Файл: Ассоциация агрообразование маркетинг под редакцией доктора экономических наук, профессора.pdf

188 тренных ситуациях. В частности, дается список мероприятий, кото- рые должен выполнить менеджер в случае неблагоприятного развития событий, как, например, торговые (ценовые) войны или забастовки.
Цель «пожарного» плана - разработка мероприятий, которым будет отдан приоритет в экстренных ситуациях.
В настоящее время в России хозяйственная среда быстро меняет- ся, сельское хозяйство вследствие своих особенностей не может быстро приспособиться к рынку сельскохозяйственных товаров, ко- торый отличается высокой степенью конкуренции. Поэтому любое дело, особенно в агробизнесе, начинать без плана нельзя, поскольку даже опытным предпринимателям в условиях конкуренции приходит- ся просчитывать каждый шаг.
Современные предприятия в сфере АПК в качестве такого плана используют так называемый бизнес-план, включающий в себя вопро- сы маркетингового планирования. Бизнес-планы необходимы также для расширения предприятия, освоения инвестиционного проекта, кредита, нового вида бизнеса и т. д.
Действующим законодательством о несостоятельности (банкрот- стве) предприятий предусматривается государственная финансовая поддержка предприятия при наличии у него плана финансового оздо- ровления (бизнес-плана), включающего также меры по восстановле- нию платежеспособности и поддержанию эффективной хозяйствен- ной деятельности. Однако государственная поддержка будет оказы- ваться в первую очередь наиболее конкурентоспособным сельскохо- зяйственным предприятиям, рационально использующим имеющиеся в их распоряжении ресурсы. Поэтому в бизнес-плане предприятия должны полностью раскрывать свои возможности и не скрывать ре- зервы.
Пример анализа потенциала предприятия приведен в приложении 3.
Итак, в бизнес-плане определяются:
- перспективы развития предприятия с учетом возможных изме- нений рыночной конъюнктуры, что снижает вероятность ухудшения показателей его деятельности;
- стратегия развития, увязанная с конкретными мероприятиями;
- материальные и финансовые ресурсы в соответствии с постав- ленными целями;
- структура управления и меры по ее совершенствованию;
- направления вложения средств (расширение собственного дела, вложение в акции, банковские депозиты и т. д.);
- правила поведения на рынке.

189
В бизнес-плане стратегия развития предприятия сочетается с конкретными мероприятиями с указанием сроков и ответственных исполнителей. Как отмечается в методических рекомендациях по раз- работке бизнес-плана развития сельскохозяйственного предприятия,
«бизнес-план позволяет снизить степень риска банкротства, особенно в первые 3-5 лет деятельности предприятия, привлечь партнеров со своим капиталом или технологией. Он служит и аналитическим до- кументом, и средством рекламы. Потенциальный инвестор, прежде чем вложить средства, должен иметь необходимые сведения: какой нужен кредит, его реальное обеспечение и сроки возврата с процен- тами, устоит ли предприятие, если от части предусмотренных бизнес- планом мер придется отказаться» [54, с. 3].
Поэтому программа действий, включаемая в бизнес-план, должна содержать виды, объемы производства продукции, ее технический и технологический уровни, материальные ресурсы и возможности до- стижения поставленных целей в определенные сроки, источники фи- нансирования. Кроме того, предприятие не должно упускать из виду и стратегию плана: освоение новых рынков, в том числе и зарубежных, новые источники сырья, ноу-хау, совместное производство и т. д.
Первоочередной задачей при разработке бизнес-плана должно быть изучение и знание рынка своей продукции. Предприятие должно быть уверено, что произведенная им продукция будет реализована на условиях, выгодных как для продавца, так и для покупателя. Поэтому рекомендуется разрабатывать бизнес-план с плана реализации про- дукции, а не с производственной программы. Тем более что основу планов составляют договоры, заключенные с потребителями продук- ции и поставщиками материально-технических ресурсов.
Большое значение в бизнес-плане придается вопросам ценообра- зования, снабжения, взаимоотношений с банками, страховыми и дру- гими организациями. Бизнес-план включает в себя планы развития как предприятия в целом, так и его структурных подразделений, наделяемых различной степенью хозяйственной самостоятельности в соответствии с уставом предприятия.
Рекомендуется иметь запасной «аварийный» вариант плана, ко- торый будет выполняться при самых неблагоприятных условиях, а также допускается корректировка плана в соответствии с существен- ным изменением внешней маркетинговой среды.
При разработке бизнес-плана рекомендуется использовать оправ- давшие себя ранее методы планирования (балансовый, нормативный, аналитический, расчетный и др.). В случаях серьезных затруднений

