Файл: Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования санктпетербургский государственный.pdf

22 игр Ричардом Дьюком (Richard Duke) и Яном Клабберсом (Jan Klabbers).
Однако групповые упражнения по выработке решения в условиях, имити- рующих реальность, так и не получили широкого распространения в совет- ских программах подготовки управленцев.
Гораздо более популярными стали ролевые игры, задачей которых явля- ется демонстрация моделей поведения в типовых профессиональных ситуа- циях либо на определенном рабочем месте.
Имитация. Идея использования имитационных моделей в процессе обу- чения впервые была реализована в военной сфере (тренажеры для подготов- ки пилотов — flight simulators), оттуда она перекочевала в бизнес- образование. Первые управленческие имитационные модели были разрабо- таны в университете Carnegie Mellon (Питсбург, США) в 1958 г.. В основе имитационных методов обучения лежит модель, построенная на основании норм и правил реальной практической деятельности. Принимая участие в имитационной игре, учащийся получает возможность освоить профессио- нальные процедуры и инструменты работы, а также сформировать представ- ление о целостном устройстве определенной сферы деятельности. У нас этот метод часто называют «симуляцией», «симулятором» или «имитационной игрой».
Проект — один из наиболее эффективных методов обучения. Суть про- ектного подхода заключается в том, что ученик встраивается в систему кол- лективных работ, направленных на решение реальной практической задачи.
Проектируя развитие ситуации, анализируя данные, учащийся получает воз- можность освоить способ выполнения соответствующих работ. Групповая форма организации учебного проекта вынуждает участников организовывать совместную деятельность и налаживать рабочие коммуникации, т.е. научить- ся действовать в команде. Обучение на базе проектного подхода наиболее эффективно при подготовке управленцев, которые должны обеспечить про- цессы реформирования и развития бизнеса.

23
Для повышения эффективности процесса обучения и обогащения образо- вательной среды разработчики современных образовательных технологий, как правило, одновременно применяют несколько методов обучения. Ис- пользование инноваций с учетом современного уровня развития информаци- онных и коммуникационных технологий позволит повысить эффективность образовательных программ.
3.4. Оценка и аттестация персонала
Оценка персонала – кадровая технология, содержанием которой является познание и результат сравнения выделенных предметов оценки или характе- ристик (качеств) человека с заранее установленными критериями и их пока- зателями.
Оценка производится: при найме на работу (службу); при назначении на должность; по окончании испытательного срока; при проведении периодической оценки (аттестация, экзамен и др.); при формировании резерва; при назначении на должность из резерва; при сокращении штата; при премировании сотрудников.
Основные требования к оценке персонала
объективность – обеспечивается социологическим анализом и привле- чением достаточного количества экспертов-оценщиков; прозрачность – обеспечивается системой адресных отчѐтов: общая часть – для всех заинтересованных сторон, специальные адресные час- ти – в зависимости от проекции получаемой оценки и еѐ дальнейшим использованием;

24 надѐжность – обеспечивается увеличением количества оцениваемых показателей и адекватностью используемых критериев и шкал; диагностичность – оценка должна давать возможность прогнозировать эффективность дальнейшего труда сотрудника; достоверность – обеспечивается проверкой полученных результатов, доработкой и стандартизацией процедуры оценки; прогностичность – достигается как внутренним устройством методики оценки, так и периодическим повторением (мониторинг) для динами- ческого отражения перспектив изменения качеств персонала; комплексность – обеспечивается:
- содержанием методики (предусматривает агрегацию – обобщение оценок отдельных сотрудников);
- наличием компьютерной базы данных с результатами оценок;
- дополнительной оценкой социальной согласованности и техноло- гической слаженности коллективного взаимодействия сотрудни- ков, групп специалистов, управленческой команды.
Рис.2 Исходные данные для оценки персонала и кадрового потен- циала организации
• нормативные документы;
• личные дела сотрудников;
• описание должностей и должностные инструкции;
• профессиограммы должност- ных лиц;
• контракт служащего.
• оценочные технологии и средства
(социологические анкеты, психологические тес- ты, и др.);
• результаты предыдущих проверок;
• иные документы и материа- лы, отражающие успехи объ- екта оценки.

