Файл: Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования санктпетербургский государственный.pdf

29
Аттестационная оценка персонала
Официальная
Неофициальная
А О П
Состоит из:
• оценки коллегами;
• оценки подчиненными;
• самооценки.
(дополняет официальную оценку)
Итоговая
проводится
Комиссией с периодич-
ностью 3-5 лет
Промежуточная
Предполагает полную и разностороннюю характеристику
трудовой деятельности и ее результатов, личностных
качеств работников
проводится
Руководителем
(непо-
средственным,
выше-
стоящим) с периодом в
несколько месяцев
Предполагает выявление имеющихся проблем, трудно-
стей и определение путей их преодоления
Специальная
проводится
Оценочными центрами
по мере необходимости
В связи с особыми обстоятельствами (продвижение, за-
числение в состав резерва)

30
Специальные мероприятия, в рамках которых оценивается со- ответствие стандартам:
• работника;
• выполнения им своих обязан- ностей;
• результата труда
АОП
Подходы:
• Ориентация на положительную оценку
(расхолаживает);
• Ориентация на отрицательную оценку (аб- солютизация недостатков);
• Негативное отношение ко всему (утрата инициативы);
• Сбалансированная ориентация (стимули- рование)
Явные:
• получение информации о персонале;
• установление соответствия человека требованиям долж- ности;
• выявление успехов и про- блем;
• определение рекомендаций по улучшению работы;
• контроль выполнения задач;
• планирование карьеры;
• совершенствование работы.
Задачи:
Неявные:
• выполнение требований;
• знакомство с персоналом;
• активизация деятельности;
• разрушение круговой пору- ки;
• возложение ответственности за кадровые решения на комиссию.

31
3.5. Формирование кадрового резерва
Кадровый резерв – это группа работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших сис- тематическую целевую квалификационную подготовку.
Алгоритм формирования кадрового резерва приведен на рис. 3.
Типологии кадрового резерва
По виду деятельности:
резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящих- ся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации произ- водства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руково- дящую карьеру;
резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, ко- торые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карье- ру.
По времени назначения:
группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоя- щие должности в настоящее время;
группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближай- шие один-три года.
Принципы формирования кадрового резерва
принцип актуальности резерва — потребность в замещении должно- стей должна быть реальной; принцип соответствия кандидата должности и типу резерва —
требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

32 принцип перспективности кандидата — ориентация на профессио- нальный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж рабо- ты в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.
Рис.3 Формирование кадрового резерва
ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА
Отбор и оценка кандидатов
Тестовые испытания
Экспертная оценка
Анализ результатов оценки
Формирование группы резерва
Формирование программы подготовки
Реализация программы подготовки
Оценка резерва
Характеристика
Экспертная оценка
Отчет о выполнении индиви- дуальных планов
Анализ результатов оценки
Отрицательная оценка
Исключение из резерва
Требуется дополни- тельная подготовка
Положительная оценка
Выдвижение на руководя- щую должность
Анкетные данные

33
Источники резерва кадров
руководящие работники дочерних акционерных обществ и предпри- ятий; главные и ведущие специалисты; специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности; молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.
Задачи создания кадрового резерва
повышение профессионального уровня сотрудников компании; повышение эффективности обучения; формирование корпоративной культуры компании; формирование лояльности; создание общего понятийного аппарата в компании, повышение ориен- тации на общий результат; управление карьерным ростом; внедрение изменений.
Система работы с кадровым резервом
планирование резерва: резерв должен формироваться под конкретные должности; потребность в замещении должностей должна быть реальной – обоснованной и прогнозируемой во времени; формирование резерва: предварительное изучение и оценка кандидатов на зачисление в резерв; отбор кандидатов в состав резерва; зачисление в состав резерва; организация подготовки резерва; оценка готовности резерва.