190 при определении отдельных показателей целесообразно за основу брать фактические данные прошлых лет, скорректированные исходя из условий планируемого года и задаваемого конечного результата.
Основное содержание маркетингового плана отражается в V разделе бизнес-плана «Развитие рыночной деятельности предприятия в пла- нируемом году».
10.3. ТИПЫ МАРКЕТИНГОВОГО КОНТРОЛЯ
Механизм реализации бизнес-плана включает организацию мо- ниторинга внешней среды (изменение конъюнктуры рынка, законода- тельства и др.) и контролинга (анализ, отчетность, подведение итогов и др.).
Контроль проводится методом управления по отклонениям, т. е. немедленным внесением в план корректив на основе анализа за про- шедший период.
В маркетинге различают три вида контроля:
- контроль за выполнением годовых планов;
- контроль прибыльности;
- стратегический контроль (табл. 18).
Контроль за выполнением годовых планов заключается в том, что сопоставляют текущие показатели с контрольными цифрами годового плана и при необходимости принимают меры к исправлению положения.
При этом рекомендуется использовать следующие приемы и ме- тоды контроля:
- анализ возможностей сбыта, заключающийся в сопоставлении фактических и плановых продаж и выявлении причин отклонений;
- анализ доли рынка, заключающийся в выявлении динамики до- ли рынка и положения предприятия на рынке;
- анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом, заключающийся в выявлении эффективности затрат на управление предприятием в условиях рынка;
- наблюдение за покупателями, заключающееся в выявлении из- менений в потребительских отношениях до того, как они скажутся на сбыте;
- корректирующие действия, применяемые для исправления по- ложения.
Контроль за выполнением годовых планов обусловлен выявлени- ем причин отклонений плановых показателей от фактических.

191
18. Типы маркетингового контроля
Типы контроля
Основные от- ветственные за его прове- дение
Цель контроля
Приемы и методы контроля
Контроль за выполнени- ем годовых планов
Высшее руко- водство. Ру- ководство среднего зве- на
Убедиться в до- стижении намечен- ных результатов
Анализ возмож- ностей сбыта.
Анализ доли рынка. Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом. Наблю- дение за отноше- нием клиентов
Контроль прибыльно- сти
Контролер по маркетингу
Выяснить, на чем фирма зарабатыва- ет деньги, на чем теряет их
Рентабельность в разбивке по това- рам, территориям, сегментам рынка, торговым кана- лам, объемам за- казов
Стратегиче- ский кон- троль
Высшее руко- водство.
Ревизор мар- кетинга
Выяснить, дей- ствительно ли фирма использует лучшие из имею- щихся у нее марке- тинговых возмож- ностей и насколько эффективно она это делает
Ревизия марке- тинга
Контроль прибыльности заключается в выявлении величины из- держек по каждому каналу распределения, определении причин при- быльности по этим каналам и разработке соответственных корректи- рующих воздействий.
Стратегический контроль заключается в определении эффектив- ности всей маркетинговой деятельности. В качестве средства страте- гического контроля рекомендуется применять ревизию маркетинга, представляющую собой комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды предприятия.

