Файл: Механизмы обеспечения экономической безопасности в условиях.pdf

313 быть смыслом жизни и превратился в средство выживания. Требуются дополнительные средства мотивации и стимулирования труда работников.
Необходимо побуждать работника к высокопроизводительному и эффективному труду, создавать необходимые для работника условия труда, вознаграждать человека.
Наличие эффективной системы мотивации персонала может повысить производительность труда, снизить текучесть кадров и привести к успеху и процветанию организации. Чтобы построить эффективную систему мотивации персонала, необходимо определить реальные потребности и интересы персонала, а затем создать систему оплаты труда (набор материальных и нематериальных вознаграждений для разных категорий работников).
В настоящее время для эффективного функционирования организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к самореализации личности.
Трудно получить эти качества работника с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля.
Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на достижение высоких результатов. Разработка новых форм и методов мотивации и стимулирования позволит сформировать таких работников.
Мотивация трудовой деятельности сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку это процесс поощрения сотрудников к активной работе для удовлетворения их потребностей и интересов в сочетании с достижением целей организации. [4, с. 45]. Классическое определение мотивации подразумевает, что это процесс побуждения себя и других людей к работе для достижения личных целей и (или) целей организации, это сочетание постоянных мотивов, определяемых характером личности, её личностной ориентацией [3].
Далее рассмотрим понятие «стимул». Стимул – это внешняя побудительная причина поведения, заинтересованность в совершении действия кем-либо [4, с. 83]. Стимул подразумевает финансовые поощрения (вознаграждения) и является способом удовлетворения дополнительных потребностей работника. Наряду с понятием
«мотивация» термин «вознаграждение» имеет более широкое значение, чем деньги [5, с. 10]. Вознаграждение – это все, что работник считает ценным для себя.
Исходя из этого, можно сделать вывод, что «мотивация» – это внутренний импульс сотрудников, побуждающий к достижению цели, не противоречащий внутренним, моральным принципам сотрудника.

314
Стимул – это внешнее влияние на работника, заставляющее его работать более активно, подразумевающее материальное вознаграждение.
Процесс мотивации трудовой деятельности персонала можно условно разделить на шесть стадий [1, с. 156-157]. На первом этапе у человека зарождается потребность в чём-либо. Потребности могут существенно отличаться друг от друга, это: потребность в пище, жилье и т.д. (физиологические); потребность в стабильном и уравновешенном рабочем климате (психологические); потребность в саморазвитии, самореализации, самовыражении (социальные). Второй этап побуждает работника к действиям. Третий этап позволяет принять работнику определённую стратегию, определить, что и как необходимо делать для удовлетворения потребности. На четвёртом этапе происходит само действие, которое в конечном итоге удовлетворяет потребность работника. На пятой стадии работник, проделав определённую работу получает то, что может использовать для удовлетворения потребности. На шестом этапе происходит удовлетворение потребности [1, с. 156–157]. Цикл процесса мотивации может повторяться с возникновением новой потребности.
Основной целью мотивации и стимулирования персонала является достижение целей предприятия путём привлечения и удержания квалифицированного персонала с помощью эффективной и устойчивой мотивации, сформированной на основе комплексных стимулов. Они включают вознаграждение, измеряемое нынешним и будущим вкладом в успех компании, в соответствии с ценностью сотрудников в компании.
Основная цель системы мотивации и стимулирования организации должна быть подразделена на:
1) привлечение персонала в компанию;
2) удержание персонала;
3) стимулирование производительности;
4) справедливая оценка вклада работников;
5) эффективное развитие бизнеса;
6) оптимальное соотношение расходов на материальное стимулирование и социальную защиту.
Стимулирование персонала – это меры, обеспечивающие достойные условия труда и удовлетворение личных интересов работников, которые направлены на достижение целей организации [2]. Чем более подходящим является какой-либо метод стимулирования для конкретного сотрудника, тем больше вероятность того, что он окажет положительное влияние на мотивацию сотрудника.
Таким образом, руководство должно изучать своих сотрудников, чтобы

