Файл: ПринципыРэй ДалиоДоставляя счастье.pdf

ВУЗ: Не указан

Категория: Реферат

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 03.02.2024

Просмотров: 370

Скачиваний: 2

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

40
Бизнес на свои
еще хуже, вы будете привязаны к бизнесу — не мо- жете позволить себе заболеть, отдохнуть в Индии или просто взять и остановиться. Потому что где- то будет капать аренда, где-то зарплата, а где-то вас уже начнет догонять конкурент. Предполагает- ся, что довольно быстро вы достигнете операцион- ной окупаемости, то есть не будете залезать даль- ше в кубышку.
На второй и третий год вы будете управляю- щим и, может быть, еще пару раз в неделю делать что-то за других. У вас появится стабильная зар- плата, которую вы будете платить сами себе уже из прибыли. Предполагается, что вы получите полный возврат инвестиций — то есть окупите бизнес.
Пятый год — вы будете время от времени прини- мать стратегические решения, встречаясь со своим управляющим. Он отчитается перед вами, вы по- ставите новые задачи. У вас будет время общаться с инвесторами, думать о новых проектах, обсуж- дать модель. Можно смотаться на полгода в Афри- ку и выключить телефон — почти ничего в бизнесе не сломается.
Иногда пятый год наступает на пятнадцатом
А то и никогда.
Шансы дойти до пятого года — примерно 2%.
До второго — 5–7%.
И это нормально. Такова жизнь.

41
Часть I. Готовимся открывать дело, но пока сидим на диване
Про героя
Нужно очень реально представлять свои источники доходов. Например, в рознице они на 70% зависят от того, как вы подготовитесь их получать. Конк- ретно — от выбора места. Размещение магазина, красивое аккуратное оформление, вкусная витри- на — это подготовка. Маркетинг в самом начале со- средоточен именно на этом: хорошие товар и место уже приносят успех. Соответственно, если товар у вас есть, поиску места надо уделять невероятно много внимания — больше, чем всему остальному.
Теперь чуть отвлечемся и обсудим китайское оп- ределение героя. В европейской и нашей культуре героем считается тот, кто дико превозмог и «через не могу» победил невероятным усилием. У китай- цев такого человека в военной стратегии не очень- то уважают и считают опасным психом. Хороший, годный герой — это, например, полководец, ко- торый неожиданно напал на лагерь врага и унич- тожил его ценой минимальных потерь. Или воин, который обратил внимание на ветер и поджег лес по направлению к противнику. Этот «удар камнем по скорлупе яйца» — суть китайского геройства.
Продумать и подготовить все так, чтобы потом спо- койно выиграть. И, уж поверьте, лучше так, чем по- том пытаться истерически вытаскивать свои про- дажи рекламой или менять бизнес-план на лету.


42
Бизнес на свои
Есть бизнес, который плохо управляется после запуска, но очень хорошо — на стадии подготовки.
Как любой магазин, например. Поэтому тщательно готовьтесь. Успех или неудача во многом опреде- ляются до старта операционной работы. У начина- ющих есть желание сделать это быстрее, потому что нетерпение, дрожь в руках и надо-бы-уже-на- чать. После старта бизнеса будет тяжело повлиять на исходный расклад. Поэтому думайте дважды.
Сомневаетесь — думайте трижды.
Азы спиральной динамики
Есть несколько видов построения компании, и они хорошо описаны в теории сообществ (например, в книге «Ружья, микробы и сталь»*) и в теории биз- неса (например, у Фредерика Лалу).
У Грейвза** идея такова: чем агрессивнее вне- шняя среда, тем ниже уровень развития сообщес- тва. Бежевый — это просто выживание и выжива- ние, надо вывести стартап в окупаемость и вообще на все плевать. Потом фиолетовый — создание
* Издана на русском языке: Даймонд Дж., Колотин М.
Ружья, микробы и сталь. Судьбы человеческих обществ.
М.: Corpus, АСТ, АСТ Москва, 2012. Прим. ред.
** Клер Уильям Грейвз (1914–1986) — американский психо- лог, основоположник теории уровней развития челове- ческих биопсихосоциальных систем. Прим. ред.