192
Основой для любого планирования в рамках предприятия служит стратегическое планирование. Оно требует оценки работы каждого подразделения, выявления рыночных возможностей в сферах, где предприятие будет иметь явное конкурентное преимущество.
После разработки общих стратегических планов каждому произ- водству следует разработать собственные планы маркетинга по това- рам, маркам и рынкам. Через определенные промежутки времени их необходимо корректировать, с помощью чего можно свободно ориен- тироваться на постоянно изменяющуюся конъюнктуру рынка.
10.4. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ МАРКЕТИНГОВОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Эффективность производства на предприятиях в значительной степени определяется маркетинговой деятельностью.
Работники системы маркетинга непосредственно не создают про- дукции, но, осуществляя определенную организационную и коммер- ческую деятельность по производству товара, сохранению его каче- ства, обеспечению товарной инфраструктуры, являются составной ча- стью производственного персонала.
Эффективность хозяйствования оценивается в широком и ло- кальном аспектах. Так, например, для предприятий и объединений сельского хозяйства эффективность бизнеса в широком аспекте опре- деляется степенью удовлетворения спроса потребителей. Эффектив- ность в локальном аспекте оценивается системой частных показате- лей, характеризующих отдельные подсистемы или элементы агробиз- неса. Качество и эффективность работы системы маркетинга обеспе- чиваются научностью методических разработок; объективностью ко- личественной, количественно-качественной и качественной оценок; созданием и внедрением рациональной системы оценки управлением этой системой; уровнем организации системы маркетинга, использо- ванием резервов ее совершенствования; разработкой и реализацией направлений рационализации системы и т. д.
Рынок представляет собой арену, на которой решаются две ос- новные задачи:
1) выполнение чисто технических функций маркетинга, т. е. продвижение товара от производителя до конечного потребителя;
2) обмен производителей и покупателей ценовыми сигналами о выгодности продажи товара и затратах на его приобретение.

193 3) В соответствии с этими двумя задачами оценивается и эффек- тивность маркетинга.
Как и любая эффективность, эффективность маркетинга - это
сопоставление затрат и результата в стоимостном выражении.
Результат маркетинга обусловлен оценкой покупателем получен- ного товара, а затраты - издержками по всей цепи продвижения этого товара.
Таким образом, эффективность маркетинга можно охарактеризо- вать пятью составляющими:
- направленностью на покупателя;
- маркетинговой интеграцией, согласованностью работы отдела маркетинга с другими отделами и подразделениями предприятия;
- адекватностью и своевременностью информации о внутренней и внешней среде предприятия;
- стратегической ориентацией, предвидением рисков;
- оперативной эффективностью (быстрота реакции на непредви- денные обстоятельства).
Очевидно, что любое совершенствование, ведущее к снижению издержек на маркетинг единицы продукта, желательно до тех пор, по- ка не вызывает сокращения полезности продукта для потребителя, например, ухудшение времени, места или формы получения продукта покупателем. Точно также и рост издержек на маркетинг не должен опережать соответствующий прирост полезности продукта для поку- пателя. Однако полезность продукта для покупателя не поддается ко- личественной оценке, поэтому обычно говорят о технической и цено- вой эффективности маркетинга.
В частности, техническая эффективность маркетинга отражает уровень затрат по всей цепочке маркетинга на единицу продукции, она может быть оценена в стоимостном выражении. Например, меха- низация процесса упаковки фруктов ведет к снижению расходов на персонал и увеличивает количество обрабатываемых фруктов в еди- ницу времени.
Ценовая эффективность маркетинга показывает, насколько быст- ро и точно цены реагируют на изменения в покупательском спросе.
Она определяется степенью развития рыночной инфраструктуры, си- стемы рыночной информации и совершенством рыночной конкурен- ции. Так, например, в России в 1994 году в течение продолжительно- го времени резко падали закупочные цены на молоко, что привело к серьезному сокращению поголовья молочного стада. К октябрю- ноябрю разразился «масляный» кризис и этот продукт стал дефицит-

194 ным. Маслозаводы, столкнувшись с острой нехваткой сырья, начали повышать закупочные цены на молоко – за несколько месяцев они выросли на 40-50%. Но произошло это уже в декабре-январе, и произ- водители не могли адекватно отреагировать на этот сигнал: молочное стадо нельзя увеличить в короткие сроки. Часть внутреннего рынка масла была занята импортным продуктом. Этот пример показывает крайне низкую ценовую эффективность маркетинга, характерную для слаборазвитой рыночной инфраструктуры.
Субъекты рынка должны оценивать также прибыльность совер- шаемых ими сделок (сбыта продукции на определенных территориях, конкретным группам покупателей, в соответствующих сегментах рынка). Такого рода информация позволяет руководству предприятия принять правильное управленческое решение, т. е. определить, нужно ли расширять, сокращать или вовсе прекращать поддержку отдельных маркетинговых действий.
Для оценки эффективности и анализа маркетинговых затрат предприятия иногда используют показатель нормы прибыли на вло- женный капитал (часто имеется в виду оборотный капитал):
Норма прибыли на вложенный капитал
ожений
капиталовл
Сумма
прибыль
Чистая
_
_

,
(10)
Цель такого расчета - определить, насколько эффективно исполь- зуются имеющиеся ресурсы.
Исходя из приведенной формулы, можно предположить, что есть несколько способов для увеличения нормы прибыли:
- увеличение объема продаж;
- увеличение чистой прибыли (например, в результате отказа от неприбыльных видов деятельности, повышения цен или снижения за- трат);
- уменьшение капиталовложений (благодаря сокращению товар- ных запасов).
Следует отметить, что финансовые показатели и подобные расче- ты помогают оценить состояние дел на предприятии и планировать дальнейшую его деятельность с учетом конкурентности рынка.
Большинство современных отраслевых рынков характеризуется как конкурентные, поэтому возникает настоятельная необходимость в изучении уровня и интенсивности конкуренции, в знании сил и ры- ночных факторов, оказывающих наибольшее влияние на конкурен- цию и ее состояние в перспективе. Поскольку конкурентная среда на рынке формируется не только под влиянием борьбы внутриотрасле-

195 вых конкурентов, для анализа конкуренции на рынке (в соответствии с моделью М. Портера) следует учитывать следующие группы факторов:
- соперничество среди конкурирующих на данном рынке продав- цов (ситуация в отрасли);
- конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями
(влияние товаров-заменителей);
- угроза появления новых конкурентов (влияние потенциальных конкурентов);
- позиции поставщиков, их экономические возможности (влияние поставщиков);
- позиции потребителей, их экономические возможности (влия- ние покупателей).
Каждая из рассматриваемых сил конкуренции может оказывать различное как по направлению, так и по значимости воздействие на ситуацию в отрасли, а их суммарное воздействие в итоге определяет характеристики конкурентной борьбы в отрасли, прибыльность от- расли, место фирмы на рынке и ее успешность.
Таким образом, появляется возможность оценить значимость факторов по степени проявления их признаков на рынке исследуемо- го продукта и сделать заключение об общем уровне конкуренции на данном рынке.
Желательно также составить отчет и проанализировать прибыль и убыток для каждого маркетингового объекта (различные группы потребителей, каналы распределения и т. д.).
Например, если анализ прибыльности при оценке маркетинговой деятельности показывает, что по некоторым территориям, группам потребителей или региональным рынкам предприятие получает слишком малую прибыль, то возникает вопрос: насколько эффектив- ными были рекламная кампания, мероприятия по стимулированию сбыта, управление персоналом, организация распределения товаров?
Деятельность менеджеров или руководителей службы маркетинга
(отдела сбыта) должна оцениваться по следующим усредненным по- казателям:
- число заказов от потребителей (предложений заключить сделку) за конкретный период (день, месяц, квартал);
- время телефонных контактов, затраты и доход из расчета на один звонок;
- время работы с посетителями;
- число новых и утерянных покупателей за определенный период;
- затраты на содержание службы (в процентах от объема продаж)

