Файл: Воеводина Н. А.pdf

В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВ»
71
на реализацию нового проекта, на внедрение новой системы оценки работ, изменение стиля производственных отношении и иного он против того, что команде была поставлена задача сокращения стоимости и количества ошибок, а вместо этого ему предлагают переделать всю компанию. Такую позицию менеджера можно назвать ошибочной, ведь реинжиниринг, соб- ственно, и занимается «переделкой» компании.
3. Недостаточная или неправильная оценка уровня корпоративной культуры.
Для наиболее успешного выполнения перепроектированных бизнес-процессов персонал компании должен быть настроенным на успешную работу. При этом просто определить новый процесс будет недостаточно, нужно, чтобы менеджерами была сформирована и пре- творена в жизнь новая система корпоративных ценностей. В задачи менеджеров входит забота как о происходящем на рабочих местах исполнителей, так и о том, что происходит в их сознании. Например, в компании «Ford» после проведения реинжиниринга способов расчетов с поставщиками стала очевидной потребность в изменении отношения персонала компании к поставщикам. Последних теперь следовало воспринимать как партеров, заня- тых в данном бизнес-процессе компаний, а не как конкурентов. Изменить мнение и позиции исполнителей трудно, так как нельзя ограничиться только одними призывами к ним. Нужна новая система управления, способствующая выработке новых корпоративных ценностей, и,
соответственно, вознаграждение за их поддержание. Менеджеры должны действовать в ее рамках, не только произносить пламенные речи о необходимости и пользе пропагандируе- мых ценностей, но и самим их исповедовать.
Встречаются случаи, когда существующие в корпорации культура и принципы упра- вления не позволяют даже начать реинжиниринг. К примеру, если принятие решений осно- вано на консенсусе, то в данном случае персонал компании может расценить принцип про- ведения реинжиниринга «от верхов к низам» (от топ-менеджеров к менеджерам низших уровней), т. е. как оскорбляющий чувства. Будет нарушен демократический принцип упра- вления. Для таких компаний связанные с реинжинирингом преобразования кажутся очень рискованными.
4. Непоследовательность освоения нововведений - преждевременное завершение реинжиниринга, ограничение рамок самой постановки задачи. Достижение успешных результатов возможно только благодаря большим амбициям руководства организации. В
данном случае не исключена такая ситуация: один из менеджеров уверен, что синица в руках лучше, нежели журавль в небе, поэтому он обещает повысить эффективность работы на 10-20%, не прибегая к большим затратам и кардинальным перестройкам, свойственным реинжинирингу. Выбор делается в пользу усовершенствования (т. е. более легкого пути решения задачи), так как он более соблазнителен. Практика же доказывает, что легкость эта только видимая, поскольку существующий процесс нагромождения усовершенствова- ний лишь усложняет и делает его (процесс) менее понятным.
Мировой опыт доказывает, что с появлением первых трудностей при проведении реин- жиниринга большинство компаний от него отказывается. Но наряду с ними существуют ком- пании, которые при первых же достижениях успеха деятельности по реинжинирингу свора- чивают его. Такой отказ объясняется так: после начального успеха компания возвращается к более привычному для себя методу ведения бизнеса, так как несогласие становится пред- логом этого возврата.
Реинжиниринг также будет неэффективен в случае, когда область задач поставлена узко. Начать его лучше с определения целей и задач (а не способов их достижения), кото- рых требуется достичь. Пример: встречается ситуация, когда компания решает, какой из бизнес-процессов ей нужно перестроить. Но при начальной стадии проведения реинжини- ринга рассматривается лишь какой-либо отдельный фрагмент, а не весь процесс в целом. В
этом случае очевидно, что в компании существуют организационные рамки, не позволяю-

В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВ»
72
щие целиком охватить весь процесс. Здесь важно помнить, что реинжиниринг решает задачи не укрепления, а разрушения существующих организационных границ.
