Файл: Развитие человеческих ресурсов организации на примере зао Кургансемена.doc

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы [25].

Обучение – это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

- для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.

- руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы.

- если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

- учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала [26].

Оценка результатов деятельности.

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

---

Подготовка руководящих кадров.

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужен тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить – какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Так же есть необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе (широко применяется в японском менеджменте). Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел, на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии. В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, то есть продвижением по службе. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности [30].

---

Одна из последних, важных разработок в области управления человеческими ресурсами на предприятии связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни.

Сейчас интерес к качеству трудовой жизни распространился во многих промышленных странах Запада, и набирает популярность и в нашей стране.

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

- работа должна быть интересной;

- рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда;

- рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью;

- надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость;

- рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу;

- должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами;

- должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда – это расширение объема работы и обогащение ее содержания.

Объем работы – это количество различных операций, выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко.

Содержательность работ – это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений. Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы относится к совершенствованию организации за счет увеличения объема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения содержательности [28].

Совершенствование организации и условий труда предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых задач, предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на результаты труда, либо создания условий для пробы работником своих сил. Реорганизация условий труда приводит к успеху

---

, но она подходит лишь для определенных людей и в определенных условиях. Особенно трудно ее реализовать в условиях жесткой технологии. Реорганизация может оказаться неудачной, если руководство не определит вначале, положительно ли относятся к ней работники организации.

Из выше сказанного можно сделать выводы, что управление человеческими ресурсами является сложной целостной системой, в которой каждая составляющая подсистема в отдельности не обеспечит эффективности её функционирования в целом. Важно отметить, что условием эффективного функционирования механизма управления человеческими ресурсами является согласованность интересов основных субъектов трудовых отношений, сотрудничества, развития демократизации и самоуправления на уровне организации [24].

1.3 Роль управления человеческими ресурсами

Из теории управления известно, что любая организация представляет собой совокупность социальной и экономических подсистем, опосредованных внешней средой и направленных на достижение поставленных целей. В.Г. Афанасьев: «Система – это совокупность объектов, взаимодействие которых обуславливает наличие качеств, не свойственных образующим её частям, компонентам».

Целью системы управления формированием человеческих ресурсов является своевременное обеспечение стратегических планов организации качественными человеческими ресурсами. Н.А. Горелова считает, что система использования человеческих ресурсов представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации интеллектуальных, профессиональных, творческих и предпринимательских способностей работников для достижения поставленных целей организации. Её задачами являются: совершенствование организации и содержания труда работников, повышение качества их трудовой жизни, внедрение гибких систем оплаты труда, реализация социальных программ, стимулирование трудовой деятельности.

Успех реализации стратегии управления человеческими ресурсами в организации зависит от следующих условий:

- четкости и реальности поставленных целей, основанных на миссии и корпоративных задачах организации;

- объективности и комплексности диагностики внутреннего и внешнего воздействия на систему управления человеческими ресурсами и организации в целом;

- конкретности и последовательности организационных планов, обеспеченности их всеми видами ресурсов;

- вовлеченности и участия работников в разработку и выполнение стратегических планов;

---

- качества контроля реализации стратегического плана и оценки его социально – экономической эффективности (Рисунок 3)[28].


Рисунок 3 – Стратегия управления человеческими ресурсами
Основная цель системы управления персоналом – обеспечить качественное и рациональное формирование, освоение и развитие человеческих ресурсов для достижения экономической эффективности организации и удовлетворения личных потребностей работников. В основе формирования системы управления персоналом лежит интеграция и дифференциация функций управления. Главную интеграционную нагрузку выполняют основные управленческие функции, которые объединяют людей в систему совместного труда, обеспечивая согласованность, заинтересованность, целенаправленность, организованность их совместной деятельности.

К специфическим функциям управления персоналом можно отнести:

- прогнозирование, перспективное и текущее планирование потребностей в персонале;

- анализ количественного и качественного состава персонала по профессионально – квалификационной и социально – демократическим структурам;

- подбор и профотбор работников;

- наем и расстановка сотрудников;

- профессиональная и социально – психологическая адаптация;

- анализ и проектирование рабочих мест, рабочего времени и условий труда;

- оценка результативности труда и проведение аттестации работников;

- формирование кадрового резерва и работа с ним;

- корпоративное развитие человеческих ресурсов;

- регулирование трудовых отношений;

- диагностика и разрешение конфликтов и трудовых споров;

- планирование карьеры и профессиональное продвижение сотрудником;

- разработка и реализация социальных программ;

- содействие улучшению психологического климата в коллективе и управление организационной культурой;

- организация оплаты и стимулирования труда;

- контроль эффективности управления персоналом;

- информационно – документационное обеспечение управления персоналом;

- управление сокращением и увольнениями.

Таким образом, управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий, которые тесно взаимосвязаны и образуют целостную функциональную систему [27].

2 Анализ внутренней среды

---