Файл: План мероприятий по реализации стратегии развития Заключение.rtf

Определим средний балл по каждой группе (таблица 15).
Таблица 15 - Степень влияния факторов внутренней среды на предприятие

Группы факторов	Общее число баллов по группе	Количество факторов в группе	Средний балл
1. Кадры	29	9	3,2
2. Организация общего управления	31	9	3,4
3. Производство	36	10	3,6
4. Маркетинг	41	10	4,1
5. Финансы	21	8	2,6
Общая оценка	158	46	3,4

Полученные расчёты позволяют сделать вывод о том, что наибольший потенциал на предприятии «Лоджистик» имеют системы маркетинга и производства. Проблемными областями фирмы являются кадры, организация общего управления и финансы. Общую оценку среды можно дать «удовлетворительно».

Проведённый анализ макросреды предприятия «Лоджистик», рабочей среды, а также анализ внутренней среды позволяют выявить сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы при помощи проведения SWOT-анализа (таблица 16).
Таблица 16 - SWOT-анализ компании «Лоджистик»

	ВОЗМОЖНОСТИ 1. Быстрое развитие в связи с ростом рынка и спроса на услуги грузопереработки 2. Поддержка государства в виде целевых программ 3. Наличие у фирмы путей расширения ассортимента услуг, диверсификации деятельности 4. Вертикальная и горизонтальная интеграция	УГРОЗЫ 1. Растущая требовательность клиентов 2. Неблагоприятные социальные и демографические изменения 3. Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками 4. Финансово-экономический кризис 5. Появление новых конкурентов 6. Неблагоприятное изменение таможенной политики
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Большой профессиональный опыт сотрудников и квалификация персонала 2. Адекватная организационная структура 3. Благоприятный имидж о фирме у клиентов 4. Эффективность использования системы контроля и коммуникаций 5. Удобное территориальное расположение производственных мощностей 6. Практически полная загрузка производственных мощностей 7. Налаженный маркетинг	1.СИЛА И ВОЗМОЖНОСТИ Если фирма будет сочетать профессиональный опыт, предложение высококачественных услуг с возможностью предложения принципиально новых услуг, то позиции фирмы на рынке будут гораздо сильнее существующих.	2.СИЛА И УГРОЗЫ Угрожающие перемены в законах и политике, появление сильных конкурентов, развитие экономического кризиса можно нейтрализовать за счет активизации маркетинговой деятельности
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Территориальная ограниченность 2. Снижение прибыльности из-за роста издержек 3. Отставание в области новых технологий грузопереработки 4. Недостаток финансирования необходимых изменений в стратегии 5. Низкая эффективность использования как собственного, так и заемного капитала 6. Нехватка квалифицированной рабочей силы 7. Сложность получения кредитов	3.СЛАБОСТЬ И ВОЗМОЖНОСТИ С развитием и расширением производства услуг при поддержке государства, выходом на новые рынки и возможностями интеграции можно расширить географию деятельности, усовершенствовать технологические процессы и обеспечить высокую эффективность работы фирмы.	4.СЛАБОСТЬ И УГРОЗЫ Если в процессе осуществления деятельности фирмы ее слабые стороны не будут устранены или нейтрализованы, то в сочетании с угрозами (которые реальны на данный момент времени) это может привести к отрицательным последствиям (кризису).

---

ООО «Лоджистик» использует весь свой производственный потенциал, чтобы удовлетворить потребности клиентов. Предприятие могло бы продать свои услуги большему числу потребителей, если бы у него имелись дополнительные производственные мощности. Слабые стороны фирмы делают её уязвимой в конкурентной борьбе, но не полностью лишают возможности использовать определённые перспективы отрасли. Анализ слабых сторон предприятия позволяет сделать вывод о том, что их основной причиной является недостаток финансирования.анализ позволяет дать возможные направления действий ООО «Лоджистик» (таблица 16).

Наиболее благоприятным для предприятия является направление, позволяющее использовать сильные стороны организации (потенциал) для реализации возможностей, предоставляемых внешней средой (квадрант 1).

Использование сильных сторон фирмы позволит нейтрализовать угрозы из внешней среды (квадрант 2).

Минимизировать слабости организации можно, используя возможности ситуации (сочетание в квадранте 3).

Самым неблагоприятным является квадрант 4 при сочетании слабости (низкий потенциал предприятия) и угроз из внешней среды (неблагоприятное внешнее окружение), что может привести к разрушающим последствиям (кризису).

2.3 Анализ перспектив развития предприятия

Среди обстоятельств, определяющих перспективы развития предприятия «Лоджистик», и соответственно, влияющих на его стратегический потенциал и конкурентоспособность и которые прямым или косвенным образом отражаются на деятельности компании, можно выделить следующие.