5. Отсутствие рациональности распределения задач по освоению инноваций. К
этому определению относят попытки осуществления реинжиниринга «снизу вверх», кото- рые успешно не могут быть завершены по следующим причинам:
1) менеджеры среднего и низшего звена не обладают широтой тех взглядов на функци- онирование компании в целом, которые необходимы для проведения процедуры реинжини- ринга, так как в их обязанности входит выполнение функций в своем подразделении. Мене- джеры могут в полной мере увидеть лишь узкие проблемы собственных подразделений, а распознать слабые стороны всей целостности процесса организации им сложно. Поэтому менеджеры этих уровней занимаются частичной реализацией улучшений, а не реинжини- рингом;
2) бизнес-процессы определенно пересекаются с организационными границами под- разделений. Из-за этого менеджеры не обладают достаточным авторитетом, чтобы настоять на трансформации бизнес-процессов. Кроме того, радикальное преобразование процесса может негативно сказаться на авторитете менеджеров среднего уровня и уменьшить их вли- яние в компании. Они напрямую заинтересованы в сохранении существующего способа выполнения процесса, поскольку обычно много вкладывают в него. Изменение же, вызван- ное перестройкой всего процесса, может затронуть и их, поэтому в случае перемен будущее менеджеров среднего звена вызывает у них беспокойство и представляется довольно туман- ным. Нередко бывает так, что менеджеры среднего и нижнего звена не только не способ- ствуют, но даже выступают против проведения реинжиниринга. Для успешного выполнения реинжиниринга назначить старшего менеджера руководителем совершенно недостаточно.
Требуется поставить во главе такого человека, который имел бы определенные профессио- нальные знания, навыки, отчетливо понимал суть реинжиниринга, был предан ему. Руково- дитель проекта реинжиниринга должен уметь доказать и отстоять перед высшим руковод- ством обоснованность проводимых им работ.
6. Ограниченное обеспечение инноваций ресурсами. Достичь существенного повы- шения эффективности функционирования компании после реинжиниринга можно только при инвестиционных вливаниях в программу дополнительных затрат времени и сил самых ответственных сотрудников организации. При недостаточном выделении подобных ресур- сов очевидно, что либо руководство компании не совсем понимает важности проведения реинжиниринга, либо не все сотрудники осознают необходимость перестройки, а кое-кто и сопротивляется ей.
Реинжиниринг не должен проводиться тогда, когда в компании осуществляются еще и другие мероприятия или программы. Если высшее руководство не уделяет ему должного внимания, то он просто обречен на неудачу. Одновременно не следует проводить реинжини- ринг множества процессов, так как внимание осуществляющих его менеджеров не должно рассеиваться на несколько проектов сразу или перескакивать с проекта на проект. Это объ- ясняется ограниченностью времени и внимания управленческого аппарата компании.
7. Планирование и прогнозирование момента начала мотивации. Шансы на успешный реинжиниринг могут упасть в связи с известием об уходе в отставку директора компании, даже если это произойдет лишь через один-два года. И дело вовсе не в сниже- нии его заботы о будущем организации и не в его недостаточной старательности. Просто реинжиниринг повлечет за собой структурные перемены в организации, ее управляющих системах, а исполнительный директор, возможно, просто не захочет возложить на себя обя- зательства, которые в будущем могут каким-либо образом стеснить его преемника. Более того, претенденты на его пост, конечно, понимают, что их оценивают, и в погоне за личными показателями они могут меньше заботиться о работе по успешному окончанию реинжини-

В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВ»
73
ринга. Но главное то, что претенденты не принимают активного участия в тех мероприя- тиях, которые могут ухудшить их позиции (что совершенно естественно для человеческой природы).
8. Личностные проблемы при обновлении. Проведение реинжиниринга без ущемле- ния чьих-либо прав невозможно. Он приносит и радость, и положительные результаты, и разочарование. При его проведении кому-то потребуется изменить характер выполняемой работы, кто-то будет чувствовать дискомфорт, а кое-кто и вообще может расстаться со своим рабочим местом. Из-за того, что всем угодить просто нельзя, руководству придется или отло- жить реинжиниринг на какое-то время, или проводить его последовательно и вносить изме- нения частично.
При сопротивлении не согласных с последствиями реинжиниринга сотрудников ком- пания иногда отступает. Такое сопротивление отдельных недовольных сотрудников не должно удивлять (смущать) руководителей проекта реинжиниринга. Противодействие – это естественная реакция на проводимые изменения. На практике бывает так, что, столкнувшись с сопротивлением персонала, компания расценивает это как факт неудачи реинжиниринга.
Это распространенное заблуждение, и причиной неудач является не инжиниринг, а ошибки,
допущенные в управлении. Они-то и не дают возможности учесть возможное сопротивле- ние.
