Файл: Ассоциация агрообразование маркетинг под редакцией доктора экономических наук, профессора.pdf

224
-подготовка предложений по обновлению продукции в условиях меняющегося спроса на рынке.
Наконец, организационная структура управления маркетингом может строиться по рыночному принципу, когда каждый отдел об- служивает свой специфический сегмент рынка. Такой подход приоб- ретает особое значение в промышленном маркетинге, ориентирован- ном на обслуживание крупных покупателей, а не на сбыт отдельных товаров.
«Традиционный» подход к рассмотрению структурных форм ор- ганизации маркетинга в основном связан с проблемой дифференциа- ции внутри подразделения, осуществляющего функции сбыта, т. е. разделение или децентрализация задач по альтернативным направле- ниям деятельности.
В основе деления могут лежать такие направления деятельности, как специализация на выполнении определенных функций, сбыт определенных групп товаров на определенном рынке, в установлен- ных географических регионах, работа с отдельными группами потре- бителей (табл. 19).
Таблица 19 показывает также преимущества и недостатки раз- личных форм организации структурного разделения внутри марке- тингового подразделения.
Как и в других организациях с широко диверсифицированной структурой, основополагающим принципом является разделение тру- да в целях усиления специализации на наиболее важных и трудных участках работы. Главная проблема заключается в необходимости выработки критерия, позволяющего осуществить выбор между име- ющимися альтернативами.
Функциональная форма организации маркетинга является, по- жалуй, наиболее распространенной как в силу исторических причин, так и ввиду того, что она легко вписывается в общую структуру лю- бой компании.
Считается, что она наиболее эффективна в случае: а) явного преобладания одного из элементов маркетинга (напри- мер, рекламы); б) отсутствия больших различий между группами выпускаемых товаров; в) преобладания определенного ассортимента продукции, суще- ствования нескольких крупных групп товаров, которые оправдывают продолжающуюся функциональную специализацию между подотде- лами.

225
19. Варианты организации службы маркетинга и их отличия
Форма
Преимущества
Недостатки
Примечания
Функци- ональная
Специализация в опре- деленных областях с целью приобретения профессиональных навыков. Четко опреде- лены задачи и объекты маркетинга
Усложнение иерар- хической структуры может ослабить цен- трализованный кон- троль. Способы непо- средственного кон- такта могут игнори- роваться
Простые мар- кетинговые операции.
Один профи- лирующий то- вар/рынок
Товар- ная
Специализация на това- ре (группе товаров).
Больше внимания со стороны управленцев к соответствию различ- ных товаров рыночным требованиям
Двойная отчетность.
Слишком большая товарная ориентация.
Дополнительные управленческие зве- нья и затраты. Кон- фликты
Широкий ас- сортимент то- варов реализу- ется однород- ной группе потребителей
Рыноч- ная/ по- треби- тельская/ регио- нальная
Специализация на ры- ночной конъюнктуре - сосредоточение на нуждах потребителя.
Быстрая реакция на ры- ночные колебания
Дублирование функ- ций. Координация проблем. Дополни- тельные управленче- ские звенья
Ограниченный стандартный ассортимент товаров
Сме- шанная
Преимущества специа- лизации на товарах и их рыночная взаимосвязь
Трудно разделить обязанности. Дубли- рование, снижающее эффективность
Различные продукты и разнородные рынки
Товарная форма считается наиболее эффективной в случае, ко- гда диверсифицированная продукция продается достаточно однород- ной группе потребителей через схожие каналы сбыта.
Рыночная, потребительская и региональная формы также воз- никают как способ приспособления к специфическим рыночным условиям. Рыночная форма наиболее приемлема для предприятия, выпускающего ограниченный, стандартный набор товаров, которые находят применение в нескольких различных отраслях экономики.
Сказанное относится также и к другим формам организации, в основе которых лежит специализация на группах потребителей или геогра- фических регионах (региональных рынках).
Эти формы являются одним из путей специализации в области

