ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 05.12.2023
Просмотров: 264
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Инструментальная среда ARIS (средство поддержки процессной системы упра-
вления). Применение ARIS-технологий для создания и сопровождения системы управления организацией имеет большие преимущества, так как позволяет:
1) классифицировать бизнес-процессы, сформировать полные и согласованные модели, в том числе и их автоматизированную поддержку в актуальном состоянии, докумен- тировать их в автоматическом режиме;
2) проводить мониторинг выполнения бизнес-процессов и анализировать отклонения
(Process Performance Management);
3) автоматизировать поддержку создания и сопровождения документов по системе управления качеством и предоставить необходимую информацию для проведения аудита;
4) использовать единое информационное пространство для претворения различных проектов (проектирование корпоративных информационных систем, функционально-стои- мостный анализ, имитационное моделирование, реинжиниринг бизнес-процессов и др.);
5) осуществить процесс перехода от менеджмента качества к глобальному управлению качеством (TQM) с помощью автоматизированной под- держки, а также создавать корпоративные знания и опыт и управлять ими. Рассматривая комплекс программных средств серии ARIS с точки зрения стратегических целей, следует сказать, что его целесообразнее применять для формирования среды, в рамках которой суще- ствует и работает процессная система управления организацией.
Метод функционально-стоимостного анализа. Для анализа и оценки моделей биз- нес-процессов применяется метод функционально-стоимостного анализа (ФСА, или в английском варианте Activity Based Costing, ABC). Подход, основанный на рассматрива- емом методе, наиболее точный, так как позволяет распределить суммарные фактические затраты на продукты (услуги), порождающие эти затраты. ФСА/АВС-анализ – анализ, раз- работанный в качестве операционно-ориентиро-ванной альтернативы традиционно приме- няемым подходам. ФСА/АВС-анализ предоставляет информацию для персонала, принима- ющего участие в бизнес-процессе, не на основании прямых затрат или учета общего объема выпускаемого продукта (услуг), а в такой форме, которая будет доступна для понимания;
накладные расходы распределяет с учетом основательного просчета использования ресур- сов и детального представления о процессах и их влияния на себестоимость.
С помощью ФСА/АВС-анализа можно найти возможные пути улучшения стоимост- ных показателей. Итогом применения ФСА/ABC-модели является достижение улучшений в деятельности организации по показателям трудоемкости, производительности, стоимости.
Расчет делает возможным получить значительный объем ФСА/АВС-информации, необхо- димой для принятия решений.
Метод ФСА/АВС-анализа отвечает на такие вопросы, как:
1) что (кто) (например, объект, человек, услуга, оборудование, продукция и др.) спо- собствует затратам, накладным расходам (издержкам) либо является их первопричиной;
В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВ»
67 2) где (т. е. центр затрат) появляются затраты, накладные расходы (издержки);
3) для каких конкретно действий (операций, функций) требуются, в какой степени и какие ресурсы;
4) какие из центров затрат участвуют в бизнес-процессе и в каких количествах ими используются ресурсы;
5) какие продукты, услуги или клиенты потребляют ресурсы, в какой пропорции и с помощью выполнения каких действий (функций, операций);
6) какой трудоемкостью отличаются действия (функции, операции), применяемые в рамках бизнес-процессов;
7) какие трудовые затраты участвуют в бизнес-процессе;
8) какова себестоимость основных бизнес-процессов (с учетом обеспечивающих биз- нес-процессов);
9) какую долю имеют обеспечивающие бизнес-процессы при участии в основных биз- нес-процессах;
10) какова себестоимость продукции, работ или услуг.
