Результаты адаптации молодого специалиста отражаются на показателях работы всей организации в виде потерь рабочего времени, дополнительных издержек, связанных с переквалификацией, и др. Сокращение текучести кадров в настоящее время в определенной мере зависит от адаптации человека к производственной и социальной среде, вхождения человека в новый для него коллектив.

Комплексный подход к организации работы с молодыми специалистами, а также планирование её на перспективу являются основой успешной их адаптации, способствуют росту трудовой активности, повышению квалификации и профессионального мастерства.

Согласно учебному пособию «Управление персоналом» под редакцией Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина, процесс адаптации можно разделить на четыре этапа⁸.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. д.

Этап 2. Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами. 
 Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Смена этапов вызывает трудности, называемые «адаптационными кризисами», поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении неизвестного. На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией.

---

Существует два основных варианта таких программ: в первом варианте выделяется три этапа (введение в должность, в подразделение и введение в организацию), во втором варианте – два этапа (общий и специализированный).

Первый вариант программы предполагает три этапа: введение в организацию, введение в подразделение и введение в должность⁹. Содержание и сроки каждого этапа представлены в Приложении Г.

Анализируя содержание этапов, становится ясно, что первые два этапа имеют достаточно короткую продолжительность и ориентированы на информирование сотрудника об организации и подразделении. Третий этап предполагает не только информирование, но и активное включение сотрудника в профессиональную деятельность, и социальное окружение.

Подготовка к приходу нового сотрудника – важное условие полной реализации все трех этапов, при этом целесообразно выяснить следующие моменты:

подготовлено ли рабочее место (оборудование, помещение);

проинформированы ли официально о нем будущие коллеги и будет ли он благожелательно встречен ими;

подготовлены ли документы для новичка (памятка для нового сотрудника);

в какой форме будет осуществляться адаптация (наставничество, семинары, курсы, индивидуальные беседы с руководством и наставником, ролевые игры, постепенное усложнение задач и т. п.);

к каким задачам новичок может приступать сразу. Новому работни- ку нельзя давать трудных заданий, а начать для укрепления уверенности в себе и желания работать с поручений средней сложности, не забывая об инструктировании. Это позволит ему успешно справиться с ними и при этом почувствовать удовлетворение;

составлен ли план график введения в должность (таблица 1)¹⁰.
Таблица 1 – План-график введения в должность

Ф.И.О. начала работы
Предмет беседы	Ответственные	Дата подпись
1. Информация организации
Социальное обеспечение льготы
Информация о
4. о коллективе
5. о подразделении

Рассмотрим второй вариант программы адаптации. Большинство авторов (Т.Ю. Базаров, В.Р. Веснин, И.В. Грошев, А.П. Егоршин) разделяет подразделение программы адаптации на общую и специальную (специализированную). Общая программа адаптации касается в целом всей организации. Разные авторы включают в нее от 6 до 9 основных вопросов. После осуществления общей программы следует перейти к специальной (специализированной). Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем.

---

Общая программа содержит следующие блоки:

общее представление о компании;

политика организации;

элементы оплаты труда;

дополнительные льготы;

охрана труда и соблюдение техники безопасности;

работник и его отношения с профсоюзом;

служба быта;

экономические факторы.

Блоки специализированной программы:

функции подразделения;

рабочие обязанности и ответственность;

отчетность;

процедуры, правила; предписания;

представление сотрудникам подразделения.

Содержание каждого блока общей и специализированной программы представлено в Приложении Д.

Оба варианта программ по своему содержанию сходны, их отличие состоит в структурировании по блокам информации для нового сотрудника. Жестких требований к выбору типа программы и даже перечню вопросов в содержании программы не существует. В каждом конкретном случае критерием отбора информации для новичка и форму её предоставления должна быть цель адаптации персонала в конкретной организации.

Составив программу адаптации, включающую комплекс основных мероприятий по адаптации сотрудника, необходимо установить круг лиц, несущих за нее ответственность.

В идеале процесс адаптации должен затрагивать три стороны: наставника, непосредственного руководителя и специалиста службы персонала.

Наиболее успешно в практике адаптации сотрудников в организации используется наставничество, о чем свидетельствуют отзывы специалистов (А. П. Егошин, Т. Какинская, А. Я. Кибанов, О. Чехова, Л. Французова, П. Шейл и др.)¹¹.

Наставничество – это процесс, в котором один человек (наставник) ответствен за продвижение и развитие другого человека – «новичка» вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного¹² .

Наставничество – форма адаптации и профессиональной подготовки новых сотрудников в компании, это выполнение деловых функций под наблюдением наставника.

