Файл: Александр Иванович ДоронинБизнесразведка.pdf

планирования разведывательной деятельности.
Три главных принципа планирования разведы-
вательной деятельности{Хант Г., Зартарьян В. Раз- ведка на службе вашего предприятия. – Киев, 1992.}:
–
определение цели проведения разведдеятель-
ности;
–
определение потребности субъекта экономи-
ческой деятельности в информации для достиже-
ния этих целей;
–
определение источников получения необходи-
мой информации.
Возьмем простой жизненный пример – вы заблуди- лись в лесу. Чтобы вернуться домой живым и здоро- вым, вам потребуется принять несколько решений раз- личного уровня (стратегическое, тактическое и опера- тивное), требующих различной информации. Прежде всего, это
стратегическое решение, цель которого за- ключается в «определении направления дороги». Это решение предопределяет
потребность «сориентиро- ваться» и
источник информации – «положение по от- ношению к солнцу». Затем вы принимаете
тактиче-
ское решение. Зная цель своего пути, выбираете одну из лежащих перед вами дорог. Богатырь на распутье с известной картины – не лучший пример для подра- жания. Источники информации в данном случае – ха- рактер окружающего ландшафта. И, наконец, вы все- возможно стремитесь облегчить свой путь домой. Эта

оперативная цель предопределяет потребность «вы- явления всех факторов, способных помешать продви- жению вперед» (это могут быть цунами, извержение вулкана и просто красивые женщины на обочинах до- рог), источники информации – «характер местности,
грунта и контактность местных аборигенов».
Как наглядно показывает приведенная практика пе- редвижения по пересеченной местности, цели сбора информации жестко связаны в иерархическую струк- туру. Каждая цель предопределяется целью высшего порядка, оставаясь при этом автономной по характе- ру своих потребностей и источников информации. Так,
после
стратегической цели определение направле-
ния следует
тактическая цель выбор наилучшей до-
роги и, наконец,
оперативная цель продвижение впе-
ред по выбранной дороге. Каждой из этих целей со- ответствуют различные потребности в информации и,
следовательно, разные источники информации.
Управление организацией также включает как мини- мум два уровня: управление текущей деятельностью предприятия и управление его стратегическим разви- тием. Результаты принятых решений по данным во- просам проявляются по-разному:
оперативно-такти-
ческие – в самое ближайшее время, стратегические
– в будущем.
Правильное определение целей на каждом уровне позволяет правильно определить потребности в ин-

формации и одновременно источники ее получения.
Стратегический уровень – сбор и анализ стратеги- ческой информации о глобальных процессах в эконо- мике, политике, технологии и т.д., которые могут ока- зать какое-либо влияние (положительное или негатив- ное) на развитие предприятия.
Цель стратегического уровня принятия решения (со- здание нового производства, выпуск инновационно- го продукта, оказание новой услуги и т.п.) заключает- ся в определении направления дальнейшего развития предприятия. Эти решения определяют потребность сориентироваться на рынке и проанализировать пер- спективы его развития, т.е. разглядеть еще не запол- ненные конкурентами рыночные ниши.
К сожалению, в нашей стране руководители пред- приятий стратегическому управлению уделяют неза- служенно мало времени. Более того, по данным агент- ства «Пентарекс»{Р-система: введение в экономиче- ский шпионаж. Практикум по экономической развед- ке в современном российском предпринимательстве. –
М., «Humtec publisher», 1996.}, на работу против ак- тивизированных рисков (преодоление внезапных сбо- ев дела, утряску различных неувязок и неожиданных осложнений) ежедневно затрачивается до 96% рабо- чего времени.
Однако серьезный бизнес рассчитан на долгие го- ды, и то, к чему предприятие подойдет в своем разви-