43
Часть I. Готовимся открывать дело, но пока сидим на диване
закрытой группы, команды. Потому что одному выживать сложно. Красный уровень — это уже ста- билизация и долговременные цели, тяга к домини- рованию. Можно описать это как «вождь и племя» либо несколько вождей и их племена в отделах. Си- ний уровень — появляются процессы и показатели эффективности сотрудников. Законы, дисциплина и эцих с гвоздями для тех, кто не выполняет план.
Оранжевый уровень — желание прогресса: то есть все уже привыкли к правилам и нашли второе ды- хание в мотивации. Управлять людьми сложно, но деньги все еще решают. Зеленый уровень — цен- ности и команда, на первый план выходят миссия и смысл того, что ты делаешь. Люди приходят на ра- боту жить и развиваться. Это уровень дипломатии и горизонтальных связей в иерархии. Такой НИИ в военное время, но личные цели сотрудников все еще главные. Потом бирюзовый уровень — само- управление, когда из синего приходит эффектив- ность проектных команд, а из зеленого — желание добиться чего-то большого и чистого.
Самая современная бирюзовая модель по Лалу — это организация, где ни один человек не имеет пра- ва подавлять мнение другого. Логика в том, чтобы лучшие идеи получали возможность прорасти. Эта механика очень крутая, но только если кто-то гаран- тирует фундаментальные правила. Есть подозре- ние, что такая модель работает хорошо тогда, когда


44
Бизнес на свои
есть мажоритарный акционер, который не позволя- ет эту модель расшатывать, то есть следит за тем, чтобы не случилась внезапная узурпация власти.
Вообще бирюзовая организация* — это круто.
Но она предъявляет достаточно высокие требования к сотрудникам. И вопрос в том, получится ли найти столько сознательных людей и удерживать их у себя.
Самое ценное в модели бирюзовых организаций вот что. Вы даете кусок работы подразделению, показываете, как он влияет на результат. И гово- рите, что можно принимать любые решения. Если подразделение не выдает результат, то ему при- дется поделиться функционалом с кем-то другим.
При этом все мы понимаем, что «старики учат нас всякой фигне», а «молодые не слушают опыт тех, кто это уже делал». Организация в такой модели должна давать право на ошибку, потому что рост возможен только через пробы, а те всегда означают ошибки. Есть, конечно, вариант послушать стар- шего товарища, это дешевле. Но если в компании имеются методология и инструменты выполнения обязательств, то все будет хорошо. В теории.
* Они же организации будущего, синергетические, холокра- тические. Подробнее о них можно прочесть в книге Фреде- рика Лалу «Открывая организации будущего» (М.: Манн,
Иванов и Фербер, 2017). Полезная информация и ссылки также есть на сайте издательства «Манн, Иванов и Фер- бер»: mann-ivanov-ferber.ru/teal-organization/. Прим. ред.

45
Часть I. Готовимся открывать дело, но пока сидим на диване
В дискуссии между участниками процесса всег- да находятся более интересные решения. Она идет,
пока человек, уполномоченный принимать ре-
шение, не сказал, что оно сформировано. Когда
решение принято — надо исполнять, нравится
оно или нет. Это значит, что в дискуссии всегда есть кто-то с правом финального голоса. Оно дается это- му человеку коллективом или собственником биз- неса до начала дискуссии. Почему? Потому что этот человек владеет большей информацией или исход- ными данными, и когда он собирает мнения, то глу- по обижаться, если именно ваше не было учтено.
У нас был сотрудник, который писал потрясаю- щие отзывы на игры из тестов, но не знал, что мы нацеливаемся не на ту аудиторию, которую он счи- тал правильной. Мы не принимали 90% его пра- вок, потому что они ухудшали игру, делая ее более сложной и непонятной. Он, видя это, обижался. Так мы поняли: если вы просите кого-то поделиться своим мнением, а потом его не используете, чело- век бесится. После проговаривания всех моментов он понял, что если его попросили дать мнение — значит, оно нужно. И тот факт, что ему не последо- вали, не уменьшил нужность его точки зрения.
Наш офис частично бирюзовый, но мы запла- тили за это очень высокую цену. В плюсах — когда каждый берет себе свой кусок работы и начинает туда копать как умеет (без постороннего влияния).