Работы, направленные на совершенствование бизнес-процессов, проводятся путем применения специальной методики. С ее помощью можно не только получить значение фак- тической себестоимости продукции (услуг) по ФСА/АВС-методо-логии, но и в достаточной мере правильно найти и выделить исходные данные, необходимые для осуществления рас- четов. На основе многочисленных опытов, полученных от выполнения работ по использо- ванию метода ФСА/АВС-анализа для выявления и «расшития узких мест» в существующих в организации бизнес-процессах, можно заметить, что самым сложным является получение первоначальных данных по трудоемкости функций, выделению драйверов (т. е. баз) разнесе- ния затрат согласно функциям (действиям) и дальнейшему получению затрат функций (дей- ствий) на услугу (продукт). Проблема, связанная с получением первоначальных данных для проведения ФСА/АВС-анализа, достаточно актуальна еще из-за того, что на современном российском рынке существуют необходимые программные средства (Design/IDEF, BPwin,
Easy ABC, ARIS ABC), а поддержка какого-либо алгоритма формирования первоначальных данных отсутствует. Перечисленные выше программные средства предназначены лишь для использования общепринятой технологии ФСА/АВС-рас-четов на базе последовательного ввода уже ранее определенных первоначальных данных.
Метод ФСА/АВС-анализа служит базой для иных методов управления организацией,
таких как: ABB (Activity Based Budgeting) – бюджетирование на основе выполняемых дей- ствий (функций, операций); ARP (Activity Resource Planning) – функциональное планиро- вание ресурсов; ABM (Activity Based Management) – управление, основанное на действиях
(функциях, операциях).
Для выполнения расчета себестоимости на основе ФСА/АВС-анализа нужно детально распределить функции (действия) по основным бизнес-процессам.
Нужно отметить, что получение необходимых данных для ФСА/АВС-анализа – задача достаточно непростая. Главной сложностью, пожалуй, является получение исходных дан- ных для определения доли участия обеспечивающих бизнес-процессов в основных биз- нес-процессах организации. Для этих целей потребуется наличие так называемой сквозной технологии выполнения работ. Начинают, как правило, с проведения обследования организа- ции в целом, классификации ее бизнес-процессов, построения функционально-информаци- онных IDEF-моде-лей (программные продукты BPwin и Design/IDEF), либо объектно-ори- ентированных ЕРС-моделей бизнес-процессов (программные продукты ARIS Toolset, ARIS
Toolset for myS-AP.com, ARIS Easy Design, ARIS Easy Design for mySAP.com), а далее уже определяют исходные данные, необходимые для проведения ФСА/АВС-расчетов.
В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВ»
68
Проверенная на практике технология выполнения работ по ФСА/АВС-анализу явля- ется базисом для соответствующей методики определения себестоимости бизнес-процессов компании, применение которой лучше всего осуществлять после прохождения соответству- ющего курса обучающего консультирования.
Бенчмаркинг служит эффективным инструментом как вне конкурентной среды вну- три отдельно взятой отрасли, организации, фирмы, так и их подразделений и процессов.
Здесь имеется в виду внутренний бенчмаркинг. Всем известно, что в каждой отрасли, хозяй- стве и организации периодически подводятся итоги деятельности, а полученные резуль- таты сопоставляют с результатами по подразделениям. В итоге дело часто ограничивается лишь выявлением и поощрением лидеров и призывами отстающих держать равнение на них.
Внутренний бенчмаркинг направлен на глубокое детальное изучение сложившихся проблем каждого из дочерних предприятий (подразделений) с целью точного установления причин их возникновения с последующей разработкой и внедрением конструктивных мер по устра- нению.
Если бенчмаркинг позволяет перенять лучший опыт, то процессный бенчмаркинг - проанализировать процессы тех организаций, которые добились наибольших результатов и достижений в той или иной сфере. Процессный бенчмаркинг исследует сам механизм какого-либо процесса, а не сравнивает показатели собственной деятельности с показателями деятельности других компаний. На данный момент существуют референтные модели биз- нес-процессов. На их основе организации могут осуществлять бенчмаркинг.
Несмотря на происходящие изменения, множество компаний, достаточно долго нахо- дящихся на рынке, еще остаются приверженцами старых управленческих идей (отчасти по инерции). Чтобы идти в ногу со временем, нужно переосмыслить способы организа- ции бизнеса, используя при этом новый подход и передовой мировой опыт, позволяющие достаточно полно реализовать преимущество инновационных технологий и человеческих ресурсов. Данный подход служит основой инжиниринга бизнеса (бизнес-процессов). При процессном бенч-маркинге происходит изучение самой структуры процесса и средств опти- мизации процессов, поэтому реинжиниринг часто практикуется как предварительная стадия бенчмаркинга.