25
ЦЕЛИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
ОРГАНИЗАЦИИ
АТТЕСТАЦИ-
ОННАЯ
ДИАГНОСТИ-
ЧЕСКАЯ
определение меры соответствия
качеств каждого сотрудника
требованиям конкретной долж-
ности (для обоснования админи- стративных решений)
выявление факторов, опреде-
ляющих уровень соответствия
структуре квалификационных
требований (для оптимизации деятельности, направленной на повышение кадрового потенциа- ла организации и каждого со- трудника)
РЕШАЕМЫЕ ЗАДАЧИ
Обеспечить «S» управления информацией по видам кадро- вой работы, опираясь на уров- невые оценки для их сопос- тавления с действующими нормами:
• отбор кандидатов на ра- боту;
• расстановка сотрудни- ков в соответствии со штатом и продвижение по службе;
• дифференциация ЗП и вознаграждений
Выявить потенциальные воз- можности персонала для опти- мизации их дальнейшего ис- пользования, целенаправленно- го развития работников и орга- низации

26
Основные группы методов оценки персонала
методы оценки, основанные на неформализуемых процедурах; методы оценки, основанные на формализуемых процедурах; комбинированные методы оценки.
Методы оценки
Оценочное собеседование – в свободной форме или по заранее состав- ленной схеме обсуждение результатов и планов оцениваемого.
Биографический метод – анализ кадровых данных, листка по учету кад- ров, автобиографии, документов об образовании, характеристик.
Наблюдение – наблюдение за оцениваемым работником в рабочей или неформальной обстановке.
РЕЗУЛЬТАТЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА И ПОТЕНЦИАЛА
ОРГАНИЗАЦИИ ПРИЗВАНЫ ОБЕСПЕЧИТЬ ОБОСНО-
ВАННОСТЬ ДЕЙСТВИЙ «S» УПРАВЛЕНИЯ ПО СЛЕ-
ДУЮЩИМ НАПРАВЛЕНИЯМ:
Администрирование (повышение по службе, перевод, по- нижение, увольнение)
Информирование (руководителей и самих служащих о каче- стве их профессиональной деятельности)
Формирование мотивационной основы повышения эффек- тивности профессиональной деятельности

27
Тестирование – определение знаний, умений, навыков, психологических особенностей личности на основе тестов с последующей их расшифровкой с помощью ключей.
Экспертные оценки – формирование группы экспертов и их оценки лич- ности или результатов деятельности работника.
Деловая игра – разыгрывание ситуации по заранее разработанному сце- нарию, имитирующему служебную деятельность и требующему принятия решений на основе имеющейся в распоряжении информации.
Оценка достигнутых результатов – элемент метода управления по целям.
Экзамен – контроль профессиональных знаний и умений, предусматри- вающий предварительную подготовку оцениваемого по кругу проблем и выступление перед экзаменационной комиссией.
Методы определения величины оценки
Метод свободных оценок – эксперт выставляет баллы по заданной шкале каждому оцениваемому работнику.
Заданное распределение – распределение работников по эталонным груп- пам.
Ранжирование – расстановка работников в определенной последователь- ности, в соответствии со степенью проявления требуемых качеств (однофак- торное, многофакторное, попарное).
Графический профиль (профессиограмма) – наглядное представление ве- личины оцениваемых качеств.
Заданная балльная оценка – присвоение заранее заданного числа баллов определенному результату в работе или иные достижения (или упущения) в ходе работы.
Матрица парных сравнений – все работники оцениваются попарно, затем подсчитывается число раз, когда работник был лучшим в паре, и так по каж- дому оцениваемому параметру; результаты представляются в виде рейтинга.

28
Систематическая оценка кадров – это основа для кадровых решений при отборе, продвижения (карьеры) персонала управления, формирования ре- зерва, проведения мероприятий по повышению профессиональной квали- фикации.
Главное в аттестации – комплексная оценка на основе системы показате- лей и индикаторов деятельности служащих, включая оценку профессиональ- ных, деловых, личностных качеств работника и результатов его труда.
ЦЕЛЬ
ПОЛУЧЕНИЕ ОБЪЕКТИВНОЙ СРАВНИ-
ТЕЛЬНОЙ ИНФОРМАЦИИ ОБ УРОВНЕ
ПРОФПОДГОТОВКИ И РЕЗУЛЬТАТИВ-
НОСТИ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
АТТЕСТАЦИЯ
ОПРЕДЕЛЕНИЕ УРОВНЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПОДГОТОВКИ
ОЦЕНКА ЛИЧНОСТНЫХ КАЧЕСТВ СЛУЖАЩИХ ТРЕБОВАНИЯМ
ЗАНИМАЕМОЙ ДОЛЖНОСТИ, КВАЛИФИКАЦИОННЫМ ХАРАКТЕ-
РИСТИКАМ ВЫПОЛНЯЕМОЙ РАБОТЫ
ФУНКЦИИ
ПРИНЦИПЫ
ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ
Установление служебного соотвествия работника занимаемой должности
Использование служащего в соответствии с его специальностью и квалификацией
Выявление перспектив применения потенциальных способностей и возможностей служащего
Стимулирование роста профеcсиональной компетентности работ- ника и улучшение результатов его труда
Определение необходимости повышения квалификации, проф. под- готовки или переподготовки служащего
Обеспечение возможности передвижения кадров, освобождение от должности или перевод