Файл: Механизмы обеспечения экономической безопасности в условиях.pdf

328 стороне или иметь ограниченный диапазон.
Процесс модернизации производственных процессов и технологических линий стабильно сливается с ритмом сегодняшнего дня и вносит соответствующие коррективы и изменения в производственные процессы, преобладающие на кухнях рестораторов.
Усовершенствование технологического оборудования для приготовления пищи, внедрение передовых технологий переработки ингредиентов для приготовления пищи позволят предприятиям ресторанного бизнеса снижать затраты и получать дополнительную прибыль.
Сегодня значительным рычагом прогресса в кулинарии стало внедрение ноу-хау на кухне.
Одним из источников экономического роста прибыли ресторана является повышение эффективности основных фондов, что в пищевой промышленности проявляется в увеличении объёма товарооборота, прибыли, экономии трудовых затрат. Интенсивное использование современного оборудования позволит получать продукцию (блюда) без дополнительных капитальных затрат.
Внедрение нового оборудования является одним из важнейших направлений научно-технического прогресса и совершенствование коммерческой деятельности предприятий ресторанного бизнеса [3].
Горячий цех в ресторане занимает главное место, он завершает технологический процесс приготовления блюд. Поэтому в современном ресторане кухня должна быть оснащена «по последнему слову техники».
4. Реклама.
При разработке рекламной кампании руководство ресторана должно руководствоваться принципом – «если делаешь все качественно, то тебе нечего скрывать» – и потребители охотно верят и приобретают их продукцию.
Если производителям достаточно снять фильм или проводить экскурсии по цехам, то в ресторанном бизнесе такие методы сложно применимы. В свою очередь, предлагаем использовать два популярных метода, суть которых состоит в том, что покупатели видят часть технологического процесса.
Процесс изготовления блюд в ресторане включает в себя несколько стадий. На некоторых стадиях предлагаем установить камеры и вместо рекламы, на экране в зале, показывать сам процесс производства. Получается, за качеством следят и сами покупатели, они уверенны в том, что их не обманывают и продают качественный товар.

329
Второй метод схож с первым, только разница состоит в том, что используется не камера, а стеклянная стена – «витрина» и показывается весь процесс приготовления блюд.
Сам процесс производства привлекает покупателей и, возможно, эта «прозрачность процесса» станет изюминкой данного предприятия.
5. Система скидок.
Этот метод не всегда даёт положительные результаты, потому что именно реклама – двигатель торговли. Первоначально реклама должна увеличить поток клиентов в ресторане, которые могут позволить себе платить за встроенную скидку, а потом получать дополнительные доходы от применения скидки. В этом случае, нужно продуктивнее работать, чтобы скрыть скидку (обед, бизнес-ланчи, блюдо дня и т. д.). Рекомендуется предлагать скидки для большой компании людей, работникам офисов или постоянным гостям, чтобы иметь, по крайней мере, одну-две недели времени для того, чтобы воспользоваться скидкой.
На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы, что для удержания имеющегося уровня конкурентоспособности продукции предприятий ресторанного бизнеса, целесообразно осуществлять следующие действия: повышение качества кулинарной продукции, совершенствование торгово-кулинарного процесса, улучшение технической оснащённости, реклама, система скидок.
Список использованной литературы
1. Афансаьева О.Г.
Повышение конкурентоспособности – важнейший фактор обеспечения устойчивого развития предприятия:
Монография /О.Г. Афанасьева. – М. : ИНФРА-М, 2017. – С. 51–52.
2. Жгунова П.А. Повышение конкурентоспособности компаний на основе логистического подхода / П.А. Жгунова // Рязанский государственный радиотехнический университет, 2019. – С. 152–154.
3. Иванова Л.А.
Маркетинговые исследования: практика проведения анализа конкурентоспособности организации
/
Л.А. Иванова // Современное общество и власть, 2018. – №7. –
С. 67–69.

330
УДК 338.2
Трембач Анна Владиславовна,
магистрант,
Бессмертная Вита Викторовна,
доцент кафедры маркетинга и менеджмента, канд. экон. наук, доцент,
ГОУ ВПО ЛНР «Луганский национальный университет имени Тараса Шевченко»
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА РАЗРАБОТКИ
И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
С УЧЁТОМ УСЛОВИЙ РЫНОЧНОЙ СРЕДЫ
Аннотация: в статье рассмотрены основные направления
совершенствования механизма разработки и реализации стратегии
развития организации с учётом условий рыночной среды путём
стратегического планирования и прогнозирования, предложено
применение принципов комплексного характера при формировании
стратегических решений.
Ключевые слова: механизм, формирование, планирование,
стратегия, принципы, процесс, организация, рыночные тенденции.
Annotation: in the article basic directions of perfection of mechanism
of development and realization of strategy of development of organization
are considered taking into account the terms of market environment by the
strategic planning and prognostication, application of principles of complex
character offers at forming of strategic decisions.
Key words: mechanism, forming, planning, strategy, principles,
process, organization, market tendencies.
Вопросы усовершенствования процесса обоснования стратегий развития организации включают в себя, в первую очередь, разработку действенного механизма, направленного на организацию, координирование и контроль процесса формирования и реализации стратегии развития предприятия с учётом рыночных тенденций.
Определяя структуру механизма, большинство учёных акцентирует внимание на таких составляющих, как: субъект и объект управления, цели, принципы, задачи, методы, рычаги и инструменты, функции управления, организационное, правовое, ресурсное обеспечение.
Важнейшей составляющей механизма формирования стратегии развития организации являются базовые принципы, которые должны иметь свойства эффективности, гибкости, комплексности,