315 обеспечить благоприятные условия труда, финансовую стабильность в будущем и оказать положительное влияние на бизнес-среду организации.
Также важное место в процессе мотивации и стимулирования трудовой деятельность персонала отводится руководящему составу.
Планирование, контроль и разумное поведение руководства должны быть главной основой процесса мотивации и стимулирования.
Подводя итог, можно сделать заключение, что для создания эффективной системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала необходимо придерживаться следующих правил:
– руководству необходимо сформировать цели и роли для каждого работника организации;
– руководство должно определить долгосрочные и краткосрочные планы по мотивации и стимулированию персонала;
– управленческие решения руководства должны иметь последовательный, рациональный и логичный характер;
– если работа однообразна и не представляет возможностей развития, следует практиковать смену видов деятельности;
– каждый сотрудник имеет свою точку зрения и руководство должно принимать это мнение во внимание;
– сотрудники получают удовлетворение от работы и выполняют её с энтузиазмом, если могут достичь поставленных целей, поэтому выдвинутые цели должны быть реально выполнимы;
– сотрудник должен получать как материальное, так и моральное поощрение за совершенную работу.

316
УДК 331.103.226
Нестеренко Ирина Михайловна,
студент,
Вавулин Леонид Сергеевич,
старший преподаватель кафедры маркетинга и менеджмента,
ГОУ ВПО ЛНР «Луганский национальный университет имени Тараса Шевченко»
ФОРМИРОВАНИЕ АДАПТИВНЫХ
ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ПРИ РОСТЕ
НЕСТАБИЛЬНОСТИ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ И РАЗВИТИИ
НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКОГО ПРОГРЕССА
Аннотация: статья посвящена изучению влияния роста
нестабильности внешнейсредыи развития научно-технического
прогресса на необходимость использования и внедрения в практику
управления организациями адаптивных структур. Предложен вывод о
преимуществах адаптивных организационных структур.
Ключевые слова:
адаптивные
структуры,
проектная
организация, линейная структура, функциональная структура,
«дерево целей».
Annotation: the article is devoted to the study of the influence of
growing instability of the environment and the development of scientific and
technological progress on the need to use and implement adaptive structures
in the management of organizations. The conclusion about the advantages
of adaptive organizational structures is proposed.
Key words: adaptive structures, design organization, linear structure,
functional structure, «goal tree».
Организационная структура управления требует постоянного совершенствования. Это связано с постоянно меняющимися условиями существования организации. Изменения во внутренней и внешней среде организации требуют быстрого принятия решений, что является основной причиной разнообразия представленных ниже организационных структур.
Проектная структура организация – это временная структура, целью которой является решение определённых задач, ограниченных данной организацией, а также анализ её внешней среды. Такая организация создаётся для того, чтобы собрать команду экспертов для реализации сложного проекта в установленные сроки с заданным объёмом финансирования. В конце проекта команда распускается.
Члены организации переходят на новый проект, возобновляют свою

317 работу в отделах или покидают организацию.
Сосредоточив усилия группы специалистов на одной задаче, эта структура в первую очередь обеспечивает наилучший результат.
Проектные организации разделяют на два типа:
1) сводная проектная структура организация. Структура такой организации копирует структуру организации;
2) матричная проектная структура организация. В данной организации члены проектной группы подчиняются двум руководителям – проектной организации и отделов, в которых они работают самостоятельно.
Руководитель проекта имеет соответствующие полномочия.
Недостатком таких структур является то, что они очень сложны и недостаточно гибки для управления. Конфликты в таких организациях возникают по следующим причинам:
– рабочий день проектной группы может значительно отличаться от установленного распорядка дня. Такая ситуация вызывает недовольство среди других сотрудников;
– повышение заработной платы в проектной организации является раздражающим фактором;
– работа в проектной группе в большинстве случаев носит творческий характер, что также раздражает сотрудников, занятых рутинной работой;
– статус проектной команды превышает статус других сотрудников в других формах структуры в других подразделениях.
Преимущества проектной команды намного выше, чем перечисленные выше конфликты [2, с. 190]: эффективность творческих решений, гибкое отражение изменений во внешней среде организации, повышение производительности, быстрая окупаемость групповых затрат, группа готова действовать в чрезвычайной ситуации. Она является наиболее эффективной формой современного бизнеса, особенно малого и среднего.
Увеличение гибкости и нестандартность решений, в условиях изменчивости внешней среды, является первостепенным требованием к организации. В результате создаются временные рабочие группы.
Они обладают необходимыми деловыми качествами. Это мобильность, гибкость и независимость [1, с. 36]. Традиционная иерархия власти не способна привести к этому. Такими особенностями обладает адаптивная (организационная) структура. Ярким примером такой группы является команда.
Рабочие группы как организационные единицы имеют некоторые специфические особенности:

318 1. Эти группы не выполняют общих функций в организации, а устанавливаются для специального назначения.
2. На них возлагаются особые полномочия и обязанности.
3. Они имеют собственные ресурсы и относительную независимость в принятии решений.
4. Поскольку продуктом этих групп является информация, то формальная коммуникационная сеть должна быть хорошо организована.
Осуществлять переход власти от одного члена группы к другому может временная система взаимодействующих групп. Каждый специалист решает конкретную задачу, в которой он более компетентен, что позволяет ему управлять процессами разработки, принятия и реализации решений, а также управлять ресурсами организации. Другие специалисты и служащие временно переходят в его подчинение. По этой причине всегда существует разная микроиерархия, возглавляемая разными людьми. Выбор более эффективных решений и экономия ресурсов являются для них приоритетом, поскольку они понимают взаимосвязь задач в бизнес- процессе.
Традиционное управление не допускает передачи власти от руководителя другому лицу в организации, так как это практически невозможно и нежелательно из-за особенностей линейных полномочий.
В случае традиционной организации формальные коммуникации на разных уровнях линейны, что означает невозможность передачи власти из-за наличия иерархии.
Организационные структуры управления делятся на виды
[3, с. 87]: линейная
(бюрократическая, иерархическая), функциональная, линейно-функциональная, бригадная, линейно- штабная (матричная), программно-целевая.
Линейная структура предусматривает принцип абсолютного единоначалия, что расширяет ответственность всех руководителей за конечные результаты работы в своих подразделениях. Данная структура требует от менеджеров глубоких и разносторонних знаний, учитывая значительный объём производства и его сложность.
Функциональная структура предусматривает управление линейным руководителем через руководителей функциональных подразделений. Специалистами в определённых управленческих функциях являются менеджеры. Функциональный менеджер также имеет административные права [5, с. 365].
Линейная и функциональная структуры имеют свои недостатки.
Чтобы избежать их, существует тенденция к созданию смешанных

319 структур, таких как линейно-функциональная и линейно-штабная структуры управления.
Свою управленческую деятельность линейные руководители выполняют на принципах единоначалия. При этом для обеспечения нужной компетентности управленческих решений создаются бюро, отделы, группы под руководством руководителя, то есть функциональные подразделения, возглавляемые ведущими специалистами в конкретных сферах. Они являются помощниками менеджеров по различным управленческим функциям и принимают решения. Их имеет право утверждать только руководитель- единоначальник подразделения. Повышение качества принимаемых решений и соблюдение принципа единоначалия является основным преимуществом линейно-функциональной структуры. Недостатком является быстрое увеличение количества функциональных служб. Они не в состоянии решить те задачи, которые первостепенные для исполнителей.
Современная рыночная экономика и соответствующие процессы научно-технического прогресса требуют гибкости управленческих структур, их адаптации к меняющимся задачам и условиям производства. В связи с этим появились программно-целевые структуры управления.
Программно-целевое управление нацелено на достижение поставленного конечного результата при решении конкретной задачи в заранее установленные сроки. Основным этапом программно-целевого управления является формирование программной цели, для достижения которой необходимо решить комплекс задач. Таким образом, основная цель делится на подцели и формируется «дерево целей», в котором после определения основной цели намечается первый уровень целевых направлений, затем второй и так далее.
«Дерево целей» строится с помощью сетевого графика, матриц, списка.
В практике больших организаций разрабатывается и реализуется несколько целевых комплексных программ. Они подразделяются на производственные, технические, организационные. Программы могут быть отраслевого, местного и регионального значения. Каждая программа имеет свою специфическую форму завершения: производственная – выпуском продукции; организационная – созданием производственной или иной подсистемы объединения; техническая программа завершается подготовкой технической документации на определённый вид продукции. В зависимости от типа программы она управляется директором организации или одним из его заместителей. Руководитель программы является руководителем всех вопросов координации – от исследований до производства, внедрения