По экспертным оценкам в 2008 г. объем перевозок через порты Дальнего Востока в сравнении с предыдущим годом сократился на 1,2 млн. т. (1,9%), в том числе, транзитный грузопоток сократился на 12,5%.

По данным отраслевых экспертов, основными факторами, повлиявшими на это снижение, являются:

существенный рост тарифов на железнодорожные перевозки в направлении дальневосточных портов;

снижение Китаем объемов импорта металлопродукции, увеличение доли железнодорожного транспорта в объеме грузоперевозок в направлении Китая;

отсутствие четкого взаимодействия участников транспортного процесса (стивидоры, ОАО «РЖД», таможня и др.);

неконкурентоспособность сквозной ставки на перевозку грузов из портов Китая и Южной Кореи до терминалов Финляндии в связи со снижением фрахтовых ставок на суда-контейнеровозы.

При этом, падение грузооборотов портов ДВ бассейна происходит на фоне устойчивого увеличения грузооборотов портов России (2008 год: в целом по России - 2,8%, по Южному бассейну - 1,5%, по Северо-Западному бассейну - 6,8%).

---

Учитывая значительный существующий потенциал прироста грузоперевозок через порты ДВ бассейна, изложенные выше причины падения грузооборота (такие, как текущее ухудшение внешнеэкономической конъюнктуры, тарифная политика в сфере железнодорожных перевозок и т.д.) являются локальными факторами влияния на развитие грузоперевозок через порты ДВ бассейна.

В случае нивелирования влияния негативных локальных факторов, развитие грузоперевозок на ДВ бассейне все равно бы сдерживалось отсутствием достаточного количества качественной инфраструктуры (в том числе портовых мощностей), способной предоставить сервис, соответствующий современным мировым стандартам. Это является ключевым фактором, снижающим привлекательность транспортного комплекса Приморского края.

Таким образом, интеграция транспортного комплекса в международную транспортную систему сдерживается не только количественными, но и качественными параметрами работы транспорта, которые относятся к вопросам управления и к критериям конкурентоспособности российской транспортной системы.

В течение 2007-2008 гг. наметилась устойчивая негативная тенденция снижения доли Приморья как в морских, так и в наземных перевозках ДВ бассейна. При этом по экспертной оценке, грузооборот транспортных систем Приморья сегодня по различным сценариям мог бы составлять от 120 до 300 млн.т., т.е. быть в 2 - 6 раз больше имеющегося.

Таким образом, в настоящее время транспорт Приморского края не осваивает возможности роста, его развитие (прежде всего качественное, а не столько количественное) отстает от потенциала роста как российской, так и иностранной (страны СВА) грузовой базы. Интеграция транспортной системы региона в транспортную сеть СВА носит односторонний характер и не может привести к гармоничному развитию транспортной системы, как Приморского края, так и Дальнего Востока, кроме того, как представляется, и СВА.

Ключевым фактором, снижающим конкурентоспособность и перспективы развития транспортного комплекса региона, является сравнительно низкая (относительно транспортных узлов близлежащих стран СВА) скорость прохождения грузов через него вследствие недостаточной степени согласованности работы предприятий и регулирующих организаций, входящих в транспортный комплекс региона.

Для решения этой проблемы, с целью перехода от обслуживания «чужих» транспортных узлов и формирования собственного мощного транспортно-распределительного узла, конкурентоспособного на транспортном рынке стран СВА, необходимо создание региональной транспортно-логистической системы (РТЛС) на базе основных транспортных узлов Приморского края и проектируемых в них транспортно-логистических терминалов.

---

В феврале 2009 года грузооборот ООО «Лоджистик» по отношению к аналогичному периоду прошлого года составил 68%. По итогам первых двух месяцев 2009 года компанией было обработано на 19% меньше грузов прошлого года.

Техническое оснащение средствами механизации ООО «Лоджистик» на сегодняшний день можно оценить как удовлетворительное и достаточное для обеспечения текущих потребностей грузопереработки. Количество транспортных средств можно охарактеризовать как избыточное, но приобретение новой автотехники необходимо в виду того, что часть из уже имеющейся обладает недостаточной для современных условий грузоподъёмностью и выработала свой ресурс.

Как отмечено в п. 2.2, слабые стороны компании делают её уязвимой в рыночной деятельности, но не полностью лишают возможности использовать определённые перспективы отрасли. Поэтому, для того, чтобы определить перспективные направления по обеспечению эффективной деятельности ООО «Лоджистик» на рынке грузопереработок, необходимо оценить стратегический потенциал предприятия по ключевым факторам успеха (КФУ), выявить проблемы, препятствующие его повышению, определить факторы, способствующие рыночному успеху.

