Файл: ПринципыРэй ДалиоДоставляя счастье.pdf

257
Часть V. Персонал
рассказав, что и как будет заказываться в следую- щем месяце, например, — вы получите необходи- мые окна. Особенно актуально это при работе с ху- дожниками-иллюстраторами.
В-четвертых, после выполнения проекта фри- лансер обычно получает либо критику, либо — молча — оплату. Если вы будете относиться к нему как к штатному сотруднику (как мини- мум хвалить за каждый успех и выражать мне- ние о работе, а не молча принимать ее), он будет взаимо действовать с вами с куда бóльшим удо- вольствием.
Еще один очень важный момент: мерило успеха для фрилансера — оплата. И она должна быть на- столько частой и оперативной, насколько вам поз- воляет инфраструктура. Выполнять проект с оп- латой за каждую стадию намного быстрее и легче, чем с гонораром в конце. Особенно это касается заказа текстов и подобных вещей — принимать надо по частям и сразу стараться перевести деньги.
И не дожидайтесь, пока исполнитель начнет
напоминать вам об оплате: выдать причитающе- еся надо до этого момента.
В-пятых, не надо скрывать имена. Работы конт- рагентов можно и нужно подписывать; когда кто- то спрашивает, кто это был, — смело отвечать. Если уж вы работаете с профи, то глупо не гордиться их результатами для вас.

258
Бизнес на свои
Вот примерно так. Это всё гигиенические фак- торы, но они очень сильно влияют на итог работы.
И помните: с профессионалом, как правило, рабо- тать намного дешевле, чем с новичками.
Базовые принципы мотивации
Люди ходят на работу, чтобы было что есть. Кроме материальной мотивации, есть еще несколько важ- ных вещей, на которые надо обратить внимание.
Во-первых, люди любят делать что-то значимое.
Это значит видеть результат своих действий. В бан- ках, например, есть большая проблема с набором разработчиков в ИТ: из-за особенностей протоко- лов безопасности то, что человек сделал сегодня, может согласовываться и тестироваться еще год, и результаты будет видно где-то далеко и не сразу.
А нормальному человеку часто хочется видеть свою победу и какую-то реакцию на свои действия хотя бы раз в пару месяцев. Кстати, в этот момент нужно хвалить, рассказывать другим сотрудникам, отме- чать вклад конкретного человека в общее дело.
Во-вторых, люди любят свободу действий. Прав- да, не все. Когда вы не давите идеи подчиненных, а даете им самим наступить на грабли, это в какой- то степени вдохновляет. Так что даже если чело- век пробует что-то не очень эффективное, но сам,

259
Часть V. Персонал
не надо обрывать его инициативу, если это не очень дорого для компании. Потому что со второй идеей он может и не прийти. Ваша задача — вырастить команду, где каждый уверенно занимается своим направлением и не нужно ставить задачи, за ис- ключением каких-то далеких стратегических це- лей. Иначе довольно быстро компания выродится до уровня микроменеджмента всезнающего главы.
Кому-то это доставляет удовольствие, но обычно идет вразрез с коммерческими целями. Да и вооб- ще цель — построить бизнес, который не требует вашего постоянного присутствия. Хотя бы на пя- тый год работы.
В-третьих, люди любят, когда компания делает мир лучше. Например, у нас в Мосигре довольно низкая текучка еще и потому, что настолки — это явно позитивный товар. В смысле, что не надо ни- чего никому впаривать, продавцы не чувствуют себя виноватыми перед клиентами (как иногда случается в сегменте бытовой техники), игры по- лезны, круты, люди им дико радуются — в общем, только счастливые эмоции от работы. А это очень круто цепляет.
В-четвертых, люди любят знать, что происходит.
И если вы рассказываете им на планерках, куда движется компания и во что складываются усилия всех отделов сразу, они чувствуют прогресс. Для этого чаще всего нужны внутрикорпоративные

260
Бизнес на свои
издания либо собрания руководителей отделов с директором. Затем вся эта ценная информация разносится вниз по отделам.
В-пятых, уделяйте внимание их творчеству, де- тям и внукам. Разные программы мотивации вклю- чают самые разные вещи. Кто-то организует турпо- ходы и поездки в санаторий для лечения целебной водкой. Кто-то проводит внутренние конкурсы — начиная от профессиональных на лучшего сварщи- ка и заканчивая такими, как «лучший повар», при- чем среди тех же сварщиков. Но самая интересная и уместная программа была на одном химическом производстве, где работали по 15–20 лет и крайне важен был опыт в сфере. Там кадровик точно знал дни рождения внуков каждого сотрудника и вы- давал небольшие подарки на эти дни. И на Новый год несколько — один для работника предприятия и по одному небольшому пакету со сладостями, мандаринами и какой-то игрушкой для каждого внука. Это настолько прекрасно, что люди чувство- вали нечто невообразимое: человеческое отноше- ние компании. И это чувство реально уменьшает текучку и прямо отражается на финансовых пока- зателях и показателях эффективности.
Ну, и еще один урок мотивации преподнес то- варищ майор, который однажды вечером при- шел в офис с тетрадками. Раздал их сотрудникам и сказал: несмотря на то, что у нас офис, случиться

261
Часть V. Персонал
может всякое. В военное время потери среди пер- сонала допустимы, а в мирное — возможны. Вот вчера один яркий дебил со стремянки упал и сло- мал себе ногу, например. Он верит, что в каждом из нас тоже есть что-то яркое. И поэтому надо каж- дый день последние десять минут рабочего време- ни тратить на то, чтобы записать все, что мы уз- нали за день и что вообще случилось. Чтобы, если бойца убьют, другой мог продолжить его работу.
Мы писали и понимали, что он все это будет чи- тать. И поэтому каждый день хотелось сделать что- то значимое. Не будешь же писать «Весь день тупил и смотрел на обои», правильно?
В компании стоит ввести небольшие ежедневные или еженедельные отчеты. Отчеты — это не толь- ко способ мониторинга прогресса по задачам. Еще они помогают видеть движение на стратегическом уровне. Другими словами, они заставят задумать- ся о более крупных задачах, чем изучение рисунка обоев.
Как ставить задачу
Поставить задачу подчиненному — отдельный важ- ный навык. Самый простой способ — рассказать, что и как делать, на уровне детализации по ал- горитму выполнения. Например: «Бери мешки

262
Бизнес на свои
с песком с грузовика и укладывай вокруг здания».
Как правило, такой подход характерен для неопыт- ного руководителя.
Опытный скажет следующее: «Миша, смотри, тут метеорологи говорят, что ожидается сильный дождь. Два года назад у нас после сильных дождей начало подтапливать здание. Если мы не хотим по- том откачивать воду с первого этажа и ремонтиро- вать тут все — а мы не хотим, — то надо построить вокруг здания баррикаду из мешков. Тогда вода к нам не зайдет. Вот водитель подвез сами мешки.
Я могу быть уверен, что к вечеру тут будет правиль- ная баррикада и ночью нас не затопит?»
Задача из описания процесса превращается в описание смысла, цели и результата. И уже после того, как дело сделано. Чем сложнее задача, тем больше нужно смысла и цели и меньше процес- са. Сотрудник сам с удовольствием разобьет это на алгоритм и попробует сделать. Если он не очень опытный, стоит прямо при постановке спросить его, как он будет решать задачу и в какие сроки ка- кой кусок сделает. Получится план-график, кото- рый будет не очень точным поначалу, но позволит контролировать исполнение не в конце, а в про- цессе.
Да, и убедитесь, что человек понимает: решение задачи — не показ первого результата, а сдача в экс- плуатацию. Точно будут правки и согласования,

263
Часть V. Персонал
возможно, что-то придется доделать или переде- лать. Поэтому надо планировать сроки так, чтобы к нужному моменту оказаться не с непригодной работой, а с готовой штукой. Дождь ждать не будет.
Коллеги в соседнем бизнес-процессе тоже.
По методологии при постановке задачи надо оп- ределить следующее.
— Четкую цель. Не «Разберись с этим там, как его», а «Подготовь вместе с юристом претен- зию». А то может оказаться, что вы имели в виду «удовлетворить клиента», а сотрудник решит разобраться с ним в меру своего пони- мания. А вам потом прятать тело.
— Измеримость или возможность проверить ре- зультат. Главный вопрос — как понять, что за- дача решена. В случае с мешками — если нет щелей, через которые может протечь вода. Ре- зультат — здание не затопило, а измеримость — высота баррикады и ее непрерывность.
— Принципиальную достижимость. Можно, конечно, ставить недостижимые задачи, но, как правило, пару раз. Дальше сотрудники просто не будут их решать. Человек должен чувство- вать, что может взять это препятствие.
— Срок. Задача без сроков будет выполнена в ближайшее никогда.
Для неопытного подчиненного задача подроб- но объясняется и проговаривается. Затем человек

264
Бизнес на свои
должен попытаться рассказать, как он ее будет ре- шать. Это нужно для того, чтобы убедиться, что вы оба одинаково поняли ситуацию, смысл задачи и желаемый результат. Скорее всего, по ходу это- го процесса возникнут вопросы — надо будет об- думать будущее, представить каждый этап реше- ния задачи — и понять, какие грабли могут ждать по дороге. Обсудить их и ответить на вопросы. Про- думать риски, обговорить, что делать, если что-то из этих рисков сработает.
Кто может решить задачу
Бывает, что решение не выполняется. Или вы- полняется так феерично, что лучше бы за задачу вообще никто не брался. Так случается в любой компании, и, конечно, такое регулярно бывает у нас.
Почему так случается? Чаще всего потому, что решение выработал человек, который не имел ком- петенции, полномочий или не получил поддержку тех, кто будет его внедрять. Даже если решение трижды правильное — нужно, чтобы это как мини- мум поняли исполнители.
Еще случается, что исполнителю (или испол- нителям) не хватает каких-то кусков власти или ответственности. Чтобы это пояснить, обратимся