226 изучения рыночной конъюнктуры, хотя и сопряжены с ростом затрат, связанных с координацией и дублированием функций.
Предполагается также, что дилемма выбора между рыночной и товарной формами может быть решена путем образования смешанной системы полномочий в матричной форме.
Следует отметить, что данные организационные формы редко существуют в «чистом виде», а чаще встречаются в смешанных, ги- бридных вариантах.
Формирование маркетинговой системы заключается не только в создании на предприятии новой службы, но и в установлении иных функциональных взаимосвязей с другими подразделениями хозяй- ства.
Эта служба занимается не только изучением рынка, планирова- нием и организацией сбыта, но и берет на себя обязанности по коор- динации действий всей структуры управления в соответствии с разра- ботанной стратегией действий предприятия по наиболее полному управлению запросами рынка.
Производственные службы несут ответственность за выпуск намеченного программой количества и качества продукции. Соб- ственно деятельность всех производственных подразделений и других управленческих служб должна направляться и осуществляться на ос- нове маркетинговых программ.
Ведущей служба маркетинга становится не только потому, что она разрабатывает рекомендации по проведению производственной, торговой, ассортиментной, ценовой, кадровой политики, устанавлива- ет взаимоотношения с потребителями, посредниками, поставщиками, но и несет полную ответственность за выполнение разработанных программ.
Поскольку существует множество вариантов организации служ- бы маркетинга на предприятии (уже рассмотренных выше), имеющих свои сильные и слабые стороны, которые следует учитывать при вы- боре того или иного варианта, необходимо помнить о двух важных правилах [58, с. 172]:
Правило 1. Структура маркетинговой службы должна быть наиболее простой. Чем проще структура, при прочих равных услови- ях, тем мобильнее управление ею и выше шансы на успех.
Правило 2. Число функций, ответственность за выполнение ко- торых можно возложить на одного специалиста, ограничено. Чем больше товаров в его ведении, тем меньшее число функций, с кото- рыми он в состоянии справиться, и наоборот.

227
12.3. ТРЕБОВАНИЯ К ЛИЧНЫМ КАЧЕСТВАМ КАДРОВ
УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ И ОРГАНИЗАЦИЯ
СИСТЕМЫ ИХ АТТЕСТАЦИИ
Отбор кадров является важным процессом изучения психологи- ческих и профессиональных качеств работников с целью установле- ния его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претенден- тов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельно- сти, интересам организации и его самого.
Это весьма сложная и дорогостоящая процедура. Так, в США за- траты на отбор сотрудника высшего эшелона управления оценивают- ся десятками тысяч долларов, а рядовых исполнителей - тысячами.
Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он ока- жется затруднительным. Основными из них являются образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристи- ки, тип личности кандидата, его потенциальные возможности (рис.
35).
Сегодня в крупных фирмах начинает складываться новая модель отбора персонала. Кандидаты рассматриваются на предмет их соот- ветствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям, культуре. Поэтому принимаются во внимание как профессионально-квалификационные, так и личностные качества, например, работа в команде, широта интересов и другие. Основой продвижения сотрудника по служебной лестнице часто является атте- стация.
Аттестация - специальная комплексная оценка сильных и
слабых сторон работника предприятия, степени их соответствия
требованиям должности, самой деятельности работника и ее ре-
зультативности.
Для оценки сильных и слабых сторон работника предприятия анализируются знания, навыки, умения, черты характера работника, влияющие на достижение цели. При оценке степени соответствия ра- ботника требованиям должности нельзя смешивать качества и сведе- ния о них, содержащиеся в документах (дипломе и др.). Деятельность работника и ее результаты должны быть проанализированы с учетом сложности и производительности труда.
Оценка в рамках аттестации может быть относящейся к работни- ку в целом или локальной, касающейся только одной его функции.