Оценка стратегического потенциала предприятия ООО «Лоджистик» осуществляется посредством анализа относительно других конкурентов, близких по масштабам деятельности. Главными конкурентами ООО «Лоджистик» на рынке грузопереработок являются, как отмечалось выше, являются: «ТЭКА», ООО «Сервис-Порт», ООО «Союзморсервис».

Стратегический потенциал ООО «Лоджистик» соотнесем с конкурентами, близкими по масштабам деятельности (ООО «Сервис-Порт», ООО «Союзморсервис») в таблице 17, которая содержит все этапы стратегического анализа. Данные для ее составления получены при опросе специалистов по маркетингу ОАО «ВМТП» и менеджеров предприятия «Лоджистик».
Таблица 17 - Оценка стратегического потенциала относительно других конкурентов

КФУ (ключевые факторы успеха)	Вес	ООО «Лоджистик»	Конкурент 1 «Союзморсервис»	Конкурент 2 «Сервис-Порт»
1. Репутация предприятия	0.15	8*0.15=1,2	8*0.15=1,2	7*0.15=1,05
2. Качество услуг	0.15	7*0.15=1.05	7*0.15=1,05	6*0.15=0.9
3. Скорость доставки грузов	0.15	6*0.15=0,9	8*0.15=1,2	6*0.15=0.9
4. Техническое оснащение	0.15	6*0.15=0,9	7*0.15=1,05	5*0.15=0,75
5. Издержки обращения	0.15	8*0.15=1,2	6*0.15=0,9	7*0.15=1,05
8. Доля рынка	0.10	8*0,10=0,8	10*0,10=1,0	5*0,10=0,5
7. Качество обеспечивающей инфраструктуры	0.10	6*0.10=0.6	8*0.10=0.8	6*0.10=0.6
6. Уровень сервиса	0.05	5*0.05=0,25	7*0.05=0,35	4*0.05=0,2
Итого:	1.00	6,9	7,55	5,95

---

Определение уровня стратегического потенциала ООО «Лоджистик» относительно других конкурентов производится по следующей схеме.

Определяются 5-10 наиболее важных ключевых факторов успеха (КФУ). Для каждого фактора определяется его вес исходя из его значимости. Сумма весов по всем КФУ равна 1.

1) Определяются наиболее важные ключевые факторы успеха (КФУ). Для каждого фактора определяется его вес исходя из его значимости. Сумма весов по всем КФУ равна 1.

) Позиции каждого конкурента по отдельному КФУ оцениваются экспертным путём по шкале, где 1 - самая слабая позиция, а 10 - самая сильная.

) Определяется общая оценка стратегического положения путём суммирования взвешенных рейтинговых оценок для каждого конкурента.

Позиции, по которым выявлены существенные сила или слабость предприятий, должны использоваться при разработке и выборе стратегии, обеспечивающей повышение уровня стратегического потенциала.

Из таблицы 17 следует, что ключевыми факторами ООО «Лоджистик», которые должны использоваться при разработке и выборе стратегии, являются:

- хорошая репутация предприятия;

качество предлагаемых услуг;

- низкие издержки обращения.

В то же время, при разработке стратегии следует устранить недостатки в деятельности по позициям:

- скорость переработки грузов;

уровень сервиса;

доля рынка.

Для комплексного анализа стратегического потенциала предприятия ООО «Лоджистик» необходимо оценить основные составляющие рыночного потенциала как элемента стратегического планирования - финансы; система управления; производство; маркетинг; кадры. Данные блоки охватывают все основные стратегические компоненты предприятия, позволяющие достигать стратегических целей.

Оценка уровня стратегического потенциала проводится по различным направлениям исследования, таблица 18.
Таблица 18 - Оценка уровня стратегического потенциала ООО «Лоджистик»

№	Потенциал	Содержание	Вес	Балл	Оценка
1	Финансы	Объем собственных финансовых резервов; возможность привлечения дополнительных средств; оперативность управления финансами.	0,2	4	0,8
2	Управление	Скорость принятия важных решений; обоснованность решений; делегирование полномочий; контроль над выполнением решений; система поощрений и наказаний; кадровая политика; качество планирования деятельности; лидерство.	0,3	6	1,8
3	Производство	Технологический уровень; возможность расширения производства;	0,1	6	0,6
		качество услуг и возможность его изменения; система стимулирования; продуктивность: объемы, сроки, качество.
4	Маркетинг	Наличие и уровень исследований; доля рынка; ценовая политика; сбыт; продвижение и стимулирование.	0,2	6	1,2
5	Кадры	Уровень квалификации персонала; система мотивации, качество подбора и расстановка персонала, подготовка и переподготовка, продвижение, формирование кадрового резерва.	0,2	7	1,4
	Итого		1,0		5,8

---