Файл: И. О. Павлова, М. А. Скороход.pdf

39
Конкуренты – это внешний фактор. Руководство знает, если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не жить.
Среда косвенного воздействия.
Факторы косвенного воздействия обычно не влияют на опера- ции организации также заметно, как факторы прямого воздей- ствия. Тем не менее, руководству необходимо учитывать их. Она обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство за- частую вынуждено опираться на предположение о такой среде, основываясь на неполной информации в попытках спрогнозиро- вать возможные последствия для организации.
Первой составляющей являются технологии. Технология яв- ляется одновременно внутренней переменной и внешним факто- ром [25]. Технологические нововведения влияют на эффектив- ность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревшего продукта, на то как можно собирать, хра- нить и распределять информацию, а также на то, какого рода услу- ги и новые продукты ожидают потребители от организации. Орга- низация, имеющая дело непосредственно с технологиями высокого уровня, должна быстро реагировать на новые разработки и внедрять их в свое производство.
Состояние экономики. Руководство должно уметь оценить, как скажутся на операциях организации общие изменения эконо- мики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителя покупать опреде- ленные товары и услуги, на возможность получения организацией капитала для своих нужд.
Социокультурные факторы. Любая организация функциони- рует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социо- культурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. Так, например, американская публика придерживается определенных установок в отношении этики ведения бизнеса. Или в странах
Азии и Востока примером может служить традиционный стерео- тип, согласно которому женщины не могут быть руководителями и заниматься общественной жизнью страны и организации. Социо- культурные факторы влияют также на продукцию или услуги, яв-

40 ляющиеся результатом деятельности компании. Хорошим приме- ром служит производство одежды.
Подчеркивая важность учета руководством социокультурных воздействий нужно сказать, что организация должна быть в состо- янии предугадать изменения ожиданий общества и обслужить их более эффективно, чем конкуренты.
Политические факторы. Некоторые аспекты политической об- становки представляют для руководителей особое значение. Это настроение администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тен- денциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов, установление налоговых льгот и пошлин, требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, стандарты по безопасности и защите окружающей среды, контроль цен и за- работанной платы и т.д. Большое значение для компаний, ведущих операции в других странах, имеет фактор политической стабиль- ности.
Отношение с местным населением. Почти в каждой общине существуют конкретные законы и установки по отношению к биз- несу, определяющие где можно развернуть деятельность того или иного предприятия. Многие организации прилагают целенаправ- ленные усилия для поддержания хороших отношений с общинами, в которых они функционируют. Эти усилия могут выражаться в форме финансирования местных школ, благотворительной деятель- ности или поддержки молодых дарований.
Международное окружение.
Среда, действующая на международном уровне, отличается повышенной сложностью.
Предприятия могут проникать на международные рынки раз- ными путями.
1. Экспорт. Самый простой путь. Хотя организация продол- жает производить всю продукцию в своей стране, она может для координации экспорта создать независимую торговую компанию, которая будет облегчать заключение сделок с иностранными по- купателями.

41 2. Лицензирование. Предприятие может продать лицензию на производство своей продукции иностранной компании или госу- дарству посредством соглашения о лицензионных платежах.
3. Совместные предприятия. Организация совместного пред- приятия заключается в том, что две или большее число частных компаний или государств вкладывают средства в производствен- ные мощности. Участники являются равными партнерами в деле и получают прибыль в зависимости от доли пакета акций каждого в совместном предприятии.
4. Прямые капиталовложения. Наиболее сильная привержен- ность международному бизнесу возникает тогда, когда руковод- ство решает выпускать продукцию своей фирмы за границей и сохранить полный контроль за производством, маркетингом, фи- нансами и другими ключевыми функциями.
Факторы международной среды:
1. Культура – господствующая в обществе система разделяе- мых всеми ценностей, верований, обычаев. Каждое общество име- ет свою культуру, влияние которой сказывается на стиле повсе- дневной жизни. Различия выражаются в несовпадении установок по поводу власти, значения работы, роли женщины в обществе, готовности рисковать и даже цветовых предпочтениях. Поэтому, чтобы преуспеть организациям и руководителям следует выявлять культурные различия и соответствующим образом менять поведе- ние в межличностных контактах.
2. Экономика. Фирмы, работающие в международной сре- де, должны анализировать экономические условия и тенденции и наблюдать за экономикой тех стран, где они ведут дела. К числу некоторых экономических факторов, которые могут вли- ять на ведение дел за границей относятся уровень заработанной платы, транспортные расходы, общий уровень экономического развития.
3. Законы и госрегулирование. К этим факторам можно отне- сти решение следующих вопросов: налогообложение, патенты, пошлины, трудовые отношения, стандарты на новую продукцию.
4. Политическая обстановка. Внутренний рынок находится под влиянием политических событий и решений, аналогично это-

42 му политические факторы могут сказываться на операциях в сфере международного бизнеса. Социальная напряженность может нарушать процесс производства или ограничивать сбыт, если вол- нения направлены против находящегося в иностранном владении завода или вида продукции. Политические действия против прави- тельства или внезапная смена режима означает как минимум уве- личение неопределенности для экспортера или иностранного ин- вестора.

