Адаптивная организационная структура включает гибкие, адаптивные или органические структуры, способные изменять­ся в зависимости от требований внешней среды, приспосабли­ваться к новым условиям, органически вписываться в систему управления.

Разновидностями этого типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организа­ции управления.

Проектные структуры формируются при разработке органи­зацией проектов (модернизация производства, освоение новых изделий и др.). Одной из форм проектного управления является создание специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. Руководитель проекта наде­ляется проектными полномочиями. По завершении проекта структура распускается, а сотрудники переходят в новую проект­ную структуру или возвращаются на свою постоянную долж­ность.

Матричная структура представляет собой решетчатую орга­низацию, построенную на принципе двойного подчинения ис­полнителей: с одной стороны — непосредственному руководи­телю функциональной службы, с другой стороны — руководи­телю проекта (целевой программы). Это особый вид организа­ции, построенной по проектному типу и действующей длительное время в проектной форме.

Бригадная структура — это разделение всего персонала на группы (бригады), состоящие из 10—15 человек. Бригаду воз­главляет освобожденный руководитель, характер работы кото­рого определяется концентрацией бригадной работы.

Детально разработав миссию и внутреннюю структуру управ­ления, руководство организации приступает к выбору стратегии, который состоит из этапов разработки, доводки и анализа.

На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать как можно боль­ше вариантов стратегий, что существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант.

При разработке стратегии организации применяют различ­ные приемы. Например, прием стратегической сегментации позволяет оценить деятельность организации как бы со сторо­ны, проанализировать внешнее окружение с точки зрения отде­льных тенденций, опасностей, новых возможностей, обуслов­ленных состоянием организации. Объектом такого анализа яв­ляется стратегическая зона хозяйствования — отдельный сег­мент внешнего окружения, на который организация стремится получить выход.

---

Такой анализ стратегии позволяет оценить перспективы, ко­торые открываются в данной зоне любому конкуренту, с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности, а это позволяет решить, как организация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами.

Сегментация внешнего окружения организации представляет собой сложную задачу. Во-первых, многим руководителям и спе­циалистам приходится изменять свои взгляды на перспективы развития организации, воспринимая внешнее окружение с пози­ции традиционного набора продукции, выпускаемой в течение многих лет. Рыночные условия заставляют рассматривать внеш­нюю среду как сферу рождения новых потребностей, сферу жест­кой конкуренции. Во-вторых, сложность сегментации объясня­ется описанием множества переменных: перспективы роста и рентабельности, ожидаемый уровень нестабильности и др.

Все многообразные стратегии являются различными моди­фикациями нескольких базовых стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии внешней и внутренней среды.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии ор­ганизации, наполняясь в процессе второго этапа конкретным содержанием. Этот этап заключается в доводке общей страте­гии до уровня адекватности ее целям развития организации. Методы доводки могут быть самыми разнообразными, учиты­вающими цели и задачи развития, все виды стратегической ин­формации.

На третьем этапе анализируются альтернативы в рамках вы­бранной общей стратегии и оценивается их пригодность для до­стижения главной цели.

Задача оценки — выбор такой стратегии, которая обеспечи­вала бы максимальную эффективность работы организации в будущем.

Стратегическое управление связано с постановкой целей ор­ганизации и поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться постав­ленных задач и соответствуют ее внутренним возможностям.

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого контролируются внешние по отношению к организа­ции факторы с целью предвидения потенциальных угроз и открывающихся возможностей; он позволяет разработать ситу­ационные планы на случай возникновения непредвиденных об­стоятельств, а также стратегию, которая позволит организации достигнуть целей и превратить потенциальные угрозы в выгод­ные возможности.

---

Угрозы и возможности могут проявляться в различных об­ластях внешнего окружения, соответственно им группируются факторы, которые подвергаются анализу: экономические и по­литические факторы технологической внешней среды, факторы конкуренции, социальные и международные.

Анализ внешней среды с учетом групп факторов облегчает организации определение внешних опасностей и своих возмож­ностей в этой среде.

Проведя анализ внешней среды и располагая данными о факторах, представляющих опасность или открывающих новые возможности, организация должна оценить, обладает ли она внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить проблемы, свя­занные с внешними опасностями. Для этого используют анализ сильных и слабых сторон организации с помощью управленчес­ких обследований, основанных на комплексном исследовании различных функциональных зон организации — маркетинга, финансов, производства, персонала, организационной культу­ры и имиджа организации.