46
Бизнес на свои
Получается много красных организаций в одной, и это способ занять рыночные ниши крайне быстро.
Минус — чтобы организация работала как один ор- ганизм, уже на примерно оранжевом уровне нужно поддерживать все ИТ-процессами, чтобы все пони- мали, как их действия отражаются на важных чис- лах в финмодели. А мы этого не сделали, и в резуль- тате родилась неразбериха, которая продолжалась почти год. Не было ориентира, что правильно, а что нет. Точнее, не было способа это быстро проверить.
Тайм-менеджмент для себя
Однажды знакомый товарищ лейтенант пропал куда-то на два дня. Мы думали, что он привычно ушел в запой, но нет. Вернулся он в пиджаке, галс- туке и с дипломом «Мастер управления временем».
Мы давно искали своего супергероя, и у лейтенанта появилась вторая суперсила. После способности аб- сорбировать любое количество этанола за раз. Так вот, это не книга о тайм-менеджменте, хотя такой сертификат и вам, возможно, не повредит. Но кое- что из суперсилы у нас вынести получилось.
Ограничение выбора
Есть теория, что человек за день может принять очень ограниченное количество решений. Первое дается

47
Часть I. Готовимся открывать дело, но пока сидим на диване
легко, второе — сложнее, третье — более-менее ОК, а дальше начинается дикое шуршание в передней коре. И тогда мозг старается уже не думать, а спус- кать все на чем-то близком к рефлексам. Чем больше решений за день, тем каждое следующее слабее. Это значит, что нужно попытаться ограничить себя в ко- личестве выборов — и делать только самые важные.
Если утрировать: когда вы утром встаете и решаете, что будете есть на завтрак, — бах, слетело одно биз- нес-решение. Дядька Джобс вон вообще решил, что будет носить только черные водолазки, — и проблема гардероба отпала, одним решением в день меньше.
Съешьте лягушку
Второе следствие — ешьте лягушку каждое утро, то есть выполняйте самое неприятное дело первым.
Потом будет хорошо и спокойно. Еще дайте себе время спокойно поработать: отключайте к черту все устройства с уведомлениями. Лучше всего это работает с 5 до 9 утра — никто не лезет со звонка- ми, в соцсетях пусто.
Лучше час поговорить, чем месяц косячить
Можно проводить 15-минутные совещания стоя и в коридоре, а можно сесть, подробно всех вы- слушать и очень детально обсудить все нюансы реализации решения. Тогда получится, что вы скучно потратите несколько лишних часов на то,


48
Бизнес на свои
чтобы протереть задницей стул вместо того, что- бы героически и увлекательно потратить пару лишних недель на несостыковки между подраз- делениями и непредвиденные непонятки потом.
Конечно, несостыковки и сюрпризы все равно бу- дут, но если всё детально проговаривать, их может быть сильно меньше. И еще на длинных совеща- ниях всех можно услышать, что повысит качество самого решения.
Режим дня
Если вы можете спать днем полчаса — это круто, потому что это «перезагрузит» силу воли. Смысл в том, что сон делает из одного дня как бы два — соответственно, два раза на свежую голову прини- маешь самые важные решения.
Вот правило, выраженное в очень простом примере: «Ты перед сном сидишь в фейсбуке, листаешь его. Потратил, скажем, 40 минут. Задай себе вопрос: ты готов встать на 40 минут рань- ше, чтобы тем же заняться? Нет? Ну так это те же
40 минут ».
Планирование дня в его начале
Возьмите бумажный блокнот и запишите все, что надо сделать сегодня. Теперь выберите из этого важное (не перепутайте со срочным). А из важно- го — одно самое важное.

49
Часть I. Готовимся открывать дело, но пока сидим на диване
Список спрячьте, самое важное сделайте. Оста- нутся силы — сделайте второе по важности из ос- тавшегося и т. д.
Планировать лучше в начале дня, отделяя важ- ное от неважного, а срочное от несрочного. Неваж- ное и срочное может потерпеть, неважное и не- срочное можно отложить в никогда.
Субботники
Хорошей идеей будет набрасываться и разгре- бать все накопившееся в один из выходных. Это как большая уборка — на рабочем столе, в почте во «Входящих», перенесение всех записей с теле- фона в один блокнот с планом, сбор по дому всех новых визиток и выполнение мелких дел.
Субботник, конечно, происходит от недостатка планирования, но это не значит, что он плох. Прос- то мы так исторически привыкли.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   16