При реинжиниринге в корпоративной атмосфере витает определенное напряжение,
поэтому его проведение затягивать небезопасно. Имеющийся опыт компаний показывает,
что большие затраты времени приводят к ситуации, когда персонал проявляет естественное нетерпение. Сотрудники, как правило, встревожены, и среди них складывается общее мне- ние, что реинжиниринг просто-напросто очередной фальшивый проект преобразований.
Подводя итог реинжиниринга, нужно отметить тот факт, что, несмотря на возникаю- щие трудности при его применении, существует достаточное количество положительных примеров, когда руководство компании понимает суть реинжиниринга и добивается успеха.
Выигрыш от его успешного применения очевиден. Он имеет достаточно большую значи- мость как для организации в отдельности, так и в целом для страны при учете большого влияния на экономику, которое окажет перепроектировка важных организаций, акционер- ных обществ, банков, финансово-промышленных групп, монополий.
5.3. Стратегии совершенства
В современных рыночных отношениях от людей требуется владение иными, чем пре- жде, знаниями, мастерством. Важной задачей для любой компании является обеспечение эффективной деятельности, высокой конкурентоспособности и перспективности бизнеса.
Успешное разрешение задачи возможно путем разработки и внедрения системы стратеги- ческого управления компанией, развитием ее возможностей на рынке. Последнее дости- гается соответствующими условиями и средствами, необходимыми для реализации на рынке выбранного компанией поведения, укрепления конкурентных преимуществ, выра- ботки стратегии совершенства.
Так как рыночные возможности компании вытекают из проявления ее конкурентных преимуществ, то их степень и форма реализации определяются масштабами, успешной дея- тельностью на определенном сегменте рынка и характером. Именно в этих целях ведется последовательная целенаправленная работа по созданию конкурентных преимуществ. Она служит основой для всей деятельности по развитию рыночных возможностей компании,
которые отвечают как за ее позиционирование на рынке, так и за условия экономического роста. Рыночные возможности компании показывают, насколько умело она может действо- вать на рынке. Это умение базируется на знании потребностей и платежеспособности потре-

В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВ»
74
бителей, действий компаний-конкурентов, методов совершенствования продукции (услуг),
способов совершенствования производства продукции (услуг) и т. д. От этого и многого другого зависит конкурентоспособность организации.
Стратегия совершенства ориентирована на перспективу. Другими словами, это форми- рование будущей модели поведения на рынке исходя из задач будущего позиционирования и качественного изменения потенциала компании.
Стратегия совершенства достигается путем проведения бенчмаркинговых исследова- ний. В результате сопоставления многих показателей своей компании с данными других компании определяются стратегические рыночные возможности компании. Как правило,
они имеют вид сложного объекта управления, который, исходя из сложившейся ситуации,
будет обладать собственным набором внутренних и внешних факторов. К ресурсам внеш- ней среды относятся те факторы, которые способствуют достижению целевой функции компании. В случае изменения ситуации и появления новых проблем трансформируется сама структура объекта стратегического управления, т.е. компания ведет поиск новых эле- ментов внешней среды, устанавливая с ними новые связи и вместе с тем разрывая вза- имодействие с другими элементами, действие которых оказывает негативное влияние на конкурентоспособность компании. Стратегические возможности компании делятся на вну- треннюю (ее внутренние способности интегрирования и комбинирования технологических,
производственно-, финансово-экономических, социокультурных, технических и организа- ционно-управленческих условий) и внешнюю (совокупность внешних обстоятельств, в рам- ках которых будет осуществляться ее деятельность) составляющие. Варьируя перспективы собственных возможностей на рынке, компания может с успехом комбинировать компо- ненты, производя в них инновации (продукт, ресурсы и технологии по их трансформации в потенциал, рынок и отрасль).
За формирование стратегических возможностей компании отвечает система стра- тегического управления. Сначала нужно раскрыть междисциплинарный характер страте- гического управления возможностями компании на рынке, затем – основные принципы системной организации стратегического управления. Последним шагом будет определе- ние содержания, целей, основных задач и функционально-элементной структуры данной системы.
