Файл: Вдовин Суркова Валентинов Теория систем и системный анализ.pdf

295

Данному варианту соответствует следующий алгоритм 

работы:

•изучение задачи;

•расчет располагаемого времени и выбор метода выработки 

решения;

•выявление проблем и определение путей их решения;

•формирование вариантов деятельности;

•моделирование, оценка эффективности и выбор оптималь-

ного варианта деятельности;

•принятие решения;

•оформление решения. 
Принятие решения на основе обсуждения. Обсуждение, 

выработка и принятие решения по результатам заслушивания 
руководителем должностных лиц.

Данному варианту соответствует следующий порядок ра-

боты органа управления:

•изучение задачи;

•расчет располагаемого времени и выбор метода выработки 

решения;

•постановка задачи по подготовке предложений;

• работа должностных лиц по подготовке предложений 

руководителю;

•заслушивание предложений их анализ и оценка;

•принятие решения;

•оформление решения.
Компьютерная поддержка принятия решения. Выработка 

и принятие решения при работе с автоматизированных рабочих 
мест информационных систем

Данный вариант предполагает использование для выра-

ботки и принятия решения персональных ЭВМ, объединенных 
в

локальную компьютерную сеть. При выработке

решения с 

использованием этого варианта может быть использован

сле-

дующий порядок работы:

•изучение задачи и ее уяснение;

•расчет располагаемого времени и выбор метода выработки 

решения;

296

• занятие должностными лицами автоматизированных 

рабочих мест;

•работа с банками данных по уточнению элементов обста-

новки;

•формирование руководителем органа управления базы 

данных по задаче (деятельности);

• работа руководителя с подпрограммой “диспетчер” по 

формированию структуры диалога в ходе уяснения задачи;

• выдача на рабочие места должностных лиц структуры 

диалога;

•работа должностных лиц с ЭВМ в диалоговом режиме с 

целью формирования базы вариантов деятельности;

•выбор оптимального варианта деятельности;

•формирование руководителем органа управления решения 

(электронного документа) и его принятие;

• распечатка текста решения и вывод его элементов на 

средства отображения.

Данный вариант работы применяется при наличии в органах 

управления автоматизированных информационных систем.

Интеллектуальная поддержка работы органа управления. 

Выработка и принятие решения с использованием систем интел-
лектуальной поддержки.

Применение в ходе выработки решения систем интеллекту-

альной поддержки должностных лиц органа управления.

Этот вариант определяет перспективное направление ис-

пользования компьютерных систем, в основу которого положено 
использование кибернетического метода выработки решения. 
Решение в этом случае может вырабатываться единолично ру-
ководителем органа управления в ходе работы с компьютерной 
системой в диалоговом режиме. При этом может иметь

место 

следующий порядок работы:

•формирование заместителями банка данных по факти-

ческим условиям обстановки на момент выполнения намерений 
проекта (плана);

•изучение руководителем органа управления и введение в 

ЭВМ элементов намерений проекта (плана);

297

•формирование и введение в ЭВМ параметров, характери-

зующих макет варианта деятельности;

•работа с экспертной системой по конкретному наполнению 

варианта деятельности;

•принятие руководителем органа управления решения.

9.6. Основные закономерности, принципы 

и правила выработки и принятия решений

Выделим основные принципы и правила выработки и при-

нятия решений.

•Принимая любое решение, всегда необходимо четко пред-

ставить себе, к каким последствиям (для себя, коллектива, 
управляемого процесса и др.) приведет его невыполнение, т. е. 
необходимо ответить на вопрос, что будет, если решение будет 
не выполнено.

•Принимая любое решение, необходимо четко представить 

себе, к каким последствиям (для себя, коллектива, управляемого 
процесса и др.) приведет его выполнение, т. е. ответить на вопрос, 
что будет, если решение будет выполнено.

•Не пытайся принять такое решение, которое потребует для 

его выполнения минимальные затраты сил и средств.