34
Показатели эффективности системы работы с кадровым резервом
1. Количество вакансий, закрытых из сотрудников, состоящих в кадровом резерве, относительно общего количества закрытых вакансий.
2. Количество мероприятий по обучению для сотрудников, состоящих в кадровом резерве, относительно общего количества мероприятий по обучению.
3. Количество назначений на новые должности сотрудников, состоявших в кадровом резерве.
4. Уровень текучести кадрового резерва.
5. Доля учебных программ, пройденных специалистами кадрового резер- ва, от общего количества учебных программ.
6. Количество дней обучения на одного сотрудника кадрового резерва от- носительно количества дней обучения на одного сотрудника компании.
7. Стоимость программы развития на одного резервиста. Показатель включает время, затраченное наставником, непосредственным руково- дителем, службой персонала; прямые затраты на обучение, стоимость раздаточных и других материалов.
Структура плана работы с резервом руководящих кадров
Разделы плана работы и их содержание
Определение потреб-
ности в руководящих
кадрах
Изучение организационнонор- мативных документов: норма- тивы формирования типовых структур управления, планы развития организации
Разработка ново- го перечня руко- водящих должно- стей
Подбор и изучение
руководящих кадров
Изучение должностных инст- рукций и положений
Определение ос- новных требова- ний к руководя- щим работникам по каждой долж- ности

35
Комплектование,
рассмотрение, согла-
сование и утвержде-
ние резерва
Рассмотрение предложений в резерв руководящих кадров
Обоснование предложений по предполагаемому резерву
Работа с резервом
руководящих кадров
Определение направлений подготовки лиц, зачисленных в резерв, с учетом степени под- готовки каждого
Разработка и ут- верждение инди- видуальных пла- нов подготовки
Контроль за подго-
товкой резерва руко-
водящих кадров
Контроль в подразделении
Контроль со сто- роны директора
Определение готов-
ности резерва руко-
водящих кадров для
назначения на долж-
ности
Определение степени готовно- сти резерва кадров по каждой должности и представление предложений директору
Анализ директо- ром представлен- ных предложений
3.6. Управление развитием карьеры
Управление карьерой позволяет решать несколько задач: наращивать человеческий потенциал, формировать трудовую мотивацию, повышать эффективность деятельности сотрудников, обеспечить бесперебойное замещение должностей, обеспечить преемственность знаний и руководства.
Управление карьерой – это наилучший способ реализации профес- сиональной миссии менеджера по персоналу – обеспечения развития работника, достижения им профессионального успеха.
Виды карьеры
Вертикальная восходящая

36 управленческая – с повышением статуса
Горизонтальная профессиональная – без повышения статуса
Ступенчатая совмещает элементы горизонтальной и вертикальной карьеры
Вертикальная нисходящая снижение статуса в организационной иерархии
Скрытая центростремительная – движение к ядру, руководству органи- зации при относительно невысоком статусе
Этапы карьеры (зарубежная периодизация)
Модели карьеры в зависимости от качественных
характеристик процессов
«Лестница»
«Змея»
«Трамплин»

37
«Перепутье»
Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, ко- торую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С повышением квалификации, произ- водственного опыта, творческого потенциала руководитель или спе- циалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую долж- ность работник занимает после повышения квалификации (рис.4).
Рис.4. Этапы повышения квалификации
Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период мак- симального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высо- кая квалификация, профессиональные знания и умения.
После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требую- щей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях,
руководства большим коллективом. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта является очень ценным для предприятия.

38
Модель карьеры «змея» (рис.5) предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую с занятием каж- дой непродолжительное время (1–2 года). Например, мастер после по- вышения квалификации работает последовательно диспетчером, техно- логом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает линейному руководителю возможность более глубоко изучить конкрет- ные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6–9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесторонне изучает важные участки деятельности.
Рис.5. Модель карьеры «змея»
Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности человека в изучении современных функ- ций управления. Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемеще-

39 ния и детальное изучение социально–психологического климата в кол- лективе.
Карьера «трамплин» широко распространена среди руководителей и специалистов (рис.6). Жизненный путь работника состоит из длительно- го подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциа- ла, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимае- мые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На опреде- ленном этапе работник занимает высшую для него должность и старает- ся удержаться в ней в течение длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию.
Рис.6. Модель карьеры «
трамплин
»
Модель карьеры «перепутье» (рис. 7) предполагает по истечении оп- ределенного фиксированного или переменного срока работы прохожде- ние руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемеще- нии или понижении в должности. Эта карьера может быть рекомендо- вана для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих