Файл: Урбанович А. А. Психология управления удк 159. 923 Ббк 88. 5 У 69 Серия основана в 1998 году.pdf

«Никто не понимает, каково мне приходится при постоянном давлении сверху и сплошной некомпетентности снизу».
5. Заорганизованность. Работник сверх всякой меры увлекается составлением структурно-организационных схем и вычерчиванием графиков, упорно добиваясь затем,
чтобы все дела делались согласно линиям и стрелам на диаграммах, хотя это и влечет за собой срывы и потери.
6. «Ошеломляй и властвуй». Работник постоянно сеет неуверенность среди подчиненных, пытаясь прикрыть тем самым собственную неуверенность. Если такого рода начальнику подают служебную записку, он, не глядя, возвращает ее со словами: «У
меня нет времени разбираться во всей этой галиматье. Скажите мне устно, в чем там
суть, да покороче». Если же подчиненный является с устным сообщением, начальник обрывает его на полуслове: «Я не буду вникать в это, пока вы не изложите суть дела на
бумаге». Смелого подчиненного он подчеркнуто приструнит, робкого — потрясет ласковым панибратством.
7.
Маятниковый синдром. У руководителя с СКО наблюдается полная неспособность принимать решения, ожидаемые от должностного лица его ранга. Он будет без конца метаться между «за» и «против», но так ни на чем и не остановится. Свое бездействие он будет оправдывать ссылками на «демократический процесс» и на
«необходимость учесть отдаленные последствия». Обычно он замораживает поступающие к нему дела до тех пор, пока решение будет принято кем-нибудь другим либо отпадет сама надобность в решении.
8. Инерция шутовства. Привычка рассказывать анекдоты вместо того, чтобы скорее приступить к делу.
9. Строефилия. Речь идет о маниакальном интересе к строениям, зданиям, к их планировке, оборудованию, эксплуатации и реконструкции. И одновременно о падающем интересе к работе, которая производится внутри этих зданий.
10. Кодофилия — знаковая и цифровая. Выражается в маниакальном стремлении изъясняться не словами, а буквами и числами, в попытках представить пустяк как нечто важное. Руководитель с СКО часто говорит сущую ерунду, но с умным и многозначительным видом, руководствуясь при этом принципом: «Главное не что
сказать, а как сказать».
11. Многословие при скудомыслии. Некоторые руководители, прибыв на конечную остановку, перестают думать или, по крайней мере, резко сокращают свою мыслительную деятельность. Чтобы скрыть это, они вырабатывают для себя схему универсальной беседы, то есть подбор фраз, которые звучат впечатляюще и в то же время достаточно туманно, чтобы их можно было произносить по любому поводу.
12. Тик и дурные привычки. Всякого рода подергивания и другие странности в поведении отличают руководителя с СКО. Сюда же относят привычки грызть ногти,
барабанить пальцами или постукивать карандашом по столу, хрустеть суставами пальцев,
вертеть в руках карандаши, ручки и скрепки, бесцельно растягивать и отпускать резинки,
а также тяжело вздыхать без видимых оснований для печали.
СИСТЕМА ПРОДВИЖЕНИЯ ПО СЛУЖБЕ
В феодальные времена человек довольствовался жизнью в среде, не знающей, что такое продвижение по службе. В современных иерархических системах люди перемещаются снизу вверх, чтобы заполнять вакансии, образовавшиеся по причине передвижения других на еще более высокие посты, а также вследствие отставок, выходов на пенсию, увольнений, смертей.
Система продвижения включает следующие основные виды.
1. Продвижение по результату. Если работа оценивается по ее соответствию поставленным и поддающимся измерению целям, то есть возможность продвигать работника сообразно его заслугам в достижении этих целей. В такой ситуации компетентность определяется как выполнение работы способом, позволяющим получать

искомый результат. Эта система не имеет широкого применения, поскольку поставить цели и оценить, насколько выполняемая работа служит их достижению, — задача трудная.
2. Продвижение по усердию. Если служащего ценят за исполнительность,
аккуратность, за соблюдение правил, процедур, инструкций, за то, что он соглашается с начальником, за улыбки, обращенные к вышестоящим, и за участие в организационных интригах, значит, о нем судят по усердию. В этом случае компетентность определяется как содействие гладкому течению жизни внутри организации.