Для российских предприятий остро стоит вопрос повышения эффективности бизнеса и усиления его конкурентоспособности. Наибольшего результата можно достигнуть, при- менив подходы, основанные на реинжиниринге бизнес-процессов. Для этого важно иметь представление о сущности реинжиниринга, выступающего одним из способов предотвра- щения кризисных ситуаций в организации (предприятии).
На предприятии реинжиниринг бизнес-процессов применяется в том случае, если тре- буется принятие обоснованного решения о реорганизации его деятельности (реструктури- зации или кардинальных преобразованиях бизнеса, замене старых структур управления на новые и т. д.). Для этих целей используют консалтинг, в основе которого лежат прошлый опыт, аналогии апробированных решений, сопоставления мнений и суждений специалистов.
Другим альтернативным способом изменить существующее положение является инженер- ная деятельность. На базе этого подхода получение результата происходит при соблюдении правил и методик использования на практике инструментов реинжиниринга, помогающих проводить контроль полноты исполнения предлагаемых решений и дать соответствующую оценку их качеству. Данный подход базируется на методологии реинжиниринга бизнес-про- цессов.
Инжиниринг бизнеса - это определенные методы и действия, используемые органи- зацией для проектирования бизнеса согласно собственным целям.
Реинжиниринг (термин введен М. Хаммером) – это кардинальное перепроектирова- ние бизнес-процессов с целью достижения резких скачкообразных изменений в положи-
В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВ»
69
тельную сторону таких важных показателей деятельности организации, как сервис, темпы,
качество, стоимость. В данном определении содержится три ключевых слова: «основатель- ный», «кардинальный» и «скачкообразный». Рассмотрим их поподробнее.
Основательный. На первоначальной стадии реинжиниринг отвечает на следующие вопросы: почему организация делает то, что делает, почему организация делает это именно таким способом, какой хочет стать организация в будущем? При ответе на поставленные вопросы специалистам необходимо переосмыслить существующие правила и положения ведения бизнеса, которые нередко не зафиксированы в письменной форме и имеют устарев- ший, ошибочный либо неуместный вид.
Кардинальный. Кардинальным перепроектированием является не только лишь поверхностные преобразования, а изменение всей системы в целом. При кардинальном перепроектировании системы применяются инновационные методы выполнения работ.
Скачкообразный. Для необходимости улучшения показателей деятельности органи- зации реинжиниринг обычно не применяется. В основном используются традиционные спо- собы (к примеру, произнесение горячих речей перед персоналом, проведение программ повышения качества), применение которых в значительной степени рискованно. Инжини- ринг эффективен в тех случаях, когда необходимо достижение резкого улучшения показате- лей деятельности организации при помощи замены старых методов управления на новые.
Специалисты выделяют три типа организаций, которым требуется реинжиниринг, это:
1) организации, стоящие на грани краха из-за того, что цены на товары существенно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже уровня конкурентов. Для таких организаций очень важно предпринять какие-либо решительные шаги, иначе они неизбежно разорятся;
2) организации, не имеющие на настоящий момент серьезных затруднений, но пред- полагающие, что в будущем возможно столкновение с трудноразрешимыми проблемами. К
последним можно отнести, например, появление новых конкурентов, изменение экономиче- ского окружения, изменение требований потребителей (клиентов), изменение потребитель- ского спроса и т. п.; 3) организации, не имеющие в данное время проблем. Как правило,
это компании-лидеры. Они активно проводят жесткую маркетинговую политику. Не полу- чая удовлетворения от состояния дел, компании-лидеры проводят реинжиниринг, желая при этом добиться наилучшего результата.
Из вышесказанного очевидно, что реинжиниринг выполняет задачи, схожие, по сути,
с задачами инноваций, т. е. осваивает нововведения с целью обеспечить не конкуренто- способность продукции (услуг), но выживаемость организации в целом. Бизнес-процесс.
Это понятие наиболее важное в определении понятия «реинжиниринг». Под бизнес-про- цессом понимают множество «внутренних шагов» организации, направленных на созда- ние того продукта, потребность в котором имеется у потребителей. Назначение каждого из бизнес-процессов – предложить потребителю продукт (услугу), способный удовлетво- рить по стоимости, качеству, сервису. Другими словами, действия организации для достиже- ния поставленной цели – это и есть бизнес-процесс. Его результативность оптимизируется путем его организации, в основе которой лежит упорядочение связей структуры управления организацией.