265
Часть V. Персонал
к Ицхаку Адизесу*. У него в модели это называется
CAPI: власть, полномочия и авторитет**.
Он точно будет у вас как у учредителя. Вы (до уровня среднего бизнеса) еще достаточно хорошо разбираетесь в работе каждого и при этом можете творить что хотите на потребу своей черной душе.
И обижаться на вас сотрудникам смысла нет: это же ваши бабки. Если вы хотите их феерично пот- ратить — пожалуйста. Но если решение принимает человек уровнем ниже, то начинаются споры в ком- пании. Особенно в проекте, который затрагивает две команды. Так что все будут бегать наверх с бо- лее-менее значимыми вопросами. Второй вопрос связан с повторяющимися процессами. Есть два способа не делать тупую повторяющуюся работу.
1. Написать скрипт и потом его тупым и повто- ряющимся способом поддерживать.
2. Или перепоручить эту работу тому, кто спосо- бен ее сделать и чье время обойдется дешевле.
Скрипт часто стоит дорого, поскольку дорого сто- ит время людей, которые его пишут. Кроме того, есть
* Один из экспертов в области повышения эффективности в бизнесе и политике. Директор Института Адизеса, работа- ющего в 19 странах. Автор 24 книг, переведенных на 26 язы- ков. Его книга «Корпоративные процессы: как организации растут и умирают и что с этим делать?» считается класси- ческим пособием в теории управления. Прим. ред.
** CAPI (coalesced authority, power and infl uence) — объеди- ненные полномочия, власть и влияние. Прим. ред.

266
Бизнес на свои
много неповторяющихся или неалгоритмизируемых задач, для которых нужен человек. Его надо выбрать.
Именно так выглядит модель принятия решений.
Поэтично она звучит так: «Решение принимается как можно ближе к клиенту». В терминах экономики — при минимальной стоимости времени участников.
Тех, у кого есть минимально достаточные власть, полномочия и компетенции решить задачу.
Процедура выбора выглядит так. Предположим, появилась задача, надо сделать листовку для вы- ставки. Идем к главному — учредителю. Говорим: ты будешь делать листовку или делегируешь? Он: вы чего, упоролись? Конечно, делегирую, у меня вот гендир есть. Спрашиваем того: будешь сам или делегируешь? Он: конечно, делегирую, вот у меня руководитель корпоративного подразделения Аня в подчинении. Та делегирует руководителю коман- ды дизайна Любе. Люба передаст задачу верс- тальщику. А тот скажет: мне делегировать некому, я буду делать. Я что угодно могу сделать, только дайте техзадание, фотографии и поесть. Человек нашелся. Спрашиваем у него: можешь сам достать?
Он говорит — нет. Другими словами, ему надо три компонента, которые он не может произвести сам.
По каждому из них поднимаемся к его руководите- лям и выше в поисках того, кто может дать ресур- сы. В итоге выясняется, что сделать листовку мо- жет теплая компания из верстальщика, менеджера

267
Часть V. Персонал
корпоративного отдела, пиарщика и фотографа.
Обратите внимание: в этом примере нигде нет ру- ководителя, который утверждает эту листовку. По- тому что раз он решил делегировать свой кусок ра- боты подчиненному, то доверяет результату.
Это довольно необычный момент. Оказалось, что мы еще и неправильно делегировали. Точнее, не было методологии, все делалось интуитивно, а потом расшаталось. Когда вы поручаете кому-то часть работы, то даете ему две вещи:
1) полномочия;
2) ответственность.
Полномочия — это когда человек имеет право при- нять решение. Ответственность — когда он полно- стью отвечает за результат. Другими словами, какой бы результат вам ни принес подчиненный, вы с ним заранее согласны. Иначе это не делегирование, а сов- местная работа. Я не говорю, что это плохо, просто это немного другое. И в нашей цепочке «Кто будет делать листовку» появился бы не ваш подчиненный, а вы лично. И отвечали бы вы лично (хотя все равно вы всегда ответственны за действия подчиненного).
Когда вы делегируете кому-то полномочия, то должны давать возможность говорить не только
«нет», но и «да». Точнее, сначала можно делегиро- вать только «нет», а потом, когда человек справля- ется с работой, — и право на «да». Так вот, если вы даете человеку право принимать решения, то уже