Среди перечисленных функциональных зон особую значи­мость приобретает персонал организации, что объясняется воз­растающей ролью личности работника. Управление персоналом становится чрезвычайно актуальным: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации работника к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить

---

три фактора, оказывающих воздействие на лю­дей в организации:

• 
  иерархическая структура организации, построенная на от­ношении власти-подчинения, давления на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением ма­териальных благ;
  
• 
  культура, вырабатываемые обществом, организацией, груп­пой людей совместные ценности, социальные нормы, уста­новки поведения;
  
• 
  рынок, сеть равноправных отношений, основанных на куп­ле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
  

Трудовой (кадровый) потенциал организации представляет собой предельную величину возможного участия работников в производстве с учетом их психофизиологических особенностей, уровня профессиональных знаний, накопленного опыта при наличии необходимых организационно-технических условий.

Трудовой потенциал организации как система всегда больше суммы составляющих ее частей — индивидуальных трудовых по­тенциалов отдельных работников. Уже само объединение работ­ников в единый и планомерно организованный процесс труда порождает эффект коллективного труда, который превосходит сумму сил работников, действующих индивидуально.

Структура трудового потенциала организации представляет собой сочетание различных демографических, социальных, функциональных, профессиональных и других характеристик групп работников и отношений между ними.

Как сложное и многоструктурное социально-экономичес­кое образование, трудовой потенциал организации включает в себя следующие компоненты: кадровый, профессиональный, квалификационный и организационный.

Кадровая составляющая включает квалификационный (про­фессиональные знания, умения и навыки) и образовательный (познавательные способности) потенциалы.

Профессиональная структура коллектива связана с измене­ниями в содержании труда под влиянием научно-технического прогресса, который обусловливает появление новых и отмира­ние старых профессий, усложнение трудовых операций.

Квалификационная структура определяется качественными изменениями в трудовом потенциале (рост умений, знаний и навыков) и отражает прежде всего изменения в его личностной составляющей.

Организационная составляющая трудового потенциала ор­ганизации включает организацию и культуру труда, находя свое выражение в четкости, ритмичности, согласованности трудо­вых усилий и степени удовлетворенности работников своим трудом.

---

Трудовые ресурсы организации являются ее главным ресур­сом, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты ее деятельности и конкурентоспо­собность. Трудовые ресурсы организации приводят в движение материально-вещественные элементы производства, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли.

Кадры (трудовые ресурсы) организации — совокупность ра­ботников различных профессиональных и квалификационных групп, занятых в организации и входящих в ее списочный со­став.

Трудовая организация — это организационно закрепленная совокупность людей, действующих по единому плану для до­стижения значимых для всех членов организации целей и для создания востребованных обществом продуктов, выполнения работ или оказания услуг. Совокупность членов трудовой орга­низации называют трудовыми коллективами организации.

Трудовой коллектив организации (по законодательству РФ) — все граждане, участвующие своим трудом в деятельности организации на основе трудового договора.Существуют три уровня объединения работников в трудо­вые коллективы: нижний, промежуточный, высший.

Нижний уровень — первичный трудовой коллектив: бригада, участок, смена, бюро. Особенностью такого коллектива является то, что между работниками, выполняющими однородные или взаимосвязанные работы, складываются непосредственные и устойчивые личные контакты.

Промежуточный уровень — вторичный коллектив: цех, от­дел, производственное подразделение. Он выделяется по видам и циклам трудовых процессов (например, цех, самостоятель­ный участок) или в зависимости от выполняемых функций по управлению производством (финансовый отдел, отдел труда и заработной платы, бухгалтерия и т.п.).

Высший уровень — основной трудовой коллектив: органи­зация в целом как самостоятельная единица.

Организационная структура трудового коллектива — норма­тивно закрепленные взаимоотношения подразделений и долж­ностей в организации, распределение полномочий и ответствен­ности между ними, а также порядок функционально-технологи­ческих связей, возникающих в процессе деятельности, способ интеграции всех составляющих структур для достижения целей организации.

Социальная структура коллектива — совокупность работни­ков, обладающих каким-либо общим, объединяющим их значи­мым признаком, свойством (например, уровнем образования, профессией, стажем работы) и регулярно взаимодействующих для достижения какой-либо цели.

---

Смотрите также файлы

• 3. в процессе испарения Коэффициент поверхностного натяжения жидкости зависит (укажите 3 правильных ответа) 5.docx

• Кркем ебек пні бойынша.docx

• 1. Социальный характер.docx

• Какое явление имеет место, если первое применение вещества вызвало аномально сильную реакцию, создавшую угрозу жизни.docx

• Органы и клетки, синтезирующие гормоны. Эндокринные железы.docx