Проект инжиниринга бизнеса состоит из четырех этапов:
1) создание vision (образа-видения) будущей организации.
На данном этапе отрабатывается полная картина того, каким образом нужно развивать свой бизнес для достижения стратегических целей;
2) проведение анализа сложившегося бизнеса. После исследования организации соста- вляются схемы ее деятельности в настоящее время;
3) разработка нового бизнеса. Этот этап включает в себя создание новых и (или) изме- нение сложившихся процессов и поддержку их информационной системы;
В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВ»
70 4) этап внедрения проекта нового бизнеса организации.
Выполнение перечисленных выше этапов происходит не последовательно, а парал- лельно (частично), в ходе выполнения некоторые процессы повторяются. Благодаря инфор- мационным технологиям (ИТ) становится возможным перепроектирование бизнес-процес- сов. Однако большое количество компаний рассматривает информационные технологии через призму имеющихся процессов и объясняет проблему, как применить новые техноло- гии, чтобы усовершенствовать то, что делается сейчас.
При реинжиниринге происходит внедрение самых передовых информационных тех- нологий. При постоянно эволюционирующих услугах нужно уметь ориентироваться таким образом, чтобы ответить нуждам потребителей. Для этого разрабатывается стратегия ИТ,
представляющая собой ряд скоординированных и целенаправленных функций, делающих возможным применение информационно-технологических ресурсов формирования и под- держки твердого конкурентного преимущества компании. При использовании информаци- онных технологий необходимо внедрить достигнутые преимущества в бизнес и продолжить свою работу над инновационными решениями; применить уже достигнутые достижения к бизнесу в целом; изучить и использовать опыт и достижения других (успешных в этом направлении) организаций. Многие компании, поставив цель решить эту задачу, направляют от 25 до 50% вложений на прикладное программное обеспечение. Стратегическая цель информационных технологий – помогать менеджменту, реагировать на изменения рынка,
производить, поддерживать и аккумулировать конкурентные преимущества компании.
С точки зрения американских исследователей М. Хаммера и Дж. Чампи, при инжини- ринге риск такой же, как и при игре в шахматы. Другими словами, участники реинжини- ринга, так же как и шахматные игроки, могут влиять на результат с учетом своих знаний,
умения и опыта. Из-за невозможности гарантировать величину будущего результата глав- ным в стратегии управления реинжинирингом остается избежание глобальных для компа- нии ошибок.
При проведении реинжиниринга допускаются типичные ошибки.
1. Организация вместо того, чтобы перепроектировать существующий процесс,
пытается его улучшить. Это довольно распространенная и грубейшая ошибка. Не получив желаемого результата, специалисты пытаются применить разные методики по улучшению деятельности компании, однако конечный результат редко удовлетворяет их. Несмотря на полученный опыт, компании все равно не перестраивают радикальным образом процессы.
В связи с этим вырабатывается ложное понятие, что для компании наиболее безопасным и безболезненным будет частичное улучшение старых бизнес-процессов. В результате боль- шинство компаний терпит неудачу реинжиниринга из-за стремления не к радикальной пере- стройке процессов, а только лишь к частичным улучшениям.
2. Использование несистемного подхода к обновлению. Свое внимание организа- ция акцентирует на перепроектировании процессов, не обращая внимания на все осталь- ное. Реинжиниринг способствует изменениям в областях проектирования работ, системы управлении и оценки, организационной структуры. В результате этого менеджеры, которые непосредственным образом заинтересованы в радикальном перепроектировании, стараются избегать проведения требуемых изменений.