331 иерархичности, планомерности, транспарентности, определённости.
Кроме этого, они должны учитывать конкретные особенности, отражающие отраслевую сферу деятельности предприятий и их базовую систему рыночного позиционирования [1, с. 106–107].
Необходимость учёта современного состояния производственной сферы, условий рыночных тенденций её развития требуют пересмотра принципов формирования стратегии развития организации.
Содержание существующих принципов стратегического развития необходимо конкретизировать с учётом выявленных особенностей функционирования отраслей промышленности на современном этапе, а также форм их проявления.
Так, введение принципа научно-аналитического предвидения и прогнозирование позволит учесть существующие экономические законы, закономерности и тенденции, и будет способствовать формированию предпосылок для моделирования рыночной конъюнктуры. Высокий уровень износа и несбалансированность объектов производственной инфраструктуры.
Учитывая закономерность процесса эволюции производства, в ходе которого функционирование предприятия адаптируется к рыночной среде и отраслевых тенденций, важное значение приобретает принцип адаптивности.
Его учёт даёт возможность предвидеть, противостоять или приспосабливаться к возможным изменениям среды и соответственно, корректировать управленческие решения по развитию субъекта хозяйствования при изменённых условиях функционирования.
Декомпозиция объектов промышленной сферы вызвана необходимостью учёта особенностей и условий их развития при решении задачи выбора стратегии развития промышленных предприятий. В значительной степени это обусловлено не только значительной дифференциацией предприятий по уровню обеспечения и интенсивности их использования, но и по объёмам финансирования в производственную инфраструктуру [3, с. 191].
Поэтому важное значение приобретает принцип комплексного характера формирования стратегических решений.
Накопление финансовых возможностей, обеспеченных ростом объёмов ВВП, создаёт условия для развития производственной инфраструктуры промышленных предприятий.
Однако ограниченность финансовых ресурсов, направляемых на это, а также альтернативность вариантов инвестирования акцентируют внимание на актуальности применения принципа рационального использования ресурсов и соответственно решение важного задания при

332 формировании стратегии развития предприятия, а именно эффективного распределения ограниченных средств на цели социально-экономического развития.
Предложенные принципы подлежат учёту, особенно при решении задачи разработки инструментов формирования стратегии развития промышленных предприятий.
Применение указанных принципов будет способствовать не только повышению уровня качества процесса выбора стратегических направлений развития, обеспечению высоких адаптивных свойств предприятия к внешним и внутренним изменениям, но и формированию гибких подходов к управлению процессами поиска компромиссных решений при возникновении рисковых изменений на стратегическом и оперативном уровнях.
Важными для построения механизма формирования стратегии развития организации, с учётом условий рыночной среды, являются законы: спроса, рост потребностей потребителей, рост производительности, экономии времени, денежного обращения, соответствия институциональной системы уровню производительных сил, эффекта масштабов производства, стоимости, ограниченности ресурсов, растущей отдачи, концентрации капитала. Представленный перечень законов является общеизвестным, поэтому не требует дополнительного детального обоснования и объяснения.
Формирование объективной и полноценно содержательной части современной стратегии развития предприятия неотъемлемо связано с функциями стратегического прогнозирования и анализа, стратегического планирования, стратегической организации и мотивации, и стратегического контроля, и учёта. Стратегическое прогнозирование и анализ необходим, в первую очередь, для детального исследования факторов внешней и внутренней среды [2, с. 184–185].
Реализация данной функции предусматривает:
– выявление основных экономических тенденций и отраслевых характеристик функционирования организации;
– исследование конкурентной среды (выявление степени влияния поставщиков, конкурентов и т.п.);
– обоснование ключевых факторов успеха предприятия
(выявление благоприятных особенностей внешней или внутренней среды);
– прогнозирование будущих тенденций относительно привлекательности отрасли и её перспектив.
Процесс стратегического планирования является определённого рода локальным механизмом, с помощью которого определяются и

