Файл: Сравнительный анализ особенностей систем мотивации различных категорий персонала в российских и зарубежных компаниях.pdf
Добавлен: 29.03.2023
Просмотров: 108
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Теоретические аспекты изучения теорий мотивации
1.1. Понятие и классификация теорий мотивации
1.2. Процессуальные и содержательные теории мотивации
Глава 2. Анализ национальных особенностей систем мотивации
2.1. Системы мотивации странах Европы и США
Существует много типов гибких систем оплаты труда. Рассмотрим самые важные из них.
1. Комиссия. Возможно, это самая простая и самая старая схема PFP одновременно. Существенным является то, что сотрудник (особенно для торговых представителей) получает определенный процент от суммы, которую клиенты платят при покупке товара у него. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо, чтобы полностью покрывать оклад сотрудника. Хотя комиссии являются «самой прямой» программой PFP, пик их популярности, безусловно, ушел в прошлое (например, они используются только Walt Disney Co. крупными рекламными компаниями США) [17].
2. Наличные платежи для достижения целей. Это наиболее распространенный тип плана PFP (по некоторым данным, 61% компаний, использующих PFP, используют этот тип вознаграждения). Такие платежи (было бы целесообразно называть их бонусами), как правило, производятся, когда работник соответствует определенным заданным критериям. Они могут включать в себя экономические показатели, показатели качества и оценки сотрудников другими людьми.
Каждая компания ставит перед собой такие цели, и иногда они очень необычны. Например, совершенно неожиданное новшество от United Airlines Inc. С 2000 года размер вознаграждения, которое получают руководители компании, частично зависит от удовлетворенности обычных сотрудников UAI своей работой. Это удовлетворение измеряется независимой экзаменационной организацией. Говорят даже о внедрении систем PFP для оплаты учителей на основе успеваемости учащихся.
3. Специальное индивидуальное вознаграждение в знак признания ценности работника. Во-первых, это могут быть специальные бонусы, которые выплачиваются сотрудникам за те навыки, которые в данный момент необходимы компании (так называемые горячие навыки). Во-вторых, лояльность к компании может быть отдана сотрудникам, которые проработали в организации определенный период времени. Такие премии могут также выплачиваться специалистам, чье обслуживание очень нежелательно для компании. В-третьих, он может наградить компанию «звездами» [13].
4. Программы распределения прибыли. С помощью этой системы сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы можно использовать двумя способами. С одной стороны, эти программы могут быть использованы в качестве индивидуальных наград. В этом случае, если человек хорошо выполняет свою работу, он получит фиксированный процент от прибыли. С другой стороны, компания может установить схему распределения прибыли для всех сотрудников (или для одного предприятия). В данном случае это не возможность вознаграждения за отличную работу, а возможность психологически объединить сотрудников компании.
5. Акции и варианты их покупки. С помощью этой системы работник не получает формальные выплаты в виде «живых» денег. Вместо этого совет директоров компании решает, получает ли работник определенное количество акций бесплатно или просто предоставляет им право приобрести определенное количество акций.
Плюсы PFP очевидны. Тесная связь между компенсацией, которую получает работник, и эффективностью его деятельности приносит дивиденды как работнику, так и компании. Сообщается, что типичная программа PFP повышает организационную производительность на 5–49%, а доходы работников - на 3–29%. Сотрудникам предоставляется возможность заработать больше денег при выполнении хорошей работы, а также рекомендации по оценке их эффективности. С другой стороны, компания получает мотивированных сотрудников: люди пытаются сделать больше, чтобы заработать больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с соответствующей философией.
Необходимо упомянуть несколько моментов, которым должна следовать компания, чтобы эффективно использовать такие методы.
Во-первых, оценка организационной культуры использования PRP.
Во-вторых, анализ ситуации на рынке. В дополнение к необходимым знаниям среднего рыночного содержания специалистов, компания должна отдельно поощрять сотрудников, обладающих навыками, которые в настоящее время срочно необходимы.