3. Продвижение на основе предпочтительности. Предпочтительность, играющая свою роль в служебном продвижении работников, бывает двух видов — гласная и тайная.
Гласная предпочтительность означает, что всем известно, какие качества работника признаются важными. В этом случае компетентность определяется как соответствие стереотипу данной организации.
Тайная предпочтительность основана на личных привязанностях и антипатиях, на скрытых пристрастиях тех, кто стоит у власти. Могут иметь значение следующие факты:
кого вы взяли в жены, где вы и с кем встречаетесь, за кого вы голосуете, что вы коллекционируете и др. Тут компетентность определяется как способность обнаружить и удовлетворить личные вкусы начальства.
4.
Продвижение по старшинству. Если продвижение идет по старшинству,
отличительными чертами поведения работников становятся осторожность и отсутствие предприимчивости. В организации утверждается глубоко спокойное восприятие жизни,
поскольку при такой системе каждому открыт путь в главные начальники. Здесь компетентность определяется как способность дожить до нужного срока. Система продвижения по старшинству редко используется в чистом виде.
5. Продвижение с участием кандидата. Часто у будущего кандидата справляются,
что он сам думает насчет своего возвышения. Хотя решение, таким образом, принимается с его участием, все-таки назначение на новую должность вступает в силу при согласии начальства. При такой системе продвижения компетентность определяется как способность кандидата в достаточной степени объективно оценить качество собственной работы.
ПРАКТИЧЕСКИЕ СОВЕТЫ ТЕМ, КТО ХОТЕЛ БЫ СТАТЬ ОБЪЕКТОМ
ПРИЛОЖЕНИЯ СИЛЫ, ТЯНУЩЕЙ ВВЕРХ, ИЛИ КАК ОБЗАВЕСТИСЬ РУКОЙ,
СПОСОБНОЙ ПОДНЯТЬ ВВЕРХ
1. Найдите покровителя. «Никогда не действуйте Локтями, если у вас есть Рука».
Покровитель (или Рука) есть лицо, возвышающееся над вами в организации и располагающее возможностью помочь вашему продвижению по службе. Иногда требуется потратить немало сил, чтобы выяснить, кто действительно обладает такой возможностью, а кто нет. Затраченные силы и время, как правило, потом окупаются.
2. Заинтересуйте покровителя. «Незаинтересованный покровитель покровителем не является». Позаботьтесь о том, чтобы покровитель имел какой-нибудь выигрыш в случае, если он поможет вам продвинуться в организации повыше, и обязательно что- нибудь проиграл бы, если он в такой помощи откажет.
3. Выбирайтесь из-под застрявшего. Если вышестоящее место занято человеком,
застрявшим на нем окончательно, выберитесь из-под глыбы застрявшего чиновника и с помощью Руки устремитесь в другой, свободный для движения и обходящий вышестоящее место канал. Прежде чем предпринимать какие-то действия с помощью
Руки, обязательно удостоверьтесь, что чиновник над вами действительно застрял.
4. Проявляйте гибкость. «Нет лучше покровителя, чем новый покровитель».
Покровитель может сделать для вас не более того, что он может. В дальнейшем, чтобы возвышать вас, ему приходится самому забираться повыше. Значит, если данный покровитель не поднимается на более высокий пост, дальнейшее использование Руки предполагает необходимость найти другого покровителя, способного двигаться выше.

5. Имейте побольше покровителей. «Общая тяговая сила нескольких покровителей равна сумме их индивидуальных сил, помноженной на число покровителей» (Теорема
Халла). Эффект умножения создается тем, что покровители общаются между собой и,
вспоминая вас в своих разговорах, постоянно укрепляют друг друга во мнении о ваших высоких достоинствах и в желании вам посодействовать. При наличии одного- единственного покровителя вы лишаетесь этого преимущества.
ПИТЕР Л.Дж. Принцип Питера, или Почему дела идут вкривь и вкось: пер. с англ.
