Файл: Вдовин Суркова Валентинов Теория систем и системный анализ.pdf

160

7. Опасность для функционирования системы может исхо-

дить от среды через нарушение в ней порядка, дезорганизацию, 
а значит, высокий уровень воздействий на систему.

Методология консенсуса (согласия) может быть эффективно 

использована в деятельности предприятий. Например, если между 
двумя функциональными смежными подразделениями пред-
приятия существуют противоречия, то их можно устранить, ис-
пользуя следующие процедуры: построить дерево целей каждого 
подразделения; выявить те фрагменты деревьев целей, которые 
не реализованы на практике; спроектировать и создать общее 
средство, реализующее цели. Таким общим средством может быть, 
например, дополнительная должность работника, осуществляю-
щего отсутствовавшие ранее, но необходимые функции (инфор-
мационные, снабженческие, управленческие, производственные), 
или дополнительное подразделение или иная система, в частности 
новая технология или новая управленческая структура.

Указанная методология позволяет также обосновать прин-

цип “участия работников в управлении” и помочь рационально 
разработать реализующую его систему. Цели специалистов 
предприятия должны содержать, в частности, такие компоненты, 
как владение информацией обо всех основных процессах, про-
текающих на предприятии, знание интересов его работников, 
обеспечение управляемости системы предприятия. Цели работ-
ников могут содержать в себе помимо материальных мотивов 
признание своей социальной значимости, стремление к повы-
шению уровня профессионализма. 

В целом проблема согласования деятельности сотрудников 

функциональных подразделений предприятия, устранения 
противоречий между ними может быть отнесена к важнейшим 
задачам менеджмента, задачам системного моделирования. Это 
только на первый взгляд кажется, что каждое подразделение 
предприятия должно выполнять только свои, строго отведен-
ные ему функции. Практика деятельности современных пред-
приятий, для которых ориентация на потребителя стала основ-
ной концепцией их деятельности, доказывает необходимость 
системного подхода.

161

В свою очередь, в этих же видах деятельности должны при-

нимать участие и сотрудники производственных подразделений, 
которые знают свои возможности и ограничения, которые могут 
отразиться на качестве обслуживания, лучше сотрудников 
других подразделений. Например, сотрудники подразделений 
сбыта лучше знают, как выполнить дизайн упаковки товара, чем 
сотрудники отдела упаковки, а сотрудники производственного 
подразделения, непосредственные изготовители продукции, 
лучше знают ее достоинства, чем рекламные агенты. Сотрудни-
ки всех подразделений предприятия должны ориентироваться 
на достижение не своих локальных целей, а целей системы 
предприятия в целом, заключающихся в удовлетворении по-
требностей внутренних и внешних потребителей. Но для этого 
недостаточно просто осуществлять “обмен данными” между со-
трудниками подразделений; они должны совместно разработать 
и осуществлять деятельность предприятия. По сравнению с тра-
диционной структурой предприятия возникает новая ситуация, 
когда сотрудники каждого подразделения предприятия должны: 
заниматься своим, специализированным, видом деятельности; 
участвовать во всех других видах деятельности по обслужива-
нию потребителей, осуществляемых на предприятии. 

Если последнее требование не выполняется, то между це-

лями подразделений предприятия могут сохраняться скрытые 
противоречия. Например, целью сотрудников сбытового под-
разделения является продажа продукции высокого качества, 
так как она принесет предприятию высокий доход, от которого 
зависит уровень заработной платы работников службы сбыта. 
А целью сотрудников производственных подразделений являет-
ся выпуск стандартной продукции, поскольку переналадка обо-
рудования и улучшение качества производственных операций 
требуют дополнительных затрат сил и времени, в то время как 
заработная плата работников производственных подразделений 
в большей степени зависит от количества производимой про-
дукции, чем от ее качества.

Поэтому возникает необходимость гармонизации целей под-

разделений предприятия. Для этого они должны стать взаимно 

162

полезными, дополняющими друг друга, т. е. целостной системой. 
Это возможно лишь при условии полного знания сотрудниками 
каждого функционального подразделения целей и возможностей 
остальных подразделений. Традиционная практика, при которой 
руководитель каждого подразделения определяет и планирует 
лишь свою деятельность, должна уйти в прошлое. Именно для 
этого работники подразделений и должны совместно участвовать 
во всех видах деятельности предприятия. Цели другого подразде-
ления необходимо знать для того, чтобы предложить ему свои воз-
можности, а возможности другого подразделения следует знать 
для того, чтобы использовать их для достижения своих целей.

Развитие предприятия происходит в условиях непрерывной 

борьбы между людьми за материальные ресурсы, территории и 
сферы влияния. По мере того как ресурсы становятся все более 
ограниченными и их не хватает на всех, возникают конфликты 
и обостряются противоречия между подразделениями.