Реинжиниринг часто проводится по установленному сценарию, согласно которому менеджер верхнего уровня делает предложение осуществляющей реинжиниринг команде провести определенное решительное преобразование в компании процесса. Сделав анализ предложенного преобразования, команда рапортует о том, что время выполнения процесса ускорятся в 10 раз, его стоимость будет снижена в 20 раз, количество ошибок уменьшится в десятки раз. Получив информацию о полученных данных, менеджер, несомненно, испыты- вает удовлетворение, но при дополнительном сообщении команды о предстоящих затратах
вления). Применение ARIS-технологий для создания и сопровождения системы управления организацией имеет большие преимущества, так как позволяет:
1) классифицировать бизнес-процессы, сформировать полные и согласованные модели, в том числе и их автоматизированную поддержку в актуальном состоянии, докумен- тировать их в автоматическом режиме;
2) проводить мониторинг выполнения бизнес-процессов и анализировать отклонения
(Process Performance Management);
3) автоматизировать поддержку создания и сопровождения документов по системе управления качеством и предоставить необходимую информацию для проведения аудита;
4) использовать единое информационное пространство для претворения различных проектов (проектирование корпоративных информационных систем, функционально-стои- мостный анализ, имитационное моделирование, реинжиниринг бизнес-процессов и др.);
5) осуществить процесс перехода от менеджмента качества к глобальному управлению качеством (TQM) с помощью автоматизированной под- держки, а также создавать корпоративные знания и опыт и управлять ими. Рассматривая комплекс программных средств серии ARIS с точки зрения стратегических целей, следует сказать, что его целесообразнее применять для формирования среды, в рамках которой суще- ствует и работает процессная система управления организацией.
Метод функционально-стоимостного анализа. Для анализа и оценки моделей биз- нес-процессов применяется метод функционально-стоимостного анализа (ФСА, или в английском варианте Activity Based Costing, ABC). Подход, основанный на рассматрива- емом методе, наиболее точный, так как позволяет распределить суммарные фактические затраты на продукты (услуги), порождающие эти затраты. ФСА/АВС-анализ – анализ, раз- работанный в качестве операционно-ориентиро-ванной альтернативы традиционно приме- няемым подходам. ФСА/АВС-анализ предоставляет информацию для персонала, принима- ющего участие в бизнес-процессе, не на основании прямых затрат или учета общего объема выпускаемого продукта (услуг), а в такой форме, которая будет доступна для понимания;
накладные расходы распределяет с учетом основательного просчета использования ресур- сов и детального представления о процессах и их влияния на себестоимость.
С помощью ФСА/АВС-анализа можно найти возможные пути улучшения стоимост- ных показателей. Итогом применения ФСА/ABC-модели является достижение улучшений в деятельности организации по показателям трудоемкости, производительности, стоимости.
Расчет делает возможным получить значительный объем ФСА/АВС-информации, необхо- димой для принятия решений.
Метод ФСА/АВС-анализа отвечает на такие вопросы, как:
1) что (кто) (например, объект, человек, услуга, оборудование, продукция и др.) спо- собствует затратам, накладным расходам (издержкам) либо является их первопричиной;
В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВ»
67 2) где (т. е. центр затрат) появляются затраты, накладные расходы (издержки);
3) для каких конкретно действий (операций, функций) требуются, в какой степени и какие ресурсы;
4) какие из центров затрат участвуют в бизнес-процессе и в каких количествах ими используются ресурсы;
5) какие продукты, услуги или клиенты потребляют ресурсы, в какой пропорции и с помощью выполнения каких действий (функций, операций);
6) какой трудоемкостью отличаются действия (функции, операции), применяемые в рамках бизнес-процессов;
7) какие трудовые затраты участвуют в бизнес-процессе;
8) какова себестоимость основных бизнес-процессов (с учетом обеспечивающих биз- нес-процессов);
9) какую долю имеют обеспечивающие бизнес-процессы при участии в основных биз- нес-процессах;
10) какова себестоимость продукции, работ или услуг.
Работы, направленные на совершенствование бизнес-процессов, проводятся путем применения специальной методики. С ее помощью можно не только получить значение фак- тической себестоимости продукции (услуг) по ФСА/АВС-методо-логии, но и в достаточной мере правильно найти и выделить исходные данные, необходимые для осуществления рас- четов. На основе многочисленных опытов, полученных от выполнения работ по использо- ванию метода ФСА/АВС-анализа для выявления и «расшития узких мест» в существующих в организации бизнес-процессах, можно заметить, что самым сложным является получение первоначальных данных по трудоемкости функций, выделению драйверов (т. е. баз) разнесе- ния затрат согласно функциям (действиям) и дальнейшему получению затрат функций (дей- ствий) на услугу (продукт). Проблема, связанная с получением первоначальных данных для проведения ФСА/АВС-анализа, достаточно актуальна еще из-за того, что на современном российском рынке существуют необходимые программные средства (Design/IDEF, BPwin,
Easy ABC, ARIS ABC), а поддержка какого-либо алгоритма формирования первоначальных данных отсутствует. Перечисленные выше программные средства предназначены лишь для использования общепринятой технологии ФСА/АВС-рас-четов на базе последовательного ввода уже ранее определенных первоначальных данных.
