Файл: Урбанович А. А. Психология управления удк 159. 923 Ббк 88. 5 У 69 Серия основана в 1998 году.pdf

Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. В зависимости от складывающейся конкретной ситуации чаще всего наблюдается сочетание черт различных стилей с доминированием какого-то одного. Какой-то из трех стилей находит свое реальное воплощение в индивидуальном стиле управления. Индивидуальный стиль выражается в практическом применении руководителем современных принципов управления, основных положений теорий управления, использовании стандартов по управлению.
Новые задачи, вставшие перед руководителями, вызвали необходимость серьезного совершенствования стиля управления. Методы и формы, которые используются для выработки и реализации принятых решений, отличаются большим разнообразием. Даже в двух совершенно однородных организациях нередко наблюдаются столь непохожие стили управления. Ведь у каждого руководителя свое представление об управлении, власти и стиле работы с подчиненными.
Кто слишком быстро хочет стать начальником
своих начальников, может закончить подчиненным своих
подчиненных.
Основные параметры трех стилей управления
Параметры
стилей
управления
Виды стилей управления
Авторитарный
Демократический
Либеральный
1. Принятие решения и определение задач
Лично руководителем
С учетом предложений подчиненных
Одобрение и
согласие с мнением подчиненных
2. Способ доведения решения
Приказ, категоричное требование
Совет,
рекомендация, намек
Просьба,
упрашивание
3. Степень регламентации действия подчиненных
Высокая
Оптимальная
Низкая
(максимальная свобода подчиненных)
4. Характер общения руководителя с
подчиненными
Короткое, деловое, сухое
Более продолжительное, не только деловое, но и личностное
Может не вступать в общение, если подчиненные не обращаются к нему
5. Характер регуляции поведения и
деятельности подчиненных
Делает упор на взыскания
Делает упор на поощрения
Воздерживается от регуляции поведения и деятельности подчиненных
6. Мнение руководителя о
подчиненных
Категоричность, разделение на плохих и хороших,
перевода из одной категории в другую практически не делает
Считает всех подчиненных изначально хорошими, гибкость в изменении оценок
Оценок подчиненным практически не дает
7. Отношение руководителя к
инициативе подчиненных
Недоверчивое, негативное Поощрение проявления инициативы
Переоценка возможностей инициативы подчиненных
8 Морально- психологический климат в
Напряженный
Оптимальный
Крайне изменчив

организации
9. Показатели деятельности организации
Высокие
Средние
Нестабильные количественные,
количественные,
показатели средние высокие качественные качественные
10 Контроль руководителя за деятельностью подчиненных
Повышенный
Средний
Отсутствует
Выделим ряд важных замечаний в связи с этим:
* в чистом виде изложенные стили руководства встречаются крайне редко. Как правило, наблюдается совмещение различных стилей, но преобладают все же признаки какого-то одного стиля;
* среди изложенных стилей управления нет универсального, годного на все случаи жизни, нет плохого или хорошего. Все стили обладают определенными преимуществами и порождают свои проблемы;
* эффективность руководства зависит в первую очередь от гибкости в использовании положительных сторон того или иного стиля и умения нейтрализовать его слабые стороны.
Таким образом, речь может идти лишь об адекватном или неадекватном конкретной ситуации, конкретным условиям, конкретным потребностям использовании того или иного стиля управления. Например, в экстремальных условиях жизненно необходим авторитарный стиль руководства. В условиях же повседневной жизнедеятельности, когда имеется дружный и подготовленный коллектив, удачен демократический стиль руководства. Условия творческого поиска диктует целесообразность использования элементов либерального стиля.
Выбор руководителем того или иного стиля руководства определяется рядом объективных и субъективных факторов.
Объективные факторы:
*тип организации (производственная, снабженческо-сбытовая, научная и др.);
*
специфика основной деятельности организации
(производственная,
снабженческо-сбытовая, учебная, научная и др.);
* специфика решаемых задач (простые и сложные; новые и привычные; очередные и срочные; стандартные и нестандартные; текущие и внезапные и др.);
* условия выполнения задач (благоприятные, неблагоприятные, экстремальные и др.);
* способы и средства деятельности организации (индивидуальные, групповые и др.);
* уровень развития организации;
* стиль руководства, формы и методы работы вышестоящего руководителя;
* ступень управленческой иерархии, на которой находится руководитель.
Исследования психологов показывают, что чем выше эта ступень, тем больше руководитель склонен к авторитарным действиям, но и тем более сложные и завуалированные формы приобретает эта авторитарность;
* совпадение стиля руководства руководителя с теми ожиданиями, которые
выказывают подчиненные. Психологи установили, что в группах с высоким уровнем развития и образования ее членов преобладают ожидания демократичных действий со стороны руководителя. И наоборот, в группах с низким уровнем развития ее членов преобладают ожидания более жестких и конкретных действий руководителя. Ожидание авторитарного управления происходит также в экстремальной ситуации.
Субъективные факторы:

* индивидуально-психические особенности личности руководителя (характер,
темперамент, способности, волевые качества и др.);
* наличие у руководителя авторитета. Авторитетный руководитель, как правило,
более демократичен, потому что авторитет является той силой, которая воздействует на подчиненных кроме прямого управленческого воздействия. И наоборот, отсутствие авторитета руководитель пытается компенсировать жесткими, директивными действиями;
* уровень общей и управленческой культуры, образования (в частности, знание основ теории управления);
* имеющийся общий и управленческий опыт. Таким образом, факторов, влияющих на выбор стиля управления организацией, много, все они тесно взаимосвязаны,
дополняют друг друга, а иногда и вступают в противоречия между собой. Вот почему нет единого правила, позволяющего руководителю определить, как следует вести себя в той или иной ситуации. Все зависит от того, насколько профессионально и психологически образован и подготовлен руководитель. Высокий уровень профессиональной и психологической компетентности поможет ему правильно определить, когда, где и как он должен действовать.
2.6. ПОДГОТОВКА И ПРИНЯТИЕ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
РУКОВОДИТЕЛЕМ СВОИХ ПОЛНОМОЧИЙ
Важной функцией руководителя является принятие управленческих решений и доведение их до исполнителей. От правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность всей деятельности.
Как правило, имеется цель — идеальное представление желаемого состояния объекта управления или результата деятельности. Если фактическое состояние не соответствует желаемому, то имеет место проблема. Средством разрешения этой проблемы и служит управленческое решение. Таким образом, оно представляет собой предписание к действию, перечень мер, позволяющих привести систему в требуемое состояние или изменить само требуемое состояние. Процесс принятия управленческого
решения начинается с возникновения проблемной ситуации и заканчивается выбором решения.
Решение принять решение— это уже решение.
Управленческие решения, принимаемые руководителем, должны отвечать следующим требованиям:
* иметь ясную цель, то есть решение должно быть сформулировано ясно, не вызывать двоякого толкования и сомнения у подчиненных;
* быть обоснованным и непротиворечивым, то есть всесторонне согласованным как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с предшествующими и предстоящими решениями;
* быть правомочным, то есть опираться на требования законов, указания и распоряжения руководителя и учитывать обязанности и права руководителя и
подчиненного;
* быть конкретным, то есть иметь адресата и сроки исполнения, отвечать на вопросы, что, кому, как, когда, где и к какому сроку сделать;
* быть своевременным и эффективным, то есть наилучшим из возможных в отношении ожидаемого итога к затратам.
Подготовка и принятие решения — психологический процесс. Различают три подхода к принятию решений: интуитивный, основанный на суждениях и рациональный.
Интуитивное решение принимается на основе ощущения его правильности, без анализа всех «за» и «против».
Решение, основанное на суждениях, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Достоинством такого подхода к принятию решений является быстрота и дешевизна процесса выбора альтернатив. Недостаток его в том, что он не