Сост. Предисл. и пер. Л. З. Степанова.—М.. 1990. С. 121 — 153
ДЕСЯТЬ ПРАВИЛ СПАРКА ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТА
Стремитесь выглядеть возможно более значительным.
Стремитесь к тому, чтобы вас видели в обществе значительных людей.
Говорите уверенно и опирайтесь лишь на очевидные факты.
Не вступайте в спор. А если уж попали в трудное положение, то задавайте совершенно не относящиеся к делу вопросы и, пока ваш оппонент пытается сообразить,
что происходит, быстро меняйте предмет разговора!
Внимательно слушайте, когда другие обсуждают проблему. Это даст вам возможность придраться к какому-нибудь банальному утверждению и уничтожить соперника.
Если подчиненный задает вам вопрос по существу, уставьтесь на него, как на сумасшедшего. Когда он отведет взгляд, задайте ему его же вопрос.
Получайте на здоровье щедрые ассигнования, но не предавайте их гласности.
Выйдя из кабинета, всегда шагайте так, будто вы очень спешите. Это избавит вас от вопросов подчиненных и начальства.
Держите закрытой дверь кабинета. Это затруднит проникновение к вам посетителей и создаст у них впечатление, что у вас вечно проходят важные совещания.
Все приказы отдавайте устно. Не оставляйте записей и документов, которые могут обернуться против вас.

места.
Последний, кто увольняется или попадает под сокращение, будет считаться ответственным за все грехи, пока не появится следующий — такой же.

Приложение 2. ТИПОЛОГИЯ
СОВРЕМЕННЫХ
АМЕРИКАНСКИХ
МЕНЕДЖЕРОВ
В настоящее время на руководящие должности в наиболее развитых компаниях
США выдвигаются менеджеры нового типа. Их основной особенностью является стремление к наилучшей организации работы подчиненных. В отличие от управляющих
60— 70-х годов, озабоченных собственной безопасностью и благополучием, новые менеджеры стремятся сократить количество направленных на эти цели организационных мероприятий и чаще рискуют.
Проведенные исследования современной американской корпоративной культуры показали, что в ней имеются четыре основных типа менеджеров.
Первый тип — «мастера». Это люди, которые придерживаются традиционной системы ценностей, включая рабочую этику и уважение к другим людям.
Окружающие оцениваются ими преимущественно с точки зрения того, насколько они творчески относятся к своим обязанностям. Эти люди, однако, бывают настолько поглощены предметом собственных творческих изысканий, что оказываются не в состоянии управлять сложными и изменчивыми организационными системами.
Второй тип — «борцы с джунглями». Это люди, которые страстно стремятся к власти. Они воспринимают себя и окружающих как живущих в «человеческих джунглях»,
где каждый стремится съесть другого. Их интеллектуальные и другие психические ресурсы направлены преимущественно на обеспечение собственной безопасности и благополучия. Коллег по работе они обычно рассматривают как конкурентов или врагов, а подчиненных — как средство в борьбе за власть.
Среди них, в свою очередь, выделяются два подтипа: «львы» и «лисы». «Львы» —
это победители, которые добились успеха и строят «свою империю». «Лисы», устроив свои гнезда в корпоративной организации, продолжают ловко и расчетливо продвигаться дальше. За счет предприимчивости им удается быстро подняться по служебной лестнице.
Однако их планы обычно в конце концов рушатся в результате ответных действий тех,
кого они обманули или использовали в корыстных целях.
Третий тип — «люди компании». Они идентифицируют себя с организацией, к которой принадлежат. Если они психологически слабы, то стремятся подчинить себя другим и скорее добиться безопасности, нежели успехов. Будучи же волевыми и достаточно сильными, они стремятся к признанию со стороны окружающих, к повышению степени сплоченности корпорации. Наиболее творческие из них создают в компании атмосферу сотрудничества и дружелюбия, однако оказываются не в состоянии успешно устраивать дела в условиях сильной конкуренции.
Четвертый тип — «игроки». Они рассматривают деловую жизнь вообще и свою работу в частности, как своеобразную игру, любят рисковать, но с расчетом, и часто увлекаются новшествами. В отличие от «борцов с джунглями» они стремятся не к созданию собственной «империи», а к удовлетворению от победы самой по себе. Их главная забота — приобрести известность победителей.