тии через пять-десять лет, необходимо не только пла- нировать, но и скрупулезно просчитывать заранее. Ка- кие политические объединения поддерживать, а какие не стоит, в каких «громких» делах участвовать, а от ка- ких желательно держаться подальше, несмотря на всю их внешнюю привлекательность, – информацию к раз- мышлению для ответов на эти важные вопросы, стоя- щие перед руководством предприятия, и должна дать
стратегическая составляющая экономической раз- ведки.
Оперативно-тактический уровень – сбор и ана- лиз оперативно-тактической информации для приня- тия руководством обоснованных решений по текущим проблемам предприятия.
Цель оперативно-тактического уровня принятия ре- шения (строительство или приобретение здания под новый цех, обучение персонала для выпуска новой продукции или оказания новой услуги) – зная напра- вление дальнейшего развития, выбрать оптимальный путь его достижения и минимизировать затраты дви- жения по этому пути.
Начинать работу с поиска источников информации равнозначно отказу от разведывательной деятельно- сти вообще. Конечно, это позволит собрать определен- ный объем сведений, однако большинство из них ока- жутся бесполезными, а немногие необходимые зате- ряются в общем объеме собранных. Подразделение

экономической разведки, так построившее свою рабо- ту, окажется постепенно оттесненным на «третьи ро- ли» в предприятии, подальше от его руководства, а его сотрудники постепенно превратятся в озлобленных замкнутых функционеров, что является антитезой эф- фективной работе системы экономической разведки,
которая должна находиться в постоянном контакте с внешней средой и с руководством предприятия, прини- мающим управленческие решения. Основная цель су- ществования подразделения экономической разведки в структуре предприятия – это постоянная необходи- мость оптимального воздействия на внешнюю среду с целью получения максимальной прибыли.
И, наконец, завершая описание этой составной ча- сти разведцикла, хочу заметить, что универсально- го перечня разведывательной информации для хозяй- ствующих субъектов не существует, так как то, что является полезной информацией для одного предпри- ятия, для другого может быть просто информацион- ным шумом (информацией, не пригодной для принятия управленческих решений).
2. Сбор – добывание данных. Добывание дан- ных происходит в процессе осуществления информа- ционно-поисковой работы (ИПР). ИПР – получение ин- тересующих руководство предприятия сведений, осу- ществляемое путем разведывательного опроса, наве- дения справок, наблюдения, использования аппарата

доверительных помощников, внедрения оперативного работника в интересующую сферу или инфраструкту- ру окружающей хозяйствующий субъект среды.
В отличие от информационно-поисковой работы,
процесс добывания интересующих данных методами аналитической разведки как бы «отчужден» от первич- ных источников и в некотором смысле может рассма- триваться как вторичный по отношению к первому ви- ду поисковой работы. Вместе с тем возможна иная си- туация, когда определенным образом систематизиро- ванные сведения, оформленные в соответствующей форме (отчетов, справок, докладов, публикаций и т.д.),
могут создавать основания для начала информаци- онно-поисковой работы, выступать в качестве исход- ных данных, предваряющих информационно-поиско- вую работу, ориентируя ее на конкретных лиц и собы- тия, связанные со сферой и инфраструктурой окружа- ющей хозяйствующий субъект среды.
На этом этапе разведывательного цикла должно быть задействовано как можно больше независимых источников информации. Более подробно эти источни- ки будут описаны в третьем разделе этой главы.
3. Обработка разведывательных данных – пре-
вращение их в разведывательную информацию.
При обработке собранной разрозненной информации применяются аналитические методы, во многом сход- ные с теми, что используются при решении научных

проблем. Процесс обработки информации включает ряд операций, которые можно классифицировать как учет, отбор, верификацию и оценку.
Учет (систематизация) – операция по сути механи- ческая, полученная информация группируется по общ- ности освещаемых вопросов, регистрируются источни- ки и время ее получения. После такой систематизации удобнее отбирать информацию, необходимую для ре- шения поставленной задачи.
Затем добытые материалы проверяются или вери- фицируются, т.е. оцениваются в отношении надежно- сти источника их получения, времени, прошедшего с того момента, когда они были получены, их достовер- ности и точности по сравнению с уже имеющейся ин- формацией по данному вопросу.
Так как разведданные могут поступать в значитель- ном количестве, для эффективного доступа к ним необходимо создание компьютерных банков данных
(данный вопрос будет рассмотрен в дальнейшем в от- дельной главе).
Как нетрудно заметить, выдача потребителям ин- формации, а не знаний является неполным разве- дывательным циклом, который также имеет право на жизнь в определенных ситуациях, не требующих глу- бокой проработки.
4. Анализ и синтез разведывательной информа-
ции – превращение ее в знания – выводы и реко-