196 и т. д.
Например, если обнаружится, что менеджеры слишком много времени тратят на оформление заказов, то целесообразно выполнение этой функции возложить на менее квалифицированных специалистов; если число утерянных покупателей превысило число новых, необхо- димо переориентировать службу маркетинга на работу с целевыми потребителями (целевыми сегментами).
Много спорных вопросов возникает обычно при оценке эффек- тивности рекламы, так как многие считают, что оценить достоверно результат от затрат на рекламу практически невозможно. Однако, на наш взгляд, можно использовать при анализе эффективности реклам- ной кампании как минимум два способа: целенаправленный опрос по- требителей и сравнение объемов продаж на контрольных сегментах.
Так, в результате опроса можно проанализировать следующие показатели:
● затраты на привлечение целевых потребителей с помощью конкретного средства рекламы (при опросе потребителей нужно зада- вать вопрос: из какого источника Вы узнали о нашем предприятии или товаре?);
● процент потребителей, заметивших, посмотревших или про- читавших большую часть рекламных обращений предприятия;
● мнение потребителей о содержании и восприимчивости ре- кламы;
● число заказов, сделанное под влиянием рекламного обраще- ния.
По второму способу выбирается два контрольных сегмента рын- ка, на которых реализуется продукция предприятия в течение строго определенного периода (месяц, квартал или др.). На одном из них продукция предприятия реализуется без рекламных обращений, а на другом сегменте - соответственно проводится рекламная кампания.
Далее сравниваются объемы продаж, при этом важным условием это- го способа является выбор сопоставимых сегментов (не отличающих- ся друг от друга по условиям реализации).
Для оценки эффективности мероприятий по стимулированию сбыта нужно фиксировать затраты на каждое подобное мероприятие и оценивать его влияние на уровень продаж.
При этом необходимо отслеживать следующие показатели: про- цент продаж, совершенных в рамках мероприятия по стимулирова- нию сбыта; сумма затрат на стимулирование сбыта на каждый рубль от продаж и т.п.

197
При оценке эффективности маркетинговой деятельности важным вопросом для предприятия является снижение затрат на распределе- ние (сбыт) своей продукции. В частности, для торговых предприятий одна из основных проблем заключается в том, что, если объем их продаж резко возрастает, эффективность распределения товаров резко снижается: нарушаются намеченные сроки поставок и др. Естествен- но, это негативно сказывается на ее репутации и может привести к снижению количества заказов, к снижению объемов продаж. Чтобы этого избежать, службам маркетинга или сбыта необходимо своевре- менно определить «узкие места» и вкладывать достаточно средств в мероприятия по повышению эффективности распределения (выбор мест для хранения и складирования продукции, способов транспорти- ровки, технологии хранения, тары и т. п.).
В целом эффективность маркетинговой деятельности на пред- приятии, на наш взгляд, характеризуют три группы показателей:
1) показатели эффективности комплексов маркетинга отдельных видов продукции и/или ассортиментных групп;
2) показатели организации и функционирования службы марке- тинга;
3) показатели эффективности системы маркетинга.
Первая группа отражает реализацию производственно-сбытовых возможностей предприятия на конкретных рынках или его сегментах.
Вторая группа показателей отражает оптимальность структуры управления маркетинговой службы, отлаженность и координацию взаимосвязей с другими службами и подразделениями предприятия, распределение ответственности и др.
Третья группа - это результаты функционирования всей системы маркетинга (эффективность принимаемых решений), поскольку не- выполнение решения - это бесцельно растраченные финансовые, тру- довые и другие ресурсы.
Уровень выполнения маркетинговых решений определяют как отношение количества реализованных решений к фактическому ко- личеству принимаемых решений за определенный период времени.
При определении эффективности маркетинга некоторые авторы рекомендуют использовать и такие показатели, как коэффициент эф- фективности трудовых затрат, коэффициент трудоемкости управлен- ческого решения, коэффициент трудоемкости маркетингового цикла, коэффициент типизации, стандартизации решения ситуаций; коэффи- циент непротиворечивости решений; коэффициент обеспеченности ресурсами; уровень контролируемости решений и прочие.