ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 02.02.2024
Просмотров: 264
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
действуй (action) в соответствии с обстоятельствами, корректируй ситуацию.
Сущность процессного подхода состоит в том, что вся деятельность разбивается на отдельные процессы. ГОСТ Р ИСО 9000 - 2001 рассматривает процесс как «деятельность по преобразованию входа в выход с использованием ресурсов». Фактически, при разработке СМК выделяется каждый процесс и дается его описание. Схема процессного подхода выглядит следующим образом:
ВХОД ПРОЦЕССА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ВЫХОД
Например:
ЗАГОТОВКА ДЕТАЛИ ОБРАБОТКА ГОТОВАЯ ДЕТАЛЬ
ДЕТАЛЬ СБОРКА СТАНОК
Такой подход позволяет упорядочить в целом деятельность предприятия, исключить ненужные процессы, составить алгоритм работы. Это позволяет программировать всю работу и анализировать ее очень четко по отдельным процессам. Таким подходом вся деятельность визуализируется, становится наглядной.
Например:
ЗАГОТОВКА (ВХОД) ОБТАЧИВАНИЕ (ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ) ДЕТАЛЬ (ВЫХОД)
Выход предыдущего процесса служит входом для последующего процесса (готовая деталь идет в сборочный цех). Таким образом, процессы связаны в систему процессов.
| Процессный подход при разработке СМК определяется для разного уровня деятельности |
| - для рабочих – исполнителей; - для отдельных участков – сборки, токарного и др.; - для цехов; - в целом для предприятия. |
Последовательность работы по процессному подходу при разработке СМК выглядит следующим образом:
1. Выявление необходимых процессов. Их вид, число, содержание зависят от многих факторов, характеризующих предприятие. Количество может быть от 10 до 30, в зависимости от желания разработчиков, тщательности их работы, особенностей предприятия.
2. Определение последовательности процессов, какой за каким процессом следует. Это позволяет увидеть лишние, ненужные процессы, в том числе повторяющиеся.
3. Выявление ключевых критических точек процессов, где нужен особый контроль и нормирование процессов. При этом анализируют работу и возможности оборудования, риск появления несоответствий. Этот этап особенно актуален в системе ХАССП.
4. Определение владельца процесса, ответственного за него. Обычно это субъект управления, руководящее лицо. Здесь выявляются лица, с которых можно спросить за результативность и эффективность процесса.
Владелец процесса – специально назначенное должностное лицо, имеющее соответствующие полномочия и несущий ответственность за организацию, результаты и постоянное улучшение процесса.
Его задачами являются:
| ЗАДАЧИ ВЛАДЕЛЬЦА ПРОЦЕССА |
| - разработка плана процесса ; - управление интерфейсом (способом «общения») участников процесса; - содействие обучению и коммуникации людей; - материально-техническое обеспечение инфраструктуры процесса; - установление взаимоотношений с потребителями процесса; - мониторинг процесса и устранение проблем; - управление улучшением показателей процесса; - информирование руководства и заинтересованных сторон о состоянии и проблемах процесса; - признание и мотивация персонала; - бюджетирование процесса финансами |
Личные качества владельца процесса должны быть:
| - креативность, умение видеть перспективу; - умение убедить исполнителей в необходимости выполнения функций; - авторитет руководителя; - умение создавать коллектив исполнителей |
Но для осуществления своих обязанностей владелец процесса должен иметь определенные, четко зафиксированные права:
| - иметь возможности реализовывать финансовые операции; - участвовать в заседаниях руководства организации; - принимать самостоятельные решения; - определять и доказывать необходимость процесса. |
5. Для каждого процесса определяется, что является входом и выходом процесса. Они должны быть взаимоувязаны в целом по всем процессам: выход предыдущего процесса служит входом для последующего.
6. Определение показателей, характеризующих процесс. Этими показателями могут быть – объем производства, точность обработки, производительность труда, время поиска документации и многое другое.
7. Для каждого процесса определяется эффективность процесса – это разница между полученным эффектом и затраченными средствами. Кроме того, определяется результативность процесса как разница между запланированными показателями и достигнутыми фактически. Она может определяться в процентах. Но не следует думать, что все процессы приносят эффект. Предприятие вынуждено иметь и неэффективные процессы. В частности, процессы перемещения продукции, частого контроля, хранения не являются результативными. Об эффективности и результативности процесса можно судить по следующим показателям, сравнивая достигнутые результаты, запланированные показатели и истраченные ресурсы:
| 1. Удовлетворенность потребителей (рост); 2. Удовлетворенность персонала (рост); 3. Общие затраты на процесс (снижение); 4. Реализация продукции в срок (рост); 5. Уровень несоответствий по процессу (снижение); 6. Расходы по содержанию и эксплуатации оборудования (снижение); 7. Уровень несоответствий по продукции (снижение); 8. Численность персонала (сокращение/рост); 9. Доля продукции на рынке (рост); 10. Внедрение прогрессивной технологии (рост) и др. |
8. Определение необходимой документации для данного процесса – чертежи, формы документов, стандарты предприятия, инструкции, методики и др.