мендации. Конечный этап – получение выводов и ре- комендаций, этот процесс имеет два принципиально разных этапа: анализ данных для получения вывода и синтез рекомендаций, т.е. превращение разведыва- тельной информации в знания в соответствии с требо- ваниями заказчика (потребителя).
Так, например, анализ имеющейся информации о конкуренте, активности его кадровой и экономической политики должны вскрыть причины этих изменений.
Затем проанализированную информацию обобщают с тем, чтобы выявить причинно-следственные взаимо- связи, – процесс, который более всего похож на от- гадывание кроссворда. По завершении этих операции делаются выводы. К сожалению, не всегда из-за харак- тера имеющейся информации можно всесторонне ар- гументировать свои выводы. Особенно когда эти выво- ды касаются вероятных действий конкурентов.
В таком случае прибегают к помощи гипотез. Хо- рошая гипотеза должна предполагать наличие не- скольких контрольных наблюдений, которые объектив- но должны ее подтвердить. И только после того как та- кие факты, подтверждающие гипотезу, будут собраны,
можно будет говорить о каких-либо обобщениях.
После того как выводы сформулированы, наступа- ет черед рекомендаций. Наличие рекомендации после вывода – это высокий класс работы, однако осторож- ность тут нужна двойная. Ведь всю блестяще проде-

ланную работу можно перечеркнуть одной безграмот- ной рекомендацией.
Рекомендация – это логическое завершение инфор- мационно-аналитической работы, правда, отдельной категории руководителей кажется, что формулировка рекомендации – это исключительно их прерогатива. И
тут, как говорится, насильно мил не будешь…
5. Распространение – получение знаний конеч-
ным потребителем. Окончательные выводы и реко- мендации в ясной и сжатой форме доводятся до заин- тересованных инстанций, обычно это непосредствен- ное руководство службы безопасности, первое лицо хозяйствующего субъекта или совет директоров пред- приятия, а когда это целесообразно, то руководство партнеров и контрагентов.
Локальная компьютерная сеть, связывающая раз- личные подразделения предприятия, кардинально ре- шает проблему своевременного распространения от- крытых (несекретных) информационных документов.
Информация оперативно-тактического и стратеги- ческого характера должна поступать к должностным лицам, занимающимся планированием и несущим от- ветственность за принятие решений, согласно имею- щемуся у них допуску к конфиденциальной информа- ции.
Необходимо не только обеспечить полученной ин- формацией всех заинтересованных лиц, но и одновре-

менно обеспечить контроль за ее целевым использо- ванием. К ознакомлению с конфиденциальными раз- ведывательными документами сотрудники предприя- тия могут быть допущены только после прохождения проверки на лояльность и в случае имеющейся на то производственной необходимости.
Несмотря на все вышеприведенные профилактиче- ские меры, в разведывательном документе не должно быть ссылок на источник получения информации, по- скольку это может привести не только к конфликтной ситуации, но и к его потере. Особо конфиденциальная информация должна выдаваться только первому лицу предприятия.
3. Источники и методы
получения информации
3.1. Открытые источники информации
Многие считают, что вся полезная информация раз- ведывательного характера добывается только из се- кретных источников, на самом деле это совсем не так.
По оценке адмирала Захариаса (зам. начальника раз- ведки ВМС США), во время Второй мировой войны
95% информации разведка ВМС США черпала из от- крытых, 4% – из полуофициальных и только 1% -из се- кретных источников.