Файл: Современные технологии стресс-менеджмента в профессиональной деятельности.pdf

После расчета уровня удовлетворенности сотрудников каждой характеристикой в отдельности, рассчитаем общую удовлетворенность сотрудников по формуле (1):

, (1)

где S – общая удовлетворенность сотрудников.

В результате комплексного анализа следует сделать следующие основные выводы:

1. В ООО «Ориенталь» хорошо разработана материальная компонента стимулирования труда на уровне нормативов, регламентов, а также, на практике управления персоналом.

2. Наибольшей степенью удовлетворения сотрудников ООО «Ориенталь» характеризуются материальные инструменты стимулирования труда. Также сотрудники рассматриваемого предприятия удовлетворены своей работой.

3. Меньше всего сотрудники ООО «Ориенталь» удовлетворены:

- нематериальными стимулами в смысле соответствия трудозатратам;

- уровнем реализации кадровой работы, направленной на решение конфликтных ситуаций,

- уровнем использования нематериальных стимулов,

- уровнем разрешения проблем, работы со стрессовыми факторами на предприятии.

Что касается общей удовлетворенности сотрудников, то она составляет приблизительно 5,27, что соответствует среднему уровню (от 0 до 3 – низкий, от 3 до 6 – средний, от 6 до 9 – высокий уровень).

Основываясь на результатах проведенного исследования, можно сделать вывод, что для повышения эффективности деятельности сотрудников предприятия, в системе стресс-менеджмента ООО «Ориенталь» необходимо произвести некоторые изменения.

3. Рекомендации по повышению эффективности технологий управления организационным стрессом в ООО «Ориенталь»

По модели организационных изменений Линка, автором выделено три фазы вмешательства (диагностика, проектирование и осуществление).

Стратегия будущих изменений определяется на основе анализа состояния подсистемы предприятия, включая протекающие в нем процессы и исходя из цели, которая поставлена перед организационным развитием.

Линк выделил три фазы стратегии вмешательства в организацию. Первая фаза – диагностика, представляющая собой процесс разработки точки зрения, которая рассматривает совокупность проблем при изменениях. Второй фазой является проектирование, при котором озвучиваются и рассматриваются соответствующие возможности (методы) проведения изменения. Последняя фаза осуществления подразумевает видение результатов изменений, процесс выбора средств проведения желаемых изменений и дальнейший анализ его результата.

В целях совершенствования технологии управления организационным стрессом ООО «Ориенталь» целесообразно предложить следующие рекомендации:

1. В рамках улучшения подсистемы мотивации:

- стимулирование мотивации сотрудников предприятия к планированию труда (своего и коллег);

- организация и проведение мероприятий, направленных на формирование благоприятного психологического климата;

- планирование и проведение тренингов персонала в наиболее проблемах областях деятельности предприятия;

- планирование тренингов по тимбилдингу.

2. По направлению повышения эффективности стресс-менеджмента в области разрешения конфликтов, снижения стрессовых факторов:

2.1. Развитие командообразования как резерва совершенствования командной работы, улучшения коммуникационных навыков персонала организации: проектирование рекомендаций, принципов развития командной работы и др.

2.2. Укрепление корпоративной культуры предприятия: использование принципов командообразования, развитие отдельных элементов культуры.

2.3. Мероприятия по обучению персонала ООО «Ориенталь» управлению, разрешению конфликтных ситуаций:

- организация и проведение на территории подразделений предприятия упражнений для развития коммуникаций,

- обучение управлению конфликтами управленческого персонала ООО «Ориенталь».

Одной из важнейших целей мотивации сотрудников ООО «Ориенталь» к планированию труда является формирование навыка адаптации такой системы (планирования) под степень своей загруженности, соответственно наиболее и наименее приоритетным делам, а также, стимулирование персонала к рационализации временных затрат на осуществление каждой отдельной функции, задачи. Для достижения данной цели мотивации руководитель, а также специалисты предприятия должны иметь в своем трудовом арсенале технику планирования личного времени, которая, как правило, должна реализовываться в следующей последовательности:

- анализ бюджета времени;

- составление списка планируемых дел;

- определение времени для выполнения этих дел;

- сопоставление необходимых затрат времени на планируемые дела с личным бюджетом времени и личными возможностями;

- составление списка дел на год;

- составление тематического списка дел на месяц;

- составление плана действий на неделю;

- запись текущих дел и составление рабочих планов на день.

