Файл: part4.pdf

-предоставить всем поставщикам агропродовольственной продукции возможности устойчивого выхода на цивилизованный и конкурентный (немонополизированный) рынок и гарантировать единое обустроенное место для осуществления сделок по купле-продаже агропродовольственной продукции;

-организовать встречную продажу продукции производственнотехнического назначения и обеспечить объективной информацией о спросе и предложении на агропродовольственную продукцию соответствующих оптовых поставщиков и потребителей;

-повысить эффективность снабжения и распределения агропродовольственной продукцией в крупных городах Пермского края и обеспечить концентрацию конкретных потребительских товаров в конкретном месте;

-упростить и ускорить процесс движения товара к конечному потребителю и ускорить взаиморасчеты и платежи по сделкам купли-продажи агропродовольственной продукции;

-формировать рыночные цены и исключать многочисленных посредников в цепи между агропродовольственными производителями и потребителями.

УДК 330.131.7

В.В. Ренев, А.Н. Сухарева, ФГОУ ВПО «Пермская ГСХА»

СОЗДАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ

Получение дохода и риск – понятия взаимосвязанные и неразделимые. Организация, осуществляющая инвестиционную деятельность, автоматически принимает на себя все риски, сопутствующие любому инвестиционному продукту. Но только та организация, которая ясно представляет природу принимаемых на себя рисков и имеет возможность управления и минимизации их, способна сохранять и приращивать свой капитал, занимать стабильное положение и развиваться.

Как показала мировая практика, вкладывая средства в любой финансовый инструмент, инвестор подвергает себя риску возможных потерь. Насколько прогнозируемыми окажутся эти потери, насколько сильно они повлияют на финансовое состояние инвестора, определяется его внутренней политикой управления рисками. Для большинства российских предприятий создание собственной концепции и разработка политики управления рисками не представляются возможными в силу многих причин. В качестве основных факторов можно выделить следующие. Процесс создания и внедрения концепции управления рисками собственными силами требует больших временных и финансовых затрат. Для многих предприятий эта деятельность не является основной, а, следовательно, развитие дополнительной внутренней инфраструктуры не представляется рациональным. Не существует сформировавшегося рынка консалтинговых услуг в сфере управления рисками, что лишает многих инвесторов возможности воспользоваться помощью сторонних консультантов. На мировых же финансовых рынках относительно «молодой» сегмент управления рисками уже успел завоевать популярность. Все инвестиционные институты имеют структуры, отвечающие за корпора-

185

тивную политику в области управления рисками. Хорошо развит сегмент консалтинговых услуг в данной сфере [1].

На наш взгляд, существуют два основных подхода к организации управления рисками. Первый – так называемая концентрированная модель: все вопросы управления рисками концентрируются в рамках одного структурного подразделения, в которое входят юристы, экономисты, производственники, страховщики и т. д. Второй подход – управление рисками в рамках «распределенной» системы, когда создается относительно небольшое подразделение мониторинга рисков, а функции по непосредственному управлению рисками передаются в другие отделы. При таком подходе отдел мониторинга рисков разрабатывает корпоративную политику и специфические методики управления рисками, осуществляет мониторинг всего процесса управления рисками компании и передает функции по оперативному управлению в структурные подразделения компании, которые на основании разработанных методик управляют характерными для своего направления деятельности рисками, что часто позволяет избежать дублирования функций в рамках компании.

Структурное подразделение, занимающееся управлением рисками должно выявлять и анализировать возможные проблемы предприятия, а также определять, в какой области искать пути их решения. Основные задачи – обеспечение руководства компании объективной и полной информацией о ее бизнеспозиционировании, разработка эффективных управленческих решений, направленных на предотвращение кризиса или минимизацию воздействия рискфакторов, что реализуется в корпоративной системе управления рисками [2].

Основная цель создания корпоративной системы управления рисками, по нашему мнению – это обеспечение оптимального для акционеров компании и инвесторов баланса между максимизацией прибыли и долгосрочной стабильностью бизнеса. Мы считаем, что для достижения этой цели основой системы управления рисками должны стать принципы комплексности, непрерывности и интеграции.

Принцип комплексности подразумевает взаимодействие всех подразделений компании в процессе выявления и оценки рисков по направлениям деятельности.

Не менее важным принципом системы управления рисками предприятия является непрерывность, то есть постоянный мониторинг и контроль рисков предприятия. Это необходимо, поскольку условия, в которых работает предприятие, постоянно меняются, появляются новые риски, которые тоже требуют тщательного анализа и контроля.

Также следует соблюдать принцип интеграции, то есть оценивать интегральный риск компании — давать взвешенную оценку воздействия на бизнес всего спектра рисков, начиная от вероятного снижения цен на продукцию и заканчивая возможным ущербом от технологических аварий. На наличие такого риска может указывать неустойчивость ключевых показателей деятельности компании: прибыль, денежный поток и т. д. Этот принцип позволяет учесть взаимосвязь отдельных рисков. Как показывает практика, выявление таких связей между рисками дает возможность сформировать более взвешенную оценку ситуации и соответственно оптимизировать потребность в объеме средств, необходимых для обеспечения сбалансированной непрерывной деятельности компании.

