Файл: Механизмы обеспечения экономической безопасности в условиях.pdf

289
Управление путём постановки целей осуществляется с учётом оценки возможностей конкретной организации и обеспеченности её ресурсами. Различают цели общие и специфические. Общие цели отражают концепции развития организации в целом, а специфические разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности. Рациональное использование материальных и трудовых ресурсов предполагает достижение целей при минимуме затрат, и максимуме эффективности за счёт квалифицированных управленческих решений, когда команда специалистов целенаправленно действует в направлении достижения общих целей на основе соответствующей мотивацией.
Один из основоположников научной организации труда, создатель «теории администрирования» А. Файоль высказал мысль о том, что количество принципов управления неограниченно.
И это верно, поскольку всякое правило занимает своё место среди принципов управления, во всяком случае, на то время, пока практика подтверждает его эффективность [1].
Изучив основные моменты, раскрывающие сущность системы менеджмента, можно отметить, что такая деятельность является в своём роде наукой, которая предполагает систематическое развитие и проверку теорий, основанных на изучении практического поведения.
Менеджмент присущ как крупнейшим корпорациям с сотнями тысяч работников, так и отдельным лицам, будь то организаторы концертов, продавцы в системе сетевой торговли.
В его рамках определяются направления и масштабы работы, осуществляющие его планирование, контроль, руководство людьми и их стимулирование. И, чтобы научиться управлять успешно, необходимо овладеть теорией управления и искусством управления, т.е. умением творчески её применять.
Управленческую деятельность можно представить, как процесс координирования и целенаправленной интеграции деятельности других людей на обеспечение эффективности деятельности организации. Какова сущность эффективности управленческой деятельности мы рассмотрим далее.
Если говорить о способах измерения эффективности менеджмента, то есть различные методы и методики данной оценки.
Их можно очень условно разделить на три большие группы:
– оценка результатов;
– оценка процесса достижения результатов (работы);
– оценка системы управления методами организационной диагностики.
Для группы под названием оценка результатов лучшим

290 показателем эффективности выступают результаты работы менеджеры, т.е. достижение поставленных целей, получение требуемых результатов равнозначно эффективной работе.
По сравнению с оценкой эффективности по результату, измерение эффективности процесса управленческой работы позволяет корректировать работу менеджеров сразу после получения данных.
При этом обратная связь и разбор типовых ошибок в управлении, как правило, занимают меньше времени и бывают более убедительны, т.к. менеджер во время оценки осознает часть своих ошибок самостоятельно.
Третья группа измерения эффективности менеджмента. Дело в том, что здесь оценивается работа компании в целом и на этом фоне ярко заметны только «рекорды», выбивающиеся из общих средних показателей. Использовать же организационную диагностику для сбора информации об эффективности работы каждого сотрудника – как правило, оказывается излишне затратно, с точки зрения времени и денег [2].
Разработка системы менеджмента в организации и её эффективное функционирование будет происходить лишь в том случае, если руководство будет в полной мере осведомлено о сути системы при принятии решения о её разработке и будет в полной мере понимать принципы её действия в течение всего срока её деятельности. В свою очередь такая осведомлённость и понимание проблемы руководством должно выражаться во всесторонней поддержке персонала, привлечённого к разработке и внедрению системы.
Внедрённая система менеджмента лишь тогда будет работать с максимальной эффективностью, когда весь привлечённый персонал будет в полной мере ознакомлен с требованиями применяемых стандартов.
Разработка системы менеджмента в организациях требует ответственного и грамотного подхода, поэтому очень часто для таких организаций, которые хотят справиться с этой задачей самостоятельно, проводятся всевозможные курсы обучения, которыми при желании можно воспользоваться. Но следует запомнить, что большинство организаций предпочитают привлекать к процессу разработки различные консалтинговые компании, в которых работают профессиональные специалисты, в совершенстве владеющие вопросами функционирования практически всех систем менеджмента.
Такие специалисты окажут всемирную консультационную помощь для выработки грамотных действий организации для того, чтобы достигнуть максимальной эффективности системы менеджмента на всех этапах – от разработки до обеспечения функционирования.