При этом современные представители управленческой науки рекомендуют применять метод Альпы для планирования личного труда в течение одного рабочего дня.

Кадровая работа с конфликтными ситуациями, стрессовыми факторами.

Для того чтобы улучшить и обогатить корпоративную культуру, развивать положительный социально-психологический климат в коллективе, руководителю ООО «Ориенталь» целесообразно заняться методами, инструментами командообразования как важнейшим фактором формирования сплоченного коллектива, снижения уровня конфликтности, повышения эффективности работы по управления конфликтами организации.

Совершенствование управления конфликтами (стресс-менеджмента) должно идти по направлению повышения мотивационной активности персонала ООО «Ориенталь». Возможными инструментами развития подсистемы мотивации, улучшения коммуникационных навыков персонала компании являются проектирование тренингов по командообразованию, по психологии взаимодействия на территории организации. Разработка, а также, планирование проведения таких тренингов должны быть возложены на обязанности директора и менеджеров кадровой службы предприятия.

Проведение специальных упражнений по развитию навыков коммуникаций, управления конфликтами – по подразделениям предприятия. Перечень таких упражнений приведен на рисунке 9.

УПРАЖНЕНИЕ 1:

Конфликт-ассоциации

УПРАЖНЕНИЕ 2:

Линия «поведения» в конфликте

УПРАЖНЕНИЕ 3:

Коллективная работа в управлении конфликтом

УПРАЖНЕНИЕ 4:

«Власть, сила духа»

УПРАЖНЕНИЕ 5:

«Уступить место»

УПРАЖНЕНИЕ 6:

Развитие коммуникаций

УПРАЖНЕНИЕ 7:

Проблема: решение и управление

Упражнения на территории предприятия

УПРАЖНЕНИЕ 8:

Эмоциональный аспект коммуникаций

УПРАЖНЕНИЕ 9:

Доверие и коммуникации

Рисунок 9. Упражнения для развития коммуникаций, обучения управления конфликтами, снижения уровня стрессовых факторов для персонала ООО «Ориенталь»

Данные упражнения можно проводить своими силами на территории предприятия, проводя при этом определённые доплаты к заработной плате начальника подразделения, менеджера по кадрам, курирующего каждое отдельное упражнение по управлению конфликтами.

Современные исследования проблем управления показали, что быстрее всего поставленные цели достигают группы, в которых между сотрудниками распределены указанные в таблице 11 роли. ООО «Ориенталь» можно набирать сотрудников, исходя из командных ролей.

Таблица 11

Характеристика командных ролей

Обычно под командообразованием понимается развитие группы сотрудников в некую отдельную субкультуру. Специалисты выделяют пять ключевых этапов командообразования (таблица 12).

Таблица 12

Ключевые этапы командообразования

Продолжение таблицы 12

Руководству ООО «Ориенталь» важно понимать, что рассмотренные этапы – примерный ориентир в типичном пути развития сотрудников и подразделений. Построение же эффективной команды потребует от руководства внимательного управления ее интересами: четкую постановку целей, регулярный инструктаж, обширную систему коммуникаций, обратную связь, оптимальное использование всех ресурсов, внимательное отношение к замечаниям каждого сотрудника.

В ООО «Ориенталь» анализ ситуации показал, что имеет место стресс, вызванный невозможностью сотрудников, занятых продажами продукции, хорошо справиться со своими функциями. Наиболее сложно сотрудникам давались презентации товаров и услуг и ответы на возражения клиентов по телефону. Многочисленные неудачи привели к повышению напряженности в коллективе, потере веры в себя, общим снижении производительности труда. В коллективе развивался стресс, вызванный некомпетентностью.

Необходимо организовать серию тренингов для персонала силами внешних специалистов. По итогам тренингов, каждый сотрудник составит план своего дальнейшего саморазвития. Далее можно организовать групповую работу сотрудников, которые будут самостоятельно встречаться раз в месяц, и разбирать сложные ситуации. На этих встречах будет присутствовать сотрудник отдела кадров, и помогать в разборе ситуаций. Также сотрудники будут отчитываться друг перед другом о выполнении взятых на себя обязательств. Такая работа очень хорошо повлияет на обстановку в коллективе. Специалисты немного успокоятся – и уже это позволит им чувствовать себя более уверенно и достигать лучших результатов. Кроме того, они поймут, что их проблемы волнуют руководство и отдел кадров, им хотят помочь, и это тоже придаст им силы. Вооруженные новыми знаниями, они постепенно станут работать более эффективно.