228
Рис. 35. Требования к специалистам по маркетингу
Объектом аттестации могут быть также отдельные подразделения
(прежде всего управленческие) и их элементы, в частности структура штата, организация, сложность и условия труда, их влияние на под- чиненных и результаты деятельности. Сюда же можно отнести атте- стацию рабочего места - комплексную оценку его соответствия про- грессивным техническим, технологическим и организационным ре- шениям, требованиям охраны труда, нормативам и стандартам.
Основные задачи такой аттестации: реализация, улучшение усло- вий труда, ликвидация неэффективных или излишних рабочих мест.
Выделяют следующие виды аттестации: итоговую, промежуточ- ную и специальную.
По итоговой аттестацииделается полная и разнообразная оцен- ка производственной деятельности работника за весь период. Это оценка прошлого, без которой нельзя понять настоящего и судить о готовности людей к будущему. Обычно итоговая аттестация прово-
Исследование рынка
Сбор, обработка и ана- лиз информации.
Оценка емкости рынка. Проведе- ние анкетиро- ванных опро- сов
Ассортиментная
политика
Оценка конкуренто- способности товара.
Разработка новых то- варов. Сегментирова- ние рынка.
Стимулирование сбы-
та и реклама
Разработка рекламной компании, фирменного стиля и имиджа фирмы. Сти- мулирование сбыта.
Выбор
каналов сбыта
Выбор опти- мальных условий и партнеров. Анализ эффективности това- родвижения
Приори- теты ви- дов дея- тельности
1. Менеджмент
5. Иностранные языки
Умение творче- ски мыслить
Стремление сделать карьеру
Энергичность
Коммуника- бельность
Анали- тические способ- ности
Навы- ки дело- вого обще- ния
Объектив- ность само- оценки
Широта интере- сов
2.Психология
8.Информатика
4.Финансы
6.Статистика
7.
Со
ци
ол
ог
ия
3.
П
ра
во
- Знания
- Функции
- Личные качества

229 дится раз в пять лет.
Промежуточная аттестацияпроводится через сравнительно ко- роткие периоды, и каждая последующая должна базироваться на ре- зультатах предыдущей. Обычно аттестация проводится через 6 меся- цев - 1 год. Регулярные аттестации как основа продвижения и возна- граждения целесообразны там, где труд носит индивидуальный ха- рактер.
Специальная аттестацияв связи с особыми обстоятельствами, например, направлением на учебу, утверждением в новой должности, проводится перед принятием соответствующего решения.
Наряду с традиционной аттестацией в практике управления пер- соналом может иметь место самооценка(самоаттестация) путем от- ветов аттестуемых на вопросы специальных анкет.
В соответствии с принятой в РФ практикой аттестация должна проводиться периодически, не реже одного раза в 5 лет.
Цели аттестации могут быть явными и неявными.
Явная цель состоит в установлении в официальном порядке пригод- ности данного лица к выполнению той или иной работы. Целями аттеста- ции могут быть также контроль за выполнением поставленной задачи, вскрытие имеющихся резервов, повышение эффективности работы, ре- шение вопроса об объеме, путях и формах обучения, переподготовки и т. д.
Неявные цели могут состоять в следующем: выполнении требования вышестоящей организации или руководства; придании большого веса принятым прежде кадровым решениям; знакомстве руководителя с со- трудниками; придании ему большего веса в его глазах и прочее.
На основании результатов аттестации руководитель организации вправе понизить или повысить работника в классном звании или квали- фикационной категории; повысить или понизить его должностной оклад; установить, изменить или отменить надбавку к нему; повысить или освободить работника от должности. Причем все негативные меры применяются только с учетом мнения аттестационной комиссии.
Нужно помнить, что аттестационная оценка несет в себе элемент мотивации и является предпосылкой изменения поведения работника.
Общая позитивная оценка улучшает результаты работы в 70-90% случа- ев, но способствует формированию завышенной самооценки; общая от- рицательная оценка, наоборот, формирует неуверенность в себе. Поэто- му более обоснована оценка конкретных поступков.
Роль кадровых служб в деле аттестации состоит в разработке на ос- нове действующего законодательства ее детальных положений и принци-

230 пов, контроле их применения, аккумуляции и хранении полученной в ре- зультате аттестации информации о персонале.
Контрольные вопросы и задания
1. Назовите принципы построения организационных структур управления маркетингом на предприятии.
2. Чем занимается служба маркетинга на предприятии?
3. В чем отличие службы маркетинга от службы сбыта?
4. Назовите слабые и сильные стороны основных организационных форм управления маркетингом.
5. Какие правила необходимо помнить при организации службы маркетин- га?
6. Назовите современные требования, предъявляемые к работникам служ- бы маркетинга?
7. Какие критерии отбора кадров существуют в крупных компаниях.
8. Раскройте сущность и содержание аттестации работников.
9. Назовите виды аттестации и их цели.

231