Процесс адаптации сотрудника не происходит изолировано. Как и на все другие процессы в организации на него оказывают влияние ряд обстоятельств или факторов. Факторы адаптации – это условия, влияющие на течение, сроки, темпы и результат этого процесса. Д. А. Аширов предлагает выделять две группы факторов: личностные (стаж, образование, профессиональная мотивация и т. д.) и производственные (содержание трудовой деятельности

---

, условия труда и правила внутреннего распорядка, руководство и т. д.).

Современные исследования позволяют определить следующие факторы, влияющие на успешность адаптации сотрудников в России:

положительная корпоративная культура;

высокий уровень образования сотрудника;


материальный достаток адаптируемых субъектов;


принадлежность к определенной социально-профессиональной группе.

Рассмотрение факторов адаптации персонала является важной частью работы по управлению этим процессом. Анализируя факторы, влияющие на процесс адаптации работника можно более точно выстроить программу адаптации и спрогнозировать возможные риски для организации при реализации адаптационных мероприятий. Более подробно преимущества и риски при проведении адаптационных программ представлены в Приложении Е.

Результаты реализации программ и мероприятий по адаптации персонала могут быть рассмотрены на уровне организации, подразделения и нового сотрудника (таблица 2)¹³.

Таблица 2 – Результаты реализации программ ориентации новых сотрудников

Результаты реализации программ сотрудников	Общая ориентация	Специализированная ориентация
д компании	Все сотрудники одинаковую информацию, предотвращает непонимание конфликты. Поддержка целей и стра компании. Сокращение кадров.	качество товаров услуг. Повышает экономи показатели работы, т. ч. производительн труда. Сокращение текучес кадров.
д подразделения и руководителя	Все работники место подразделения общей работе Повышается мотивация	Повышается квалификации и мастер работников. Улучшаются работы подразделения. оценка работы
Для новых сотрудников	понимают, чего них ждет Повышается ответственность порученную работу. процесс вхождения коллектив, работа команде.	количественные и показатели работы. С дополнительные возможности сотрудничества и С ростом производител повышается заработная

Таким образом, управление адаптацией персонала требует тщательного планирования. Выбор конкретных мероприятий, сроков и участников процесса адаптации может быть разнообразным и, как правило, связан с особенностями организации и новых сотрудников.

---

2. Основные направления совершенствования системы адаптации персонала торгового предприятия
2.1 Зарубежный и отечественный опыт адаптации персонала
Рассмотрим опыт зарубежных компаний процесса адаптации персонала.

Интересен в отношении адаптации опыт Японии. Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10 – 12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т.е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то, во всяком случае, без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации.

Это, однако, мало смущает руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах – неотъемлемая часть японской системы управления кадрами.

Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о неиспорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки – адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода – двух месяцев¹⁴.

В Японии после окончания университета за каждым молодым специалистом, принятым на работу, закрепляется так называемый «крестный отец» – наставник с широкими полномочиями. Наставник, как правило, выпускник того же университета, что и новичок, помогает ему адаптироваться на рабочем месте, разрешать возможные конфликты, бывает у своего подчиненного дома, знакомиться с его семьей, хобби и т.д.

Все вопросы о перемещении молодого специалиста решаются при участии наставника. Такое наставничество осуществляется до 35 лет.

В таблице 3 приведено содержание ориентационной программы, принятой во многих японских компаниях и призванной ознакомить новых работников с максимально широким кругом сведений об организации и её деятельности¹⁵.
Таблица 3 – Типичная тематика ориентации новых работников в японских компаниях

Тема	Содержание
Информация компании	информация, оргструктура основные направления компании, долгосрочные краткосрочные планы, и финансовая отношение работников работодателя, профсоюзы, труда и распорядок, структура социальное обеспечение дополнительные льготы.
Продукция	Основная продукции фирмы, и пользователи продукции, её в сравнении продукцией конкурентов.
Производство	Структура принципы работы, потоки, действующая управления производством, принципы, обеспечивающие производственного процесса.
Продажи	Реклама доля, которую на рынке компании, перспективы тенденции конкурентной организация продаж, и методы продаж.
трудовые навыки	Овладение профессиональными знаниями основными рабочими на уровне, требованиям к Установление рабочих правильная организация места.

---

Смотрите также файлы

• В. Р. Фараджова (И. О. Фамилия).docx

• Определение типа личности пользователей социальных сетей с помощью применения технологий больших данных с целью монетизации Аннотация.docx

• В. Р. Фараджова (И. О. Фамилия).docx

• Практическая работа 1 Параметр сравнения фгос 2009 2010 фгос 2021 Требования к условиям.docx

• Теоретические аспекты методической работы воспитателя детей дошкольного возраста.docx