Необходимость управления конфликтной ситуацией воз-

никает прежде всего потому, что она отрицательно воздействует 
на все стороны функционирования организации. Известно, что 
потеря времени от конфликтов составляет 15% общего рабочего 
времени. Причем 52% случаев — по вине руководителей, 30% — 
из-за психологической несовместимости работников и 15%  — из-
за неправильного подбора и расстановки кадров. Универсальных 
рецептов для снятия конфликтных ситуаций не существует, так 
как все зависит от характера конфликта, степени его глубины, 
конкретных ситуаций и условий, в которых он возникает и про-
текает. Источниками конфликта наиболее часто являются не-
достатки в организационной культуре. Причинами конфликта 
могут являться: различия в целях; расхождения во взглядах 
на решение конкретных проблем; взаимоотношения людей как 
личностей; ограниченность в ресурсах; недостаточный уровень 
организации труда; недостаточная конкретность должностных 
инструкций; личные качества работников; несовместимость 
людей; недостатки информации.

От уровня организационного взаимодействия зависят уров-

ни конфликтов. Наиболее часто встречающиеся конфликты 

163

условно можно подразделить на внутриорганизационные; вну-
триличностные; межличностные; межгрупповые; между лично-
стью и группой; между разными организациями.

Способы управления конфликтами условно подразделяют 

на межличностные и структурные.

Межличностные методы разрешения конфликтов содержат 

в себе: компромисс; сглаживание; решение проблемы; принуж-
дение; уклонение.

Каждое из них имеет свои достоинства и ограничения. Пове-

дение как индивидуума, так и команды можно стабилизировать 
и направить в нужное русло, если вселять доверие между члена-
ми команды, подчиненным и руководителем, ставить реальные 
цели, повышать престижность работы в данной организации.

Структурные методы управления конфликтом требуют совер-

шенствования структуры организации логистического процесса. 
Структурные методы разрешения конфликтов включают в себя: 
применение справедливой системы поощрения и вознаграждения; 
“разведение” между собой участников конфликта; слияние функ-
циональных различных подразделений и наделение их общими за-
дачами; использование руководителем властных функций; четкое 
определение функции каждого работника и команды.

Все проблемы в зависимости от глубины их познания под-

разделяются на три класса: 

1) хорошо структурированные, или количественно сформу-

лированные проблемы, в которых существенные зависимости 
выяснены настолько хорошо, что они могут быть выражены в ч

2) неструктурированные, или качественно выраженные 

проблемы, содержащие лишь описание важнейших ресурсов, 
признаков и характеристик, количественные зависимости между 
которыми совершенно неизвестны;

3) слабоструктурированные, или смешанные проблемы, со-

держащие как качественные, так и количественные элементы, 
причем качественные малоизвестные и неопределенные стороны 
проблемы имеют тенденцию доминировать. 

Проблемы, выражаемые в числовых оценках, являются 

количественными. Исследуя количественные проблемы, можно 

164

выявить такие основные их особенности, как точность, управляе-
мость, однозначность, гибкость и согласованность. Специалист 
может оценить надежность решения, устанавливая доверитель-
ные интервалы или вероятность реализации решения.

Вторая особенность количественных проблем состоит в лег-

кости оперирования и может быть названа управляемостью.

Количественные проблемы отличаются также однозначно-

стью. Числа являются конкретными; смысл свободно используе-
мых слов является расплывчатым.

Противоречие возникает из наблюдаемой или ненаблюдае-

мой логической несовместимости, которая приводит процедуры 
в конфликт с реальностью.

При рассмотрении процесса решения проблем принимаются 

во внимание следующие принуждающие связи:

•рассмотрение должно содержать элементы методологии 

решения проблем; 

• процедуры решения проблем должны быть внутренне 

увязаны; 

• процедуры решения проблем должны быть одинаково 

приложимы как к простым, так и к сложным логистическим 
проблемам;

•процедуры решения проблем должны позволять объеди-

нять или расчленять элементы проблем.

Системная экономическая концепция дает возможность 

устанавливать как общие, так и специальные свойства проблемы. 
Решение проблемы зависит от тщательного, детального рассмо-
трения влияющих на нее факторов. Эти факторы не всегда могут 
быть непосредственно связаны с проблемой в целом.

В самом общем случае под проблемой понимается несо-

ответствие между необходимым (желаемым) и фактическим 
положением дел.

Проблемы различают по степени их структуризации, т. е.:
— по ясности и осознанности их постановки;
— степени детализации и конкретизации представлений об 

их составляющих и взаимосвязях;