333 проходят мониторинг и отбор, управленческие решения относительно производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Его целевое назначение заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений, необходимых для построения стратегий развития промышленных предприятий.
В свою очередь, стратегическое планирование и прогнозирование включает: распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и регулирование, учёт организационных изменений.
Важным результатом стратегического планирования на предприятии является:
– разработка комплекса правил выработки и принятия стратегических решений менеджментом предприятия;
– определение целевых показателей планируемых при реализации стратегических решений;
– реализация стратегических мероприятий через постановку конкретных задач и финансовое обеспечение их выполнения.
Учитывая отсутствие в практической деятельности чётких рекомендаций и конкретных директив по организационному обеспечению процесса формирования и реализации стратегии развития, необходимо выделить два важных условия результативной реализации стратегии:
– интеграционные процессы между различными административными системами и элементами предприятия;
– мониторинг стратегической ситуации (анализ существующих стратегических разрывов).
Таким образом, применение сформированного механизма подготовки стратегии развития организации, позволит обеспечить в ближайшей перспективе переход организаций с одного уровня рыночного хозяйствования на другой, более современный, совершенный, адекватный внешним условиям, что будет способствовать позитивным динамическим изменениям в условиях политической и социально экономической ситуации, сложившейся в стране. Кроме этого, механизм формирования стратегии развития организации при изменении условий внешней или внутренней среды направлен не только на выявление новых проблем и выработку новых решений, но и на процедуру контроля уже принятых, что позволит более чётко и корректно обосновывать стратегические направления развития организации.

334
Список использованной литературы
1. Веселков С.Н.
Стратегический менеджмент. Успешное управление бизнесом / С.Н. Веселков – М.: Юнити, 2019. – С. 106–107.
2. Ляско А.К.
Стратегический менеджмент: современный учебник / А.К. Ляско. – М. : Дело АНХ, 2018. – С. 184–185.
3. Малюк В.И.
Стратегический менеджмент. Организация стратегического развития / В.И. Малюк. – Люберцы: Юрайт, 2018. –
С. 91.
УДК 338.2
Цалковская Кристина Вячеславовна,
студент,
Ретивцев Игорь Владимирович,
старший преподаватель кафедры маркетинга и менеджмента,
ГОУ ВПО ЛНР «Луганский национальный университет имени Тараса Шевченко»
РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА
НА ПРЕДПРИЯТИИ МАЛОГО БИЗНЕСА
Аннотация: в статье рассмотрена специфика менеджмента
на малых предприятиях. Показано, что самые большие проблемы
менеджмента возникают на стадии роста малого предприятия.
Предложены направления преодоления таких проблем.
Ключевые слова: менеджмент, малый бизнес, простая
организационная структура, проблемы роста предприятия.
Annotation: the article discusses the specifics of management in small
enterprises. It is shown that the biggest management problems arise at the
stage of growth of a small enterprise. Directions for overcoming such
problems are proposed.
Key words: management, small business, simple organizational
structure, problems of enterprise growth.
Управление деятельностью предприятия является одной из ключевых задач его руководства. От того, насколько грамотно организованы производственные процессы и направлены денежные потоки зависит конечный финансовый результат деятельности предприятия. Эффективные решения проблем малого и среднего бизнеса являются одним из наиболее важных способов повышения эффективности и целостности экономики. Это требует значительных усилий со стороны правительства, но собственники бизнеса, а также задействованные в этой сфере менеджеры, должны уметь работать

335 с неопределённостью и волатильностью, чтобы использовать внешние и внутренние факторы в управлении эффективностью. К сожалению, в конкурентной среде, и в целом, их действий недостаточно для решения различных управленческих задач.
Существуют значительные различия в организации управления крупным предприятием и предприятием малого бизнеса.
Основные отличительные аспекты менеджмента на малых предприятиях следующие. Небольшие предприятия имеют более простую структуру, в которой, как правило: не разработаны технические структуры; небольшая численность работников; незначительное разделение труда; относительно низкая иерархия с малым количеством уровней управления; не регулируемая корпоративная культура, недостаточное планирование; отсутствие обучения персонала.
Основная особенность функционирования предприятия малого бизнеса состоит в большой зависимости от внешних и внутренних факторов, среди которых: организованность аппарата управления; конъюнктура рынка; деятельность конкурентов; динамика общей экономической ситуации и изменения законодательства.
Поэтому в целях увеличения доходности, эффективности и конкурентоспособности деятельности малого предприятия необходимо выработать оптимальную систему менеджмента с учётом следующих особенностей.
Система менеджмента на малых предприятиях чаще всего малочисленна, а обязанности по его исполнению выполняет руководитель предприятия. В его обязанности входит принятие решений, связанных с привлечением и использованием финансовых средств предприятия. Менеджер на малом предприятии должен устанавливать текущие цены на продукцию и заниматься распределением полученной прибыли. Формирование политики менеджмента в таких условиях во многом обусловлена текущим положением на рынке и денежными средствами, находящимися в распоряжении менеджера.
Направление менеджмента на предприятиях малого бизнеса устремлено на максимизацию объёма прибыли.
Крупные предприятия обычно характерны тем, что в рамках менеджмента организовывается специальная политика, которая включает стратегию и тактические цели поведения и развития предприятия, в то время как на малых предприятиях такие цели не оформлены документально.
В рамках менеджмента одной из ключевых задач в предпринимательстве ставится задача по оптимизации

336 налогообложения. Но, непосредственно на малых предприятиях, как правило, система налогового учёта строится на незаконных или условно законных способах неуплаты налогов, в силу невозможности привлечения к работе дорогостоящих специалистов по ведению налогового учёта.
Маркетинг одна из важнейших расходных статей денежных потоков предприятия. На малых предприятиях системе маркетинга практически не уделяется внимания, т.к. отсутствует понимание важности маркетинговой политики и дополнительных средств, которые необходимо потратить на изучение рынка при осуществлении рекламной политики.
Максимальное использование денежного капитала ещё одна важнейшая задача менеджмента на малом предприятии. Чаще всего она не всегда решается, за счёт активного привлечения заёмного капитала, который может оказаться нерентабельным. Кроме того, эффективное использование долгосрочных и краткосрочных денежных ресурсов достигается посредством стратегического планирования, которое представляется существенным элементом современного менеджмента.
Отличие менеджмента предприятия малого бизнеса от крупного предприятия заключается не только в качественной оценке.
Количественные показатели, характеризующие деятельность предприятия так же значительно ниже, чем на крупном предприятии.
Простейшей структурой для малого бизнеса является линейная организационная структура предприятия. Предприятие обычно управляется собственником, который сам несёт ответственность за все возможные риски. В этом случае директор часто занимается финансами, закупками, продажами, ценообразованием и рекламой.
По мере роста бизнеса и увеличения продаж, формируется управленческая команда. Но многие малые предприятия сталкиваются со сложными проблемами. Опыт показывает, что одним из основных факторов банкротства малых предприятий является недостаток управленческих знаний у собственников и менеджеров этих предприятий.
Поэтому основным требованием для управления малым бизнесом на рынке является наличие внешних благоприятных условий, для ведения такого бизнеса.
Таким образом, можно выделить пять типов лидерских качеств:
«диктатор», «демократ», «пессимист», «манипулятор», «организатор».
Менеджер
«диктатор» часто фокусируется на производительности. Не обращает внимания на отдельных сотрудников, работа в таких условиях никого не удовлетворяет.
Диктатор плохой менеджер.

337
Менеджер «демократ» – это полная противоположность диктатору. Задания данные таким менеджером мало им контролируется, поэтому преимущества от этого невелики.
Менеджер «пессимист» – направляет подчинённых на то, что
«не следует мешать естественному развитию событий». Использование таких менеджеров очень невелико.
Менеджер «манипулятор» – пытается найти компромисс во всех отношениях. Это говорит о том, что главный мотив его деятельности направлен на то, что он должен «справляться» с людьми.
Менеджер «организатор» – менеджер становится более продуктивным, принимая во внимание потребности производства, а также потребности и интересы людей.
Наиболее важной особенностью этого типа является сосредоточение внимания на постоянном развитии предприятия и новой его направленности.
В малом бизнесе ведущий неформальный стиль руководства нацелен на создание творческой атмосферы в команде людей с амбициозной целью.
Для перехода от малого бизнеса к среднему бизнесу для эффективного управления требуются два простых принципа: передача полномочий и чёткая структура бизнеса.
Управление малым бизнесом имеет свои особенности: руководитель в малом бизнесе должен быть универсалом, который способен работать в различных направлениях.
Ключевой частью управления малым бизнесом представляется неформальное исполнение полномочий, которое предъявляет особые требования к менеджеру малого бизнеса.
Во-первых, он отвечает не только за результат работы, но и за атмосферу в команде. Менеджер должен обладать очень большой гибкостью и эффективностью, он также должен уметь быстро и чётко определять задачи и управлять их выполнением, а также уметь решать одновременно задачи в нескольких приоритетных направлениях.
Кроме того, менеджер должен развивать отношения с разными людьми, иметь авторитет в группе, быть хорошим консультантом и сильным управляющим. Другими словами, управление малым бизнесом – это совокупность многих элементов предпринимательского искусства.
На основании проведенного научного исследования о развитии системы менеджмента на предприятии малого бизнеса можно сделать вывод, что управление предприятием предполагает работу по координации деятельности, обеспечению упорядоченности и координации производственных процессов, а успех в управлении