43
Глава 6. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
Функция управления – это обособленный вид деятельности, который объективно необходим для реализации целей функциони- рования; однородный вид деятельности, реализуемый путем при- нятия решения.
Классификация функций управления, обусловленная содер- жанием процесса управления, позволяет выделить следующие функции: планирования и прогнозирования, организации, коорди- нирования и регулирования, мотивации и контроля.
6.1. Функция планирования и прогнозирования
Функции управления всегда направлены на достижение целей управления. Поскольку цель управления формируется в рамках функции «планирование – прогнозирование», можно сказать, что данная функция в системе функций управления предприятием яв- ляется центральной.
Функция планирования служит основой для принятия управ- ленческих решений и представляет собой управленческую дея- тельность, которая предусматривает выработку целей и задач управления производством, а также определение путей реализации планов для достижения поставленных целей.
Прогнозирование предшествует планированию и ставит своей задачей научное предвидение развития производства, а также по- иск решений, которые обеспечивают развитие производства в оп- тимальном режиме. Поскольку прогнозирование всегда предше- ствует планированию, его можно рассматривать как подфункцию планирования.
Сам процесс планирования проходит в четыре этапа [26]:
 разработка общих целей;

44
 определение конкретных, детализированных целей на за- данный период;
 определение путей и средств их достижения;
 контроль за достижением поставленных целей путем сопо- ставления плановых показателей с фактическими и коррек- тировку целей.
Существует три способа планирования: от достигнутого уров- ня, оптимальное и адаптивное.
Наиболее простой способ – планирование от достигнутого
уровня. Он не нацеливает коллектив на изыскание резервов повы- шения эффективности производства. Его консерватизм проявляет- ся в том, что не требуется особых усилий и знаний для реализации принятых решений. При этом способе не уделяется должного вни- мания научно-техническому прогрессу.
Более прогрессивный способ – оптимальное планирование. Он основывается на системе научно-обоснованных нормативов, эко- номико-математических методах, совместном рассмотрении пла- нов взаимосвязанных объектов. Его цель – достижение наиболее высоких результатов. Такое планирование часто связано коренны- ми качественными преобразованиями в системе, концентрацией ресурсов, сил и средств. Однако не всегда учитываются возника- ющие в ходе производства на местах возможности корректировки заданий.
Адаптивное планирование позволяет гибко реагировать на из- менения во внешней среде, т.е. учитывать их и эффективно к ним приспосабливаться. При этом используется инициатива, резервы, исследуются пути дальнейшего повышения эффективности произ- водства. Большое внимание уделяется процессу составления пла- на, его согласованию со смежниками.
На современном этапе экономического развития планирова- ние должно быть комплексным. Суть его состоит в проведении следующих мероприятий: вначале оценивается и анализируется ситуация деятельности и всех факторов на сегодняшний день, а потом оцениваются имеющиеся материальные, трудовые и соци- альные ресурсы и планируется работа на перспективу и на кратко- временный период. При планировании разрабатывается комплекс мероприятий, который определяет последовательность достиже-

45 ния конкретных целей с учетом наиболее эффективного использо- вания ресурсов каждым производственным звеном. Основами пла- нирования являются: выявление и прогнозирование потребитель- ского спроса, анализ, оценка имеющихся ресурсов, поэтому планирование должно быть согласовано с маркетинговой деятель- ностью.
Планирование в зависимости от направленности и характера задач организации бывает стратегическим или перспективным; среднесрочным; тактическим или текущим.
Целью стратегического планирования является комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться организа- ция в перспективе. На этой основе определяются показатели, с которыми может столкнуться организация. Цели долгосрочных планов реализуются через программы, годовые планы, планы прибылей.
Среднесрочные планы охватывают пятилетний срок. В них отражаются количественные показатели, в том числе распределе- ние ресурсов, сведения о производстве, капиталовложениях и ис- точниках финансирования.
Текущее планирование охватывает детальные разработки опе- ративных планов для организации в целом и ее отдельных подраз- делений [27]. Текущий производственный план состоит из кален- дарных планов. В них детально конкретизируются цели и задачи.
Оперативный план, выраженный в денежной форме, представляет собой финансовый план.
Крупные организации, как правило, планируют «сверху вниз».
Планирование осуществляется на высшем уровне управления и носит характер директивы для низовых уровней управления. Выс- шее звено управления определяет цели и основные направления развития организации. На каждой более низкой ступени управле- ния они конкретизируются с учетом возможностей каждого под- разделения. Здесь определяются пропорции и объемы производ- ства по всем видам продукции.
Прогнозирование как функция управления дает руководству представление о том, какими способами можно достичь цели и что будет получено в конечном итоге. В процессе прогнозирования решаются основные задачи: установка целей развития; определе-