186

Помимо этого руководство компании, как правило, интересует, на сколько может снизиться, например, денежный поток от основной деятельности по сравнению с принятым на год планом и что нужно предпринять для устранения негативного эффекта. Для ответа на этот вопрос нужно оценить все риски компании и в первую очередь интегральный.

При построении корпоративной системы управления рисками мы выделяем следующие этапы (рисунок 1).

ЭТАПЫ ПОСТРОЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ

1. Анализа бизнес-процессов компании

2. Внедрение системы текущего мониторинга рисков

3.Разработка принципов оценки и прогнозирования рисков

4.Создание кризис-сценариев

5.Контроль за соответствием параметров хозяйственной

политики принятой стратегии

РЕЗУЛЬТАТ: ПРОЗРАЧНОСТЬ, УСТОЙЧИВОСТЬ И НЕПРЕРЫВНОСТЬ БИЗНЕСА

Рис. 1. Этапы построения корпоративной системы управления рисками

Во-первых, путем анализа бизнес-процессов компании следует выявить риски и отразить их на карте рисков. При анализе бизнес-процессов важно учитывать производственную специфику, уникальность вспомогательных и обеспечивающих производств, а также географическое расположение подразделений компании, так как эти факторы в значительной степени влияют на характер рисков.

Во-вторых, для контроля за текущими рисками нужно создать и внедрить систему текущего мониторинга рисков, основанную на системе операционных риск-индикаторов в разрезе всех направлений деятельности компании.

В-третьих, необходимо разработать принципы оценки и прогнозирования рисков и протестировать их на достоверность методом бэк-тестинга, который заключается в следующем. К реальным историческим данным применяются разработанные принципы оценки и прогнозирования рисков, а полученные результаты сопоставляются с реальными событиями, произошедшими в компании. На основании такого сопоставления делается вывод об адекватности системы.

В-четвертых, разрабатываются системы управления рисками, позволяющие осуществлять профилактику их возникновения. Создаются кризис-сценарии – алгоритм действий подразделений компании в кризисных ситуациях.

187

И наконец, в-пятых, следует отслеживать, насколько хозяйственная деятельность предприятия с учетом внедрения данной системы соответствует стратегическим целям, определенным руководством предприятия.

В итоге сотрудники, которые занимаются созданием корпоративной системы управления рисками, должны выработать четкую политику по управлению рисками, которая обеспечит прозрачность, устойчивость и непрерывность бизнеса.

Библиографический список

1.Морозов А.А., Риск-менеджмент в России: проблемы и направления совершенствования

//Вестник «ТИСБИ». – 2009. – Выпуск 2.

2.Шаповалов В. Как управлять рисками //«Финансовый Директор. – 2009. - № 2.

УДК 339.137.2

Е.А. Реутских, ГУ «Высшая Школа Экономики», Пермский филиал

ПРОБЛЕМА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПОНЯТИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ И ФАКТОРОВ ЕЕ ОПРЕДЕЛЯЮЩИХ

Конечная цель любого предприятия – победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий. Достигается она или нет – зависит от конкурентоспособности товаров и услуг этого предприятия, т.е. от того, насколько они лучше по сравнению с аналогами – продукцией и услугами других предприятий. В чем же сущность этой категории рыночной экономики и почему она при всех стараниях предприятия не может быть жестко гарантирована?

Обычно под конкурентоспособностью товара понимают некую относительную интегральную характеристику, отражающую его отличия от товараконкурента и, соответственно, определяющую его привлекательность в глазах потребителя. Но вся проблема заключается в правильном определении содержания этой характеристики. Все заблуждения начинаются именно здесь.

Большинство новичков сосредотачивается на параметрах товара и затем для оценки конкурентоспособности сопоставляет между собой некоторые интегральные характеристики такой оценки для разных конкурирующих товаров. Нередко эта оценка просто-напросто охватывает показатели качества, и тогда (нередкий случай) оценка конкурентоспособности подменяется сравнительной оценкой качества конкурирующих аналогов. Практика же мирового рынка наглядно доказывает неверность такого подхода. Более того, исследования многих товарных рынков однозначно показывают, что конечное решение о покупке только на треть связано с показателями качества товара. А другие две трети? Они связаны со значительными и достаточно весомыми для потребителя условиями приобретения и будущего использования товара.

Конкурентоспособность включает три основные составляющие. Первая жестко связана с изделием как таковым и в значительной мере сводится к качеству. Вторая связана как с экономикой создания сбыта и сервиса товара, так и с экономическими возможностями и ограничениями потребителя. Наконец, третья отражает все то, что может быть приятно или неприятно потребителю как покупателю, как человеку, как члену той или иной социальной группы и т. д.

188

Анализ конкурентных позиций предприятия на рынке предполагает выяснение его сильных и слабых сторон, а также тех факторов, которые в той или иной степени воздействуют на отношение покупателей к предприятию и, как результат, на изменение его доли в продажах на конкретном товарном