291
Список использованной литературы
1. Волкова К.А. Структура производственного объединения, положения об отделах и службах, должностные инструкции: учебн. пособ. / К.А. Волкова. – М. : Экономика, 2016. – 124 с.
2. Трифилова А.А.
Оценка инновационной активности предприятия / А.А. Трифилова / Инновации. – №10, 2015. – С 32–36.
3. Шеховцева Л.С. Стратегический менеджмент: учебн. пособ. /
Л.С. Шеховцева. –Калининград: Изд-во КГУ, 2015. – 242 с.
УДК 338.2
Горовенко Юлия Игоревна,
магистрант,
Ретивцев Игорь Владимирович,
старший преподаватель кафедры маркетинга и менеджмента,
ГОУ ВПО ЛНР «Луганский национальный университет имени Тараса Шевченко»
УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ
НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
Аннотация: в статье рассмотрены ключевые проблемы
управления
конкурентоспособностью
на
промышленных
предприятиях, освещены подходы к регулированию и управлению
конкурентоспособностью и результативность такого управления.
В качестве выводов предложены основные этапы, принципы и задачи
процесса управления конкурентоспособностью на предприятиях.
Ключевые слова:
управление,
конкурентоспособность,
конкурентные преимущества, предприятие, системный подход,
конкурентная стратегия предприятия.
Annotation: the article considers the key problems of competitiveness
management in industrial enterprises, highlights approaches to regulating
and managing competitiveness and the effectiveness of such management.
As conclusions, the main stages, principles and tasks of the competitiveness
management process in enterprises are proposed.
Key words: management, competitiveness, competitive advantages,
enterprise, systems approach, enterprise competitive strategy.
В современном мире конкуренция представляет собой одну из главных сил, обеспечивающих развитие экономики. Такое воздействие заставляет производителей продукции регулярно находить новые способы повышения собственной конкурентоспособности. Именно конкурентоспособность предприятия обеспечивает ему возможность

292 сохранять или расширять свои конкурентные позиции на целевом рынке и влиять на рыночную ситуацию, через предложение качественного продукта (продукции или услуги), что удовлетворяет специфическим требованиям потребителей, и таким образом обеспечивать эффективность своего функционирования.
При изучении вопроса о конкурентоспособности предприятия необходимо рассматривать два ключевых её направления анализа: первое – анализ конкурентоспособности продукта в основе конкурентоспособности предприятия, второе
– анализ конкурентоспособности предприятия более в более широком аспекте, при котором продукт рассматривается только в качестве одного из компонентов, формирующих конкурентоспособность предприятия.
Исторически исследование конкурентоспособности предприятия тесно связывалось с конкурентоспособностью продукта, такую концепцию разрабатывали крупнейшие зарубежные эксперты в сфере менеджмента: Ф. Котлер, Ж. Ламбен «Менеджмент, ориентированный на рынок», Дж. Пилдич «Путь к покупателю», Е. Дихтль
«Практический маркетинг», М. Портер «Теория конкурентных преимуществ» и многие другие. Из числа отечественных учёных, нацеленных на исследования конкурентоспособности продукта, следует выделить работы
Е.П. Голубкова
«Стратегический менеджмент», В.В. Каткова, Н.Н. Лепы «Концепция оценки и анализа деятельности предприятия в условиях инновационного развития»,
В.Д. Марковой
«Организационные компетенции как фактор повышения конкурентоспособности предприятий», Т.П. Решетниковой
«Организационно-экономические методы управления конкурентоспособностью предприятия» и другие учёные.
При этом основной сложностью в процессе управлении конкурентоспособностью, представляются выбор наиболее оптимальной системы управления и повышение уровня конкурентоспособности конкретного предприятия.
На основе рассмотренных подходов к конкурентоспособности и её сути можно предложить такое её определение.
Конкурентоспособность предприятия – это умение предприятия бороться за рынки сбыта, то есть увеличивать их, а также удерживать имеющуюся долю рынка, в соответствии с реализуемой стратегией развития. Это реализуется через введение новшеств, в том числе технических и технологических, предельно эффективное использования ресурсов, обеспечение высокой степени инвестиционной привлекательности, что в целом гарантирует производителю конкурентоспособность его продукта.
Если же проблемы с конкурентоспособностью производимого

293 продукта не достигают до критически опасного уровня, целесообразно использовать иное определение данного определения.
Конкурентоспособность предприятия – это умение предприятия противодействовать внешним факторам воздействия, достигая лидерства, в соответствии с установленными стратегическими целями [1].
К базовым принципам управления конкурентоспособностью следует отнести следующие принципы: единства теории и практики управления конкурентоспособностью предприятия; системности управления; научной обоснованности управления; ранжирования объектов управления по их важности; многовариантности; сложности управленческих решений; сохранения и развития конкурентных преимуществ предприятия; рыночной ориентации; целевой направленности; комплексности; гибкости и этапности [3].
Отличительными типами управления конкурентоспособностью предприятия представляются: производственно-экономическое управление, организационно-экономическое управление и финансово- экономическое управление [2]. Рассмотрим детальнее проблемы этих трёх типов управления конкурентоспособностью предприятия:
1. К главным задачам производственно-экономического управления конкурентоспособностью предприятия относят:
– обеспечение производственных площадей наиболее производительным оборудованием;
– обеспечение энергосбережения;
– повышение производительности труда
(основного и вспомогательного персонала);
– снижение всех типов производственных потерь;
– формирование плана и стандартизация ключевых бизнес- процессов;
– управление научно-технической подготовкой изготовления продукта;
– регулярный контроль технологического состояния оборудования, обеспечение технологического сервиса и ремонтных работ оборудования.
2. К главным задачам организационно-экономического управления конкурентоспособностью предприятия относят:
– выбор оптимальной системы управления производственными процессами;
– установление взаимосвязей и взаимоотношений между структурными подразделениями предприятия и их взаимодействие;
– разделение функций управления между подразделениями предприятия;