Метод ФСА/АВС-анализа служит базой для иных методов управления организацией,
таких как: ABB (Activity Based Budgeting) – бюджетирование на основе выполняемых дей- ствий (функций, операций); ARP (Activity Resource Planning) – функциональное планиро- вание ресурсов; ABM (Activity Based Management) – управление, основанное на действиях
(функциях, операциях).
Для выполнения расчета себестоимости на основе ФСА/АВС-анализа нужно детально распределить функции (действия) по основным бизнес-процессам.
Нужно отметить, что получение необходимых данных для ФСА/АВС-анализа – задача достаточно непростая. Главной сложностью, пожалуй, является получение исходных дан- ных для определения доли участия обеспечивающих бизнес-процессов в основных биз- нес-процессах организации. Для этих целей потребуется наличие так называемой сквозной технологии выполнения работ. Начинают, как правило, с проведения обследования организа- ции в целом, классификации ее бизнес-процессов, построения функционально-информаци- онных IDEF-моде-лей (программные продукты BPwin и Design/IDEF), либо объектно-ори- ентированных ЕРС-моделей бизнес-процессов (программные продукты ARIS Toolset, ARIS
Toolset for myS-AP.com, ARIS Easy Design, ARIS Easy Design for mySAP.com), а далее уже определяют исходные данные, необходимые для проведения ФСА/АВС-расчетов.
В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВ»
68
Проверенная на практике технология выполнения работ по ФСА/АВС-анализу явля- ется базисом для соответствующей методики определения себестоимости бизнес-процессов компании, применение которой лучше всего осуществлять после прохождения соответству- ющего курса обучающего консультирования.
Бенчмаркинг служит эффективным инструментом как вне конкурентной среды вну- три отдельно взятой отрасли, организации, фирмы, так и их подразделений и процессов.
Здесь имеется в виду внутренний бенчмаркинг. Всем известно, что в каждой отрасли, хозяй- стве и организации периодически подводятся итоги деятельности, а полученные резуль- таты сопоставляют с результатами по подразделениям. В итоге дело часто ограничивается лишь выявлением и поощрением лидеров и призывами отстающих держать равнение на них.
Внутренний бенчмаркинг направлен на глубокое детальное изучение сложившихся проблем каждого из дочерних предприятий (подразделений) с целью точного установления причин их возникновения с последующей разработкой и внедрением конструктивных мер по устра- нению.
Если бенчмаркинг позволяет перенять лучший опыт, то процессный бенчмаркинг - проанализировать процессы тех организаций, которые добились наибольших результатов и достижений в той или иной сфере. Процессный бенчмаркинг исследует сам механизм какого-либо процесса, а не сравнивает показатели собственной деятельности с показателями деятельности других компаний. На данный момент существуют референтные модели биз- нес-процессов. На их основе организации могут осуществлять бенчмаркинг.
Несмотря на происходящие изменения, множество компаний, достаточно долго нахо- дящихся на рынке, еще остаются приверженцами старых управленческих идей (отчасти по инерции). Чтобы идти в ногу со временем, нужно переосмыслить способы организа- ции бизнеса, используя при этом новый подход и передовой мировой опыт, позволяющие достаточно полно реализовать преимущество инновационных технологий и человеческих ресурсов. Данный подход служит основой инжиниринга бизнеса (бизнес-процессов). При процессном бенч-маркинге происходит изучение самой структуры процесса и средств опти- мизации процессов, поэтому реинжиниринг часто практикуется как предварительная стадия бенчмаркинга.
