («дерево целей»), причем каждая из них обладает собственным весом и критериями достижимости (качественными или некачественными). Соответственно биз- нес-процессы отвечают за реализацию бизнес-функций (вид деятельности) организации.
Множественность бизнес-функций отражает иерархическую декомпозицию функциональ- ной деятельности предприятия в целом. Благодаря этому «дерево функций» – это функцио- нальное отражение реализации «дерева целей» организации.
Бизнес-функции неразрывно связаны с показателями функционирования организации,
с помощью которых можно создать «дерево показателей». Из показателей формируется система показателей оценки эффективности исполнения бизнес-процессов. К общим пока- зателям оценки эффективности таких процессов относят: количество за определенный про- межуток времени клиентов; количество тех типовых операций, которые используются при обслуживании потребителей за определенный промежуток времени; количество новых кли- ентов; стоимость произведенных издержек на обслуживание потребителей; длительность проведения типовых операций и др.
Концепция контроллинга. Система управления процессами, а также ее элементы тесно связаны с концепцией контроллинга. Последняя служит своеобразным стержнем,
вокруг которого, как правило, объединяют основные организационно-управленческие эле- менты, отвечающие за деятельность компании. К ним относят:
1) все бизнес-процессы и затраты по ним;
2) центры ответственности организации и системы плановой и бюджетной сфер, кото- рые строятся на основе центров ответственности организации;
3) система управленческого учета, формируемая за счет центров ответственности, их бюджетов;
4) система стратегического управления, функционирование которой возможно на основании анализа цепочки ценностей, анализа стратегической позиции организации и на анализе факторов, образующих затраты;
5) документооборот – информационные потоки, помогающие в оперативном порядке фиксировать состояние выполнения бюджетов по центрам ответственности на настоящий момент времени;
6) отслеживание (мониторинг) и анализ результатов функционирования организации;
7) определение причин отклонения от норм и создание управляющих воздействий, не выходящих за границы центров ответственности.
Комплексная модель предприятия. Пристальное внимание уделяется формирова- нию комплексной модели организации как основы для изучения, при которой оценива- ются и усовершенствуются бизнес-процессы. Комплексная модель организации предста- вляет собой совокупность трех видов моделей: модели, входящей в выделенные классы бизнес-процессов, модели системы управления, а также модели системы качества.
Если структура системы управления (включая управление качеством) выстроена на основе процессного подхода, то она состоит из двух уровней, первый из которых – упра-

В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВ»
66
вление каждым бизнес-процессом, а второй – управление группой бизнес-процессов в рам- ках целой организации. При разработке модели бизнес-процессов, систем качества и систем управления организации нередко используют CASE-средства.
Для российского рынка в настоящее время характерно присутствие большого количе- ства программных инструментальных средств, применяя которые, можно выстроить функ- циональные, информационные, стоимостные и имитационные модели бизнес-процессов,
системы управления и системы качества, удовлетворяющие потребности организации. Наи- большее распространение и известность из них получили West-mount I-CASE, PRO-IV,
CASE-Аналитик, Designer/2000, ReThink, ABC Flowcharter, Oracle-Case, BPwin, ERwin,
De-sign/IDEF, Easy ABC, Design/CPN, S-Designor, Visible Analyst Workbench, EasyCASE,
Silverrun, Select Yourdon, программные продукты серии ARIS и др.