294
– предоставление необходимой координации и согласованности подразделениям предприятия;
– контроль и анализ производительности функционирования подсистем управления предприятием и его подразделениями;
– развитие адаптируемости взаимоотношений с иными организациями, поставщиками материалов, комплектующих, а также потребителями готовой продукции;
– формирование плана мероприятий согласно стратегии маркетинга (реклама и иные направления продвижения продукта);
– поиск источников финансирования с целью введения координационно-промышленных мероприятий;
– подготовка мероприятий согласно финансовому стимулированию персонала предприятия;
– осуществление координационных событий, связанных с энергосбережением.
3. Главными задачами финансово-экономического управления конкурентоспособностью считаются:
– увеличение конкурентоспособности продукта;
– увеличение конкурентоспособности предприятия;
– установление внутренних связей ключевых финансовых компонентов предприятия;
– подбор более подходящего вида оборудования;
– исследование трудозатратности продукта и производительности труда;
– изучение использования ресурсов, на основании чего разработка мероприятий по снижению материалоёмкости, энергоёмкости и расходов при производстве продукции;
– формирование долгосрочных планов формирования предприятия.
Самым распространённым и действующим подходом к управлению конкурентоспособности является именно системный подход. Важность применения системного подхода к управлению конкурентоспособностью объясняется тем, что он многогранен. Он включает экономические категории и большое множество факторов, которые он учитывает. На основе этого можно составить систему управления конкурентоспособностью предприятия, включающую в себя множество элементов (рис 1).

295
Рисунок 1 – Комплексная система управления конкурентоспособностью предприятия
Исходя из предложенной схемы, комплексная система управления конкурентоспособностью должна строится с учётом таких принципов:
– управления конкурентоспособностью предприятия предусматривает различные направления его деятельности;
– эффективность управления конкурентоспособностью достигается всеми направлениями менеджмента (производственным, финансовым и информационным менеджментом, а также маркетингом);
– полнота управления конкурентоспособности обеспечивается реализацией соответствующих управленческих мероприятий на различных административно-хозяйственных уровнях управления;
Административно- хозяйственные уровни управления:
– государство;
– регион;
– отрасль;
– предприятие.
Аспекты управления конкурентоспособностью:
– правовой;
– организационно- экономический;
– финансово-экономический;
– технико-производственный;
– маркетинговый.
Объекты управления конкурентоспособностью:
– качество и надёжность продукции;
– производственные затраты;
– сбыт продукции;
– кадры.
Комплексная система управления
конкурентоспособностью предприятия
Учёт стадий жизненного цикла продукции
Задействование различных направлений менеджмента для обеспечения конкурентоспособности предприятия:
– производственного;
– финансового;
– информационного.
А также маркетинга.
Формирование потенциальной конкурентоспособности предприятия
Обеспечение реальной конкурентоспособности маркетинговой подсистемой
Пр обн ый м ар кет ин г
Увел ич ен ие м
ас штаб ов пр ои зво дст ва
Исп ыт ан ия и
м од ер ни зац ия
Ф
ор м
ир ован ие сп ро са
С
егм ен тац ия р ын ка сбыта
Ф
ор м
ир ован ие кан ал ов то вар оо бо ро та
Ф
ор м
ир ован ие цен ов ой по ли ти ки
Ф
ор м
ир ован ие то вар ной по ли ти ки
Ф
ор м
ир ован ие си стем ы то вар одв иж ен ия

296
– управление конкурентоспособностью на различных уровнях должно быть направлено на разные объекты;
– управление конкурентоспособностью должно осуществляются на разных стадиях жизненного цикла продукции, а значит, в разных подразделениях предприятия, роботу которых необходимо чётко координировать;
– полное использование базовых элементов системы управления, а также управленческих подразделений обеспечивающие качество, надёжность и другие важные параметры продукции.
На основании проведенного научного исследования об управлении конкурентоспособностью на промышленных предприятиях можно сделать следующие выводы. Каждый объект управления – это сложная система со своими особенностями и спецификой, поэтому не существует универсального подхода по внедрению системы управления конкурентоспособностью и каждый управленческий подход, в том числе и подход по управлению конкурентоспособностью предприятия должен быть обоснованным и направленным на достижение эффективности конкретного производства. При этом, любая комплексная система управления конкурентоспособностью предприятия должна касаться всех направлений деятельности предприятия, которые связанны с формированием его конкурентных преимуществ, в том числе конкурентоспособностью продукта. Она должна охватывать все стадии жизненного цикла продукта и процессы его создания, а именно: маркетинг и изучение рынка; планирование и разработка процессов; закупка; производство или оказание услуг; контроль; сбыт и продажа; монтаж и передача в эксплуатацию; утилизация или вторичная переработка продукции после окончания срока её использования.