работает в ситуациях, не имевших аналогов в прошлом опыте руководителя.
Рациональное решение, в отличие от предыдущего, не зависит от прошлого опыта, оно обосновывается аналитически.
Если вы не являетесь частью решения— значит
выявляетесь частью проблемы.
Процесс подготовки и принятия рационального управленческого решения предусматривает пять основных этапов:
1) Ориентировочный этап: выявление проблемной ситуации и определение цели решения. Кто-то верно заметил: ни одно решение не бывает правильным или неправильным. Оно бывает только вынужденным.
2) Информационный этап: сбор, обработка и анализ информации по проблеме, а также определение тех ограничений, которые зависят как от него самого, так и от конкретной ситуации.
3) Этап выработки и принятия решения:
Законы исходных данных Спенсера:
1. Каждый может принять решение, располагая достаточной информацией.
2. Хороший руководитель принимает решение и при ее нехватке.
3. Идеальный— действует в абсолютном неведении.
* выработка критериев принятия решений (экономичность, надежность,
оперативность, дизайн и др.);
* формулирование набора альтернативных решений с возможным привлечением исполнителей будущего решения. Это важно в силу действия так называемого закона Р.
Ликерта, который гласит, что качество и точность исполнения конкретных управленческих решений тем сильнее, чем больше непосредственные участники выполнения заданий принимают участие в принятии решений;
* оценка альтернативных решений по степени их достоинств, недостатков и возможных последствий;
* выбор оптимального решения. Здесь актуальна проблема соотношения двух параметров: времени, в течение которого необходимо принять решение, и качества управленческого решения. Обычно оптимальное решение не принимается вследствие отсутствия необходимого времени для просмотра всех возможных альтернатив и информации, связанной с оценкой каждой альтернативы.
Прежде чем принимать решение, убедитесь,
что именно вы должны его принимать.
Марк Юний
Поэтому в силу возможных ограничений руководитель принимает промежуточное решение, указывающее направление действия, которое в той или иной степени является приемлемым, но не обязательно самым лучшим из возможных. А затем на основе поступающей информации и результатов реализации этого промежуточного решения принимается окончательное решение. В любом случае принятие промежуточного решения, но в срок, гораздо важнее идеального решения, принятого с опозданием.
4) Организационный этап: доведение принятого решения и сроков до исполнителей, назначение ответственных, инструктаж, организация взаимодействия.
5) Контролирующий этап: учет и контроль выполнения решения. Как правило,
поручается той группе, которая готовила решение. Причем оценка труда этой группы не по количеству проверок, а по удельному весу выполненных в срок приказов.
Самые слабые места при подготовке и принятии управленческих решений — их качество (от 33 до 41 % нереализованных решений не выполняется только из-за их низкого качества) и отсутствие контроля.
По мнению ведущих специалистов, управленческие решения не выполняются по следующим причинам:

* принимается много решений по одному вопросу, поэтому часть из них не выполняется. Это подрывает авторитет решений;
* вновь принимаемые решения не учитывают предшествующие или дублируют существующий организационный порядок;
Никогда не принимайте решение сами, если можно
заставить это сделать другого.
Принцип Пфейфера
* принятие псевдорешений, не несущих конкретного содержания (формулировки типа «обратить внимание...», «усилить...», «заострить...» и др.);
* отсутствие процедуры согласования ряда решений с их исполнителями;
* назначение нереальных («мобилизующих») сроков и аврал;
* низкий контроль над исполнением управленческих решений.
Делегирование полномочий.
Руководитель не имеет возможности сам разбираться со всеми проблемами, поэтому важно умение делегировать полномочия компетентному специалисту. Под делегированием в общем смысле понимается
временная передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий
руководителя. Проблема делегирования полномочий актуальна в современных условиях.
По расчетам специалистов, 40 — 60 % рабочего времени руководителей и специалистов тратится на выполнение той функции, которую могли бы выполнять специалисты более низкой квалификации.
Если делегирование полномочий не осуществляется, то у руководителя просто не хватает времени все сделать качественно и в срок. Нехватка времени, в свою очередь,
обусловливает принятие им стереотипных или даже ошибочных решений.
Малоэффективно и неполное делегирование полномочий, когда подчиненному поручается решение проблемы, но не даются права и возможности для ее решения.
Не вызывает сомнений, что не все задачи управленческой деятельности можно делегировать своим подчиненным. В любом случае делегируется:
* рутинная, мелочная работа;
* специализированная деятельность;
* частные вопросы;
* подготовительная работа (проекты и т.д.). Не подлежат делегированию:
* важнейшие функции руководителя (выработка идей и политики по развитию организации, контроль результатов и др.);
* руководство сотрудниками, их мотивация;
* задачи высокой степени риска и особой важности;
* необычные, исключительные дела;
* срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;
* задачи строго доверительного характера.
У подчиненного по ряду причин может возникнуть сопротивление делегированию
(в частности, из-за нехватки знаний и опыта, боязни критики, страха перед ответственностью, боязни чрезмерных требований и др.). В этом случае необходимо поговорить с ним об этом открыто, попытаться найти причины и прийти к совместным решениям, используя стимулирование.
Обычно алгоритм процесса делегирования полномочий следующий:
* подготовить подчиненного;
* объяснить задачу;
* показать, как ее решать и что делать;
* доверить дальнейшее ее решение под наблюдением, корректируя при этом подчиненного;
* передать сотруднику работу целиком и в дальнейшем осуществлять только контроль над исполнением.
Практика осуществления делегирования полномочий, опыт многих управленцев