Для российских предприятий остро стоит вопрос повышения эффективности бизнеса и усиления его конкурентоспособности. Наибольшего результата можно достигнуть, при- менив подходы, основанные на реинжиниринге бизнес-процессов. Для этого важно иметь представление о сущности реинжиниринга, выступающего одним из способов предотвра- щения кризисных ситуаций в организации (предприятии).
На предприятии реинжиниринг бизнес-процессов применяется в том случае, если тре- буется принятие обоснованного решения о реорганизации его деятельности (реструктури- зации или кардинальных преобразованиях бизнеса, замене старых структур управления на новые и т. д.). Для этих целей используют консалтинг, в основе которого лежат прошлый опыт, аналогии апробированных решений, сопоставления мнений и суждений специалистов.
Другим альтернативным способом изменить существующее положение является инженер- ная деятельность. На базе этого подхода получение результата происходит при соблюдении правил и методик использования на практике инструментов реинжиниринга, помогающих проводить контроль полноты исполнения предлагаемых решений и дать соответствующую оценку их качеству. Данный подход базируется на методологии реинжиниринга бизнес-про- цессов.
Инжиниринг бизнеса - это определенные методы и действия, используемые органи- зацией для проектирования бизнеса согласно собственным целям.
Реинжиниринг (термин введен М. Хаммером) – это кардинальное перепроектирова- ние бизнес-процессов с целью достижения резких скачкообразных изменений в положи-
В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВ»
69
тельную сторону таких важных показателей деятельности организации, как сервис, темпы,
качество, стоимость. В данном определении содержится три ключевых слова: «основатель- ный», «кардинальный» и «скачкообразный». Рассмотрим их поподробнее.
Основательный. На первоначальной стадии реинжиниринг отвечает на следующие вопросы: почему организация делает то, что делает, почему организация делает это именно таким способом, какой хочет стать организация в будущем? При ответе на поставленные вопросы специалистам необходимо переосмыслить существующие правила и положения ведения бизнеса, которые нередко не зафиксированы в письменной форме и имеют устарев- ший, ошибочный либо неуместный вид.
Кардинальный. Кардинальным перепроектированием является не только лишь поверхностные преобразования, а изменение всей системы в целом. При кардинальном перепроектировании системы применяются инновационные методы выполнения работ.
Скачкообразный. Для необходимости улучшения показателей деятельности органи- зации реинжиниринг обычно не применяется. В основном используются традиционные спо- собы (к примеру, произнесение горячих речей перед персоналом, проведение программ повышения качества), применение которых в значительной степени рискованно. Инжини- ринг эффективен в тех случаях, когда необходимо достижение резкого улучшения показате- лей деятельности организации при помощи замены старых методов управления на новые.
Специалисты выделяют три типа организаций, которым требуется реинжиниринг, это:
1) организации, стоящие на грани краха из-за того, что цены на товары существенно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже уровня конкурентов. Для таких организаций очень важно предпринять какие-либо решительные шаги, иначе они неизбежно разорятся;
2) организации, не имеющие на настоящий момент серьезных затруднений, но пред- полагающие, что в будущем возможно столкновение с трудноразрешимыми проблемами. К
последним можно отнести, например, появление новых конкурентов, изменение экономиче- ского окружения, изменение требований потребителей (клиентов), изменение потребитель- ского спроса и т. п.; 3) организации, не имеющие в данное время проблем. Как правило,
это компании-лидеры. Они активно проводят жесткую маркетинговую политику. Не полу- чая удовлетворения от состояния дел, компании-лидеры проводят реинжиниринг, желая при этом добиться наилучшего результата.
Из вышесказанного очевидно, что реинжиниринг выполняет задачи, схожие, по сути,
с задачами инноваций, т. е. осваивает нововведения с целью обеспечить не конкуренто- способность продукции (услуг), но выживаемость организации в целом. Бизнес-процесс.
Это понятие наиболее важное в определении понятия «реинжиниринг». Под бизнес-про- цессом понимают множество «внутренних шагов» организации, направленных на созда- ние того продукта, потребность в котором имеется у потребителей. Назначение каждого из бизнес-процессов – предложить потребителю продукт (услугу), способный удовлетво- рить по стоимости, качеству, сервису. Другими словами, действия организации для достиже- ния поставленной цели – это и есть бизнес-процесс. Его результативность оптимизируется путем его организации, в основе которой лежит упорядочение связей структуры управления организацией.
Проект инжиниринга бизнеса состоит из четырех этапов:
1) создание vision (образа-видения) будущей организации.
На данном этапе отрабатывается полная картина того, каким образом нужно развивать свой бизнес для достижения стратегических целей;
2) проведение анализа сложившегося бизнеса. После исследования организации соста- вляются схемы ее деятельности в настоящее время;
3) разработка нового бизнеса. Этот этап включает в себя создание новых и (или) изме- нение сложившихся процессов и поддержку их информационной системы;
В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВ»
70 4) этап внедрения проекта нового бизнеса организации.
Выполнение перечисленных выше этапов происходит не последовательно, а парал- лельно (частично), в ходе выполнения некоторые процессы повторяются. Благодаря инфор- мационным технологиям (ИТ) становится возможным перепроектирование бизнес-процес- сов. Однако большое количество компаний рассматривает информационные технологии через призму имеющихся процессов и объясняет проблему, как применить новые техноло- гии, чтобы усовершенствовать то, что делается сейчас.
При реинжиниринге происходит внедрение самых передовых информационных тех- нологий. При постоянно эволюционирующих услугах нужно уметь ориентироваться таким образом, чтобы ответить нуждам потребителей. Для этого разрабатывается стратегия ИТ,
представляющая собой ряд скоординированных и целенаправленных функций, делающих возможным применение информационно-технологических ресурсов формирования и под- держки твердого конкурентного преимущества компании. При использовании информаци- онных технологий необходимо внедрить достигнутые преимущества в бизнес и продолжить свою работу над инновационными решениями; применить уже достигнутые достижения к бизнесу в целом; изучить и использовать опыт и достижения других (успешных в этом направлении) организаций. Многие компании, поставив цель решить эту задачу, направляют от 25 до 50% вложений на прикладное программное обеспечение. Стратегическая цель информационных технологий – помогать менеджменту, реагировать на изменения рынка,
производить, поддерживать и аккумулировать конкурентные преимущества компании.
С точки зрения американских исследователей М. Хаммера и Дж. Чампи, при инжини- ринге риск такой же, как и при игре в шахматы. Другими словами, участники реинжини- ринга, так же как и шахматные игроки, могут влиять на результат с учетом своих знаний,
умения и опыта. Из-за невозможности гарантировать величину будущего результата глав- ным в стратегии управления реинжинирингом остается избежание глобальных для компа- нии ошибок.
При проведении реинжиниринга допускаются типичные ошибки.
1. Организация вместо того, чтобы перепроектировать существующий процесс,
пытается его улучшить. Это довольно распространенная и грубейшая ошибка. Не получив желаемого результата, специалисты пытаются применить разные методики по улучшению деятельности компании, однако конечный результат редко удовлетворяет их. Несмотря на полученный опыт, компании все равно не перестраивают радикальным образом процессы.
В связи с этим вырабатывается ложное понятие, что для компании наиболее безопасным и безболезненным будет частичное улучшение старых бизнес-процессов. В результате боль- шинство компаний терпит неудачу реинжиниринга из-за стремления не к радикальной пере- стройке процессов, а только лишь к частичным улучшениям.
2. Использование несистемного подхода к обновлению. Свое внимание организа- ция акцентирует на перепроектировании процессов, не обращая внимания на все осталь- ное. Реинжиниринг способствует изменениям в областях проектирования работ, системы управлении и оценки, организационной структуры. В результате этого менеджеры, которые непосредственным образом заинтересованы в радикальном перепроектировании, стараются избегать проведения требуемых изменений.
Реинжиниринг часто проводится по установленному сценарию, согласно которому менеджер верхнего уровня делает предложение осуществляющей реинжиниринг команде провести определенное решительное преобразование в компании процесса. Сделав анализ предложенного преобразования, команда рапортует о том, что время выполнения процесса ускорятся в 10 раз, его стоимость будет снижена в 20 раз, количество ошибок уменьшится в десятки раз. Получив информацию о полученных данных, менеджер, несомненно, испыты- вает удовлетворение, но при дополнительном сообщении команды о предстоящих затратах