В-третьих, это эффективность мер, которая понимается как отсутствие задержек платежей и регулярный пересмотр существующих планов PFP и, при необходимости, их пересмотр [18].
В-четвертых, долгосрочная реализация программ. Сотрудники должны верить, что PFP - это не разовый способ повысить мотивацию, а долгосрочные инвестиции в человеческие ресурсы.
В-пятых, выделение «звёзд», т.е. те работники предприятия, без которых эффективность его работы находится под угрозой.
В-шестых, расширение возможностей менеджеров. В некоторых компаниях (таких как MCI) система управления сильно децентрализована, и у менеджеров есть денежный пул, который они затем распределяют независимо среди своих сотрудников. И, наконец, экспериментируя. Наглядным примером творческого подхода к внедрению системы PFP является система «оплата за риск», используемая ИТ-специалистами Xerox. Чтобы получать бонусы за свою работу, они отклоняют определенный процент от своей заработной платы, но если они работают эффективно, они получают сумму, которая, по крайней мере, вдвое больше, чем они отклонили.
Конечно, есть моменты, которые PFP критикует. Однако подавляющее большинство этой критики направлено не против системы как таковой, а против неудачных методов ее использования. Часто ставится под сомнение тот факт, что вознаграждение работникам во многом определяется субъективным мнением менеджера, которому сложно определить и описать существенные различия между подчиненными, которые хорошо выполняют свою работу.
Это, конечно, одна из основных трудностей с PFP. Чтобы преодолеть это, компания должна использовать независимые методы оценки, которые не основаны исключительно на личных симпатиях и антипатиях. Второй пункт критики заключается в том, что, по мнению некоторых исследователей, PFP наносит непоправимый удар по командной работе и создает ненужную конкуренцию между сотрудниками (хотя сейчас она все чаще используется именно как «командная награда») [6].
В то же время эта система приносит большие дивиденды для компании в виде высоко мотивированных сотрудников, более высоких заработков и, следовательно, более высокой прибыли для всей компании.
Здесь говорится о тех методах вознаграждения сотрудников, которые часто имеют решающее значение для выбора и получения работы. Многие компании теперь могут платить много. Другой вопрос заключается в том, поддерживается ли эта высокая оплата другими - нематериальными (нефинансовыми) - категориями компенсации.
И часто эта проблема становится критической. Нематериальные и, в частности, нефинансовые вознаграждения - это все методы, которые напрямую не связаны с вознаграждением, с помощью которых компании награждают своих сотрудников за хорошую работу и повышают их мотивацию и приверженность компании.
Есть так много разных нематериальных наград. Уже было установлено, что каждая компания может разрабатывать свои собственные программы PFP, но это влияет на еще большее количество нефинансовых вознаграждений. Поэтому не существует общепринятой классификации нефинансовых вознаграждений, и перечисленные системы являются наиболее распространенными.
Во-первых, преимущества, связанные с графиком работы. В первую очередь это меры, связанные с оплатой рабочего времени работника (отпуск и каникулы, временная нетрудоспособность, перерывы на обед и отдых). Крайним примером таких пособий является оплата декретного отпуска. Он также предлагает сотруднику гибкий график работы. И, наконец, в последнее время система «банк нерабочих дней» стала очень популярной. Сотруднику предоставляется определенное количество дней в году, в течение которых он может не работать (обычно эта сумма состоит из отпускных и разумного количества выходных дней), и у них есть возможность использовать выходные по своему усмотрению.
Во-вторых, ощутимые нефинансовые вознаграждения. Этот блок содержит все ключевые стимулы, которые использует компания. Прежде всего, это различные подарки, которые компания дарит своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, крупные подарки, символизирующие важность сотрудника для компании, семейные подарки (например, ветчина на Пасху или индейка на Рождество в американских компаниях), поздравительные открытки, билеты в театр и подарки на рождение ребенка. Это также включает в себя различные финансовые «уступки» работникам. Это в первую очередь оплата медицинского страхования, льготных кредитов и скидок при покупке корпоративных продуктов.