Документальное описание процесса состоит из следующих типовых разделов:
| 1. Назначение процесса, его цель; 2. Область применения, подразделение; 3. Термины и сокращения; 4. Ответственность и полномочия участников процесса; 5. Описание процесса (текст, блок-схема, таблица-матрица и др.); 6. Обеспечение ресурсами; 7. Рассылка, распространение и конфиденциальность документа; 8. Порядок и сроки внесения изменений; 9. Указания и примечания; 10. Приложения |
9. Определяются предупреждающие и корректирующие действия для процесса. Для этой работы разработчики должны ответить на 5 вопросов (так называемые 5 W):
- что производить (What);
- где (Where);
- зачем, почему (Why) ;
-когда (When);
-кто (Who);
- каким образом (How).
Предполагаемые действия при разработке принципа №4:
| При формулировании политики и стратегии – рассмотрение при разработке процессов их этапов, действий, потоков, методов контроля, потребностей в технологии и оборудовании, информации и др. При установлении показателей – понимание возможностей процессов порождает амбициозные цели и показатели (максимально возможные); При оперативном управлении - возможно своевременное предупреждение и корректировка ошибок, получение предсказуемого выхода; При менеджменте людскими ресурсами – обучение, тренировка персонала, согласование этих процессов с потребностями организации |
Возможные преимущества при реализации принципа:
| Определение именно того процесса, с помощью которого достигается результат. Определение и измерение входов и выходов каждого процесса. Выявление интерфейса (способа общения) процесса с функциональными подразделениями организации. Оценивание возможных рисков, их последствий и вкладов в процессы. Установление четкой ответственности, полномочий и учета для управления процессом. Выявление внутренних и внешних потребителей, поставщиков и других заинтересованных лиц. Возможность алгоритмизировать и перевести в компьютерное обеспечение процессов. Правильно разработанные процессы приведут к более предсказуемым результатам, лучшему использованию ресурсов, более коротким временным циклам и меньшим затратам. |
В организации, четко определившей процессы деятельности и их реализацию, в итоге управление результатами процесса более обеспечено.
3.5 Системный подход
Отдельные процессы не дают эффекта даже, если сами по себе они эффективны. Качество продукции на отдельных участках производства еще не дает высокого качества его на выходе. Кроме того, в управлении качеством нельзя зацикливаться только на технических проблемах, в управлении качеством должны участвовать все службы предприятия – финансовые, маркетинговые, экономические и другие. Объединение процесса в целом по предприятию организует систему подхода, когда одно подразделение связано с другим на входе и выходе. «Управление» - это скоординированная деятельность по руководству и управлению. Значимость системного подхода сейчас очень актуальна во всех сферах деятельности.
Принцип системности управления реализуется в следующих действиях: определяется система процессов, влияющих на заданные цели; проводится структуризация системы процессов; устанавливаются взаимозависимости между процессами; процессы затрагивают разные подразделения и службы предприятия.
Предполагаемые действия для реализации принципа № 5:
| При формулировании политики и стратегии - создание исчерпывающих планов, которые охватывают все подразделения организации; При установлении показателей – показатели отдельных процессов согласуются с ключевыми задачами организации; При оперативном управлении – структурирование системы для достижения целей самым эффективным способом; При менеджменте людскими ресурсами – разработка способов снижения барьеров между подразделениями, создание команды с единой целью. |
Возможные преимущества при реализации принципа:
| - Определение системы в целом с возможностью объединить все подразделения. - Понимание взаимозависимостей между процессами системы. - Постоянное улучшение системы с помощью измерения и оценивания. - Установление ограничений на ресурсы системы до начала действий. - Возможность алгоритмизировать все процессы организации, улучшить прослеживаемость работы организации. |
3.6 Постоянное улучшение
Организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и после тщательного анализа предпринимать корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения повторного появления таких проблем в дальнейшем. Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель. Этот принцип также один из основных, т.к. его выполнение позволяет предприятию двигаться вперед. Он подразумевает совершенствование продукции, деятельности и персонала. Если улучшение осуществляется революционно, путем коренной перестройки предприятия, то имеет место – реинжиниринг, или японская система КАЙРО. Последний подход очень актуален сейчас в условиях жесткой конкуренции, когда предприятие должно быть готово к изменению требований рынка, к реагированию на изменяющуюся конъюнктуру рынка. Если улучшение реализуется постепенно, эволюционно, то имеет место японская система КАЙЗЕН.