Выделяют пять уровней методологических знаний, образующих методологию
стратегического управления рыночными возможностями компании:
1) общенаучный уровень. Объясняет принципы, концепции и подходы действия систем различной природы (технических, организационных и др.). На данном уровне происходит формирование системности в сознании исследователя. Системный подход в данном случае
– это инструмент, раскрывающий суть явлений и способ их изучения;
2) уровень, включающий в себя знания, помогающие понять закономерность функци- онирования и развития организационных систем;
3) уровень, включающий в себя знания о законах, принципах и методах управле- ния, существующих в социально-экономических системах. Сюда входят теория управления,
общий менеджмент, исследование систем управления и т. д.;
4) уровень методологии наук, занимающихся исследованием отдельных линий в упра- влении рыночными возможностями компании. Сюда входят функциональный менеджмент,
маркетинг, управление качеством, управление рисками, управление инновациями, теория конкурентных преимуществ и т. д.;
5) уровень теории и методов стратегического управления рыночными возможно- стями компании. На данном этапе рассматривается системная организация управления воз- можностями компании; ведется поиск законов и принципов управления, формирования целей, функций и структуры системы управления; определяются взаимодействие элементов

В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВ»
75
системы управления, ранжирование и установление взаимосвязей влияющих факторов, про- исходит прогнозирование тенденций развития системы, моделирование процессов и мето- дов управления; ведется разработка планов по сохранению (укреплению) конкурентных преимуществ и т. д. Система стратегического совершенства заключается в стратегическом управлении рыночными возможностями, представляет собой элементы (организационной структуры, функций, целей и т. д.), связанные и взаимодействующие между собой для выра- ботки стратегии подсистем управления, позволяющие развивать и укреплять конкурентные преимущества компании в соответствии с требованием рынка. Система служит одной из составляющих комплексной системы управления компанией. При ее создании и функциони- ровании действуют основные законы управления, выступающие в качестве условия самоор- ганизации систем и отражающие степень познания процессов и связей функционирования.
Цель системы стратегического совершенства – создание подходящих условий для роста компании и возрастание ее стоимости, возможных при эффективном использовании конкурентных преимуществ, выработанных на основе проведения бенчмаркинговых иссле- дований.
При подходе к стратегическому планированию будущего компании ведется поиск и выбирается та модель функционирования объекта управления, которая способствовала бы обеспечению высокого уровня конкурентоспособности компании, не выходя за рамки наме- ченной стратегической позиции. Главное условие – достичь равновесного состояния между внутренней и внешней составляющими рыночных возможностей организации. Если соот- ветствие будет нарушено, то получение ожидаемого результата невозможно. Доверие потре- бителей к компании-производителю (торговой марке) может упасть, следовательно, ком- пания понесет потери материального характера. На практике необходимое соответствие достигается путем изменения режимов деятельности компании и ее подсистем (т. е. ада- птацией), изменением структуры стратегических ресурсов (конфигурации) объекта упра- вления. Для достижения результата стратегического соответствия используются следующие методы: корректировка целей компании, осуществление диверсификации и т. п.
Имея многофункциональный характер, система стратегического управления ставит перед собой задачу принятия комплексных мер для создания конкурентных преимуществ.
Интегрирующая роль стратегического управления – это осуществление деятельности по управлению персоналом, разработке инноваций, финансовому планированию и т. д.
Стратегическое планирование позволяет не только выработать стратегические ориен- тации компании, но и определиться с путем укрепления на рынке и найти способы развития ее потенциала – создание конкурентных преимуществ. Цель, которая ставится перед страте- гическим планированием, затем трансформируется в систему стратегических целей и задач,
методы достижения которых обретают форму стратегий. Цель стратегической организации
– формирование структуры объекта стратегического управления, создание адаптационных механизмов к изменениям внешней среды (т. е. с помощью каких способов компания будет устанавливать связь с внешней средой).
Стратегическая координация отвечает за обеспечение непрерывности функциониро- вания объекта и субъекта управления.
Стратегическая мотивация действует побуждающе на компании-партнеры, на сотруд- ников компании, являясь хорошим подспорьем в достижении должного эффекта. При моти- вации внешних партнеров для них создаются возможности, позволяющие иметь некое конкурентное ценовое преимущество, создать временную монополию на рынке и диффе- ренцировать продукцию.
При стратегическом контроле проводятся диагностика и оценка степени реализации стратегий и достигнутых во внутренней и внешней средах результатов. В случае, если запла-