В-третьих, различные общекорпоративные мероприятия, которые не имеют прямого отношения к работе. Это собственные праздники, посвященные знаменательным событиям (юбилей компании, запуск новой модели продукта и т. д.).
Кроме того, организуются компанией различные мероприятия, на которые сотрудники имеют право пригласить свои семьи (Новый год, День независимости), выездные и обзорные экскурсии. В эту категорию можно включить оплачиваемые централизованные обеды и вечеринки, которые некоторые компании устраивают в виде фуршета после окончания рабочего дня.
В-четвертых, своего рода награда, которую назвали бы «оценкой вознаграждения». Считаем, что эта категория нематериальных вознаграждений является наиболее значимой. Прежде всего, это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Конечно, многие компании (особенно крупные) не ограничиваются устной похвалой. Помимо упоминания на видных местах в СМИ и на фотографиях, они пытаются продолжать работу своих сотрудников другими способами. Например, в Walt Disney Co. используется следующая практика: на главной улице парка Диснейленд окна кафе посвящены самым ценным сотрудникам, а в Southwest Airlines был запущен специальный самолет в честь сотрудников компании (чье имя увековечено в Airbus находятся). В результате, успех Walt Disney Co., как известно, является самым низким оборотом Southwest Airlines среди аналогичных компаний.
В-пятых, компенсация связана с изменением статуса работника. Этот блок включает в себя не только рекламные акции, но и обучение сотрудников за счет компании (за которой часто следуют рекламные акции), приглашение сотрудника в качестве докладчика или лектора (этот вид вознаграждения свидетельствует о высокой оценке его профессиональных качеств и дает ему возможность попробовать свои силы в новой должности), предложение участвовать в более интересном или финансово выгодном проекте (для проектных организаций), а также возможность корпоративного оборудования для реализации собственных проектов.
В-шестых, компенсация связана с изменением на рабочем месте. Этот блок включает все меры, которые приводят к изменению технического оснащения рабочего места сотрудника и его эргономичности (перенос рабочего места, назначение отдельного офиса, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования) и предоставление служебного автомобиля сотруднику.
В последнее время наметилась тенденция к систематическому использованию нефинансовых вознаграждений. Во многих отношениях (особенно в крупных компаниях) во многих отношениях это находится под давлением союзов - в связи с объективной необходимостью сохранить квалифицированных сотрудников и привлечь новых исполнителей. Эта тенденция привела к созданию системы «Пакет услуг». При использовании сотрудник имеет возможность выбрать из ряда различных наград, в которых он в данный момент больше всего заинтересован [5].
Почти все компании использовали полномочия в последние десятилетия. Это процесс, при котором часть ответственности, ответственности и полномочий по принятию решений передается на более низкий уровень организационной структуры. На практике это означает, что представитель более высокого уровня передает ответственность за решение проблемы и полномочия по ее решению сотруднику (или группе сотрудников) более низкого уровня.
Что касается делегирования полномочий, показатели используются для их объема (круг вопросов, к которым относится делегирование) и полноты (степень, в которой право на выполнение определенных функций делегируется исполнителю).
Простейший пример делегирования - когда менеджер распределяет рабочую нагрузку, назначенную подразделению, сотрудникам подразделения. Кроме того, в определенных ситуациях сотрудникам может быть предоставлено право действовать и принимать решения (в том числе финансовые) без консультации с начальством.
Даже на производстве, где, очевидно, деятельность каждого сотрудника строго регламентирована, можно использовать делегацию: недавно распространенные «кружки качества», в которых сотрудникам назначаются управленческие функции для улучшения системы производства и качества продукции.
Проблема необходимости делегирования полномочий давно решена в западных компаниях.
Во-первых, это сильный стимул для повышения мотивации сотрудников: с одной стороны, они чувствуют, что компания уделяет им внимание и доверяют своим навыкам, а с другой - удовлетворяют свои потребности, расширяя свои полномочия, сохраняя прежний официальный статус.