Среди современных американских менеджеров наиболее широко представлен именно последний тип. Однако у руководителей, занимающих наиболее высокие посты,
вместе с чертами «игроков» присутствуют характеристики «людей компании». Они ведут игру, в основном, в интересах компании, идентифицируя себя с ней. Стимулируя интерес к работе у своих подчиненных, они поощряют тех из них, которые способствуют успехам корпорации, и наказывают тех, кто препятствует им.
По мере продвижения вверх по служебной лестнице их собственные интеллектуальные способности совершенствуются, а черты характера приобретают такую психологическую структуру, в которой способны сочетаться очень разные, порой даже противоположные черты: стремление к сотрудничеству и конкуренции, лаконичность стиля руководства и нетерпимость к бюрократизму, склонность к риску и трезвый расчет и др.

ЩЕКИН Г.В. Практическая психология менеджмента: Как делать карьеру. Как строить организацию: Научно-практическое пособие. — Киев, 1994. С. 71 — 73
Приложение 3. ПРИЗНАКИ СЛАБОГО РУКОВОДИТЕЛЯ
1. Всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, так как не способен их предугадать.
2. Убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, потому все старается сделать сам.
3. Принимает посетителей, держа в одной руке телефонную трубку, а другой подписывая документ, и в то же самое время консультирует работника.
4. Его письменный стол всегда загружен бумагами. Причем совершенно непонятно,
какие из них важные, какие срочные, а какие просто не нужны.
5. Работает даже по ночам.
6. Всегда ходит с портфелем или папкой, в которых носит непрочитанные бумаги
(с работы домой и обратно).
7. Никогда ничего не решает до конца, бремя нерешенных вопросов ложится на его плечи, давит на психику.
8. Старается принять наилучшее решение вместо того, чтобы принять выполнимое.
9. Фамильярен с подчиненными. Старается приобрести репутацию «хорошего парня».
10. Готов к любому компромиссу и в то же время ищет «козлов отпущения».
11. Работает по принципу «открытых дверей», к нему в кабинет идет кто хочет и когда хочет.
ЩЕКИН Г.В. Практическая психология менеджмента: Как делать карьеру. Как строить организацию: Научно-практическое пособие. —Киев, 1994. С. 78 — 79
Приложение 4. ВОСЕМЬ ТИПИЧНЫХ ОШИБОК МЕНЕДЖЕРОВ (по Э.
Шварцу и А. Маккензи)
1. Оставляя двери кабинета открытыми в надежде улучшить общение с сотрудниками, менеджеры, как правило, достигают обратного результата. Их часто отвлекают от решения наиболее насущных задач.
2. Зачастую менеджеры не планируют свою деятельность, потому что на это им не хватает времени. Они не понимают, что именно эффективное планирование экономит время, позволяя получать лучшие результаты.
3. Менеджеры склонны реагировать на спешные, а не на важные дела.
Следовательно, они пренебрегают приоритетами, порождая авралы на будущее.
4. Ожидая опоздавших и не открывая совещание менеджеры наказывают пришедших вовремя и поощряют тех, кто опоздал. Не исключено, что пришедшие сегодня вовремя в следующий раз опоздают, а опоздавшие придут еще позднее...
5. Менеджеры не склонны передоверять свои полномочия и ответственность неопытным подчиненным. Но ведь подчиненные могут заслужить доверие руководителя,
только набираясь опыта, а это возможно лишь при самостоятельном выполнении ответственных заданий.
6. Менеджеры оставляют бумаги на своих столах, чтобы не забыть о них. Потом бумаги либо теряются, либо перестают привлекать внимание и лишь мешают работе,
которую нужно делать в данный момент.
7. Чем дольше менеджер задерживается на работе, тем больше он устает и тем больше у него появляется дел, которые надо еще выполнять. В результате приходится задерживаться еще дольше.
8. Менеджеры обычно смешивают понятия эффективности и оперативности. Их больше заботит правильное выполнение работы, чем выполнение правильной работы.