46 ние рациональных путей и средств достижения целей; прогнозиро- вание в полной мере всех негативных и позитивных факторов; расчет требуемых ресурсов.
Прогнозирование как функция управления является фунда- ментальной основой предпринимательской и управленческой дея- тельности в разных сферах при выполнении соответствующих ей функций.
6.2. Функция организации
Эта функция управления на предприятии охватывает главным образом исполнительскую и оперативную деятельность. Ее цели – формирование управляющей и управляемой подсистем, установ- ление конкретных параметров, режимов работы подразделений предприятия, отношений между ними. Функция организации охва- тывает всю систему управления. Ее особенностью по сравнению с другими функциями является то, что она обеспечивает взаимо- связь и эффективность действия всех других функций. Посред- ством этой функции в единый производственный механизм соеди- няются люди и подразделения.
Функция организации заключается в установлении временных и постоянных взаимоотношений между всеми подразделениями
[28]. Она определяет порядок и условия функционирования пред- приятия. Существует два пути реализации этой функции: через административно-организационное управление и через оператив- ное управление.
6.3. Функция координирования и регулирования
Координация как функция управления – вид деятельности ме- неджера по согласованию и упорядочению усилий людей в сов- местной деятельности.
Координация считается центральной функцией управления, так как с ее помощью обеспечивается бесперебойная и непрерыв- ная работа. Главная задача координации – достижение согласован- ности в работе всех звеньев системы путем установления между

47 ними рациональных коммуникаций [29]. Характер коммуникаций может быть различным, так как зависит от того, какие элементы процесса управления требуют координации.
Формы и средства координации различны, наиболее часто ко- ординирование выполняется на основе предоставленных отчетов и различных документов. Координация как центральная функция управления направлена также на поддержание определенного по- ложения, статуса организации в окружающей внешней среде.
Регулирование как функция управления – вид деятельности менеджера по устранению выявленных отклонений от нормально- го режима работы организации. Регулировать значит согласовы- вать по нормативам соответствия, что предупреждает выход из нормального режима работы в состояние разрушения. Отрегули- ровать – значит добиться необходимого соответствия и согласо- ванности характеристик. В практике управления эти две функции реализуются в совокупности и взаимодействии.
6.4. Функция мотивации и стимулирования
Суть понятия мотивации и основные ее задачи.
Мотивация – это совокупность движущих сил, побуждающих человека к выполнению определенных действий. Как основная функция менеджмента мотивация связана с процессом побужде- ния подчиненных к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации
[30]. Умелое использование мотивации помогает руководителям разрабатывать способы достижения максимальных результатов работы подчиненных на основе отчетливого представления об особенностях их поведения.
Задачи, которые может решать руководство с помощью моти- вации:
 признание труда сотрудников, добившихся высоких ре- зультатов, в целях дальнейшего стимулирования их актив- ности;
 демонстрация одобрительного отношения фирмы к высо- ким результатам труда сотрудников;

48
 популяризация получивших признание результатов труда;
 применение различных форм признания заслуг;
 улучшение морального состояния работников через соот- ветствующую форму признания;
 обеспечение процесса повышения трудовой активности.
Классификация потребностей.
Потребности людей классифицируют по различным призна- кам (рис. 10).
По происхождению потребности бывают естественными и культурными. В естественных потребностях выражается зависи- мость человека от условий, необходимых для сохранения и под- держания его жизни. Культурные потребности отражают зависи- мость активной деятельности человека от продуктов человеческой культуры, их корни находятся в истоках человеческой истории.
Рис. 10. Классификация потребностей
По природе различают потребности первичные и вторичные.
Первичные потребности являются физиологическими и, как пра- вило, врожденными (потребности в пище, воде). Вторичные – пси- хологические (потребности в успехе, уважении, привязанности, власти). Первичные потребности заложены генетически, а вторич- ные обычно осознаются с опытом. по природе
 первичные
 вторичные по происхождению
 естественные
 культурные
Потребности по характеру предмета
 материальные
 духовные по степени осозна- ния человеком
 осознанные
 неосознанные по степени важности для человека
 доминирующие
 второстепенные по отнесенности ко внутренней или внешней сфере развития
 индивидуальные
 социальные
 смешанные