•Напряги свою волю, мобилизуй знания, умения, навыки и 

попытайся самостоятельно разобраться в основных элементах и 
предпосылках до деталей. Не доверяй это подчиненным. Пред-
ложения подчиненных заслушай только после того, как основные 
элементы решения сформулированы единолично. Если в ходе 
заслушиваний не выявляются альтернативы суждений и мнений 
по основным вопросам, то считай, что вероятность выбора тобою 
оптимального варианта достаточно велика.

• В ходе оценки обстановки попытайся найти и оценить 

основные факторы, выявить основные проблемы, определить са-
мое слабое звено. В ходе выработки решения необходимо сделать 
так, чтобы свое слабое звено было бы максимально укреплено, а 
слабое звено конкурента еще более ослаблено.

•В ходе выработки решения внимательно заслушай, если 

это необходимо, предложения своих заместителей. В ходе заслу-

298

шиваний будь строг и не допускай, чтобы доводилась второсте-
пенная информация. В этом случае есть риск опустить главные 
проблемы или наметить неправильные пути их решения.

•В максимальной степени постарайся дисциплинировать 

ход своих мыслей и не допусти, чтобы у подчиненных закралось 
сомнение в твоей нерешительности.

•Оценив располагаемое время и имеющуюся для выработки 

и принятия решения информацию, выбери правильно метод 
выработки решения.

•На первом этапе выработки решения вариант деятельно-

стивыбери по аналогии используй его в качестве опорного. Мно-
гие считают, что данный прием приводит к шаблону в действиях. 
В действительности это не так. Приняв ранее использованный 
вариант в качестве опорного, лицо, принимающее решение, зна-
чительно сокращает число возможных вариантов деятельности, 
что в конечном итоге приводит к сокращению времени и повы-
шению качества принимаемого решения. Элементов варианта 
деятельности, исключающих или же ослабляющих шаблон, 
можно ввести сколько угодно, применив при этом самые раз-
личные методы их обоснования.

•Заучи макет решения на память. Это необходимо сделать 

для каждой из форм применения сил и решаемых задач. Как и 
предыдущая, реализация этого правила позволит в минимальное 
время отсеять заранее неприемлемые варианты и на память до-
ложить решение для утверждения в вышестоящей инстанции, 
а также поставить задачу подчиненным.

•При формировании варианта деятельности в первую оче-

редь учти ограничения.

• Заучи на память макет обстановки. Это необходимо 

сделать для каждого ее элемента. Знание макета обстановки 
позволит быстро в сознании сформировать банк обстановки и 
качественно определить причинно-следственные связи между 
элементами обстановки и элементами решения.

•Постарайся методы выработки решений использовать в 

комплексе. Полученные при этом результаты уверят тебя в их 
правильности или же неправильности.

299

•При возникновении малейшего сомнения в правильности 

полученных результатов (например, в оптимальности выбран-
ного варианта) немедленно отвергни их.

9.7. Качество решений

На качество решений оказывают влияние как объективные, 

так и субъективные факторы. К объективным факторам отно-
сятся законы борьбы, условия обстановки и др. Субъективными 
факторами являются знания, особенности мышления, опыт, воля 
руководителя и т. д.

Показателем качества решения может быть вероятность 

события, состоящего в том, что решение отвечает всем требо-
ваниям, предъявляемым к нему.

K

P

p

i i

i

n

¦

J

1

, 

где n — количество требований, предъявляемых к решению на 
действия;



i

 — относительная важность i-го требования, предъявляе-

мого к решению;

Р

i

 — вероятность удовлетворения решения, предъявляе-

мому i-му требованию.

Для оценки относительной важности каждого требования 

может быть использован критерий Фишборна.

Относительная важность каждого требования в этом случае 

определяется с помощью следующего соотношения:

J

i

n

i

n n

2

1

1

,

где i — номер требования в порядке убывания его важности, 
определенной методом экспертных оценок.

Показатель К

р

 используется для оценки качества решений 

как внутренний критерий. С его помощью решение оценивается на 
этапе подготовки к действиям и не всегда можно сделать выводы о 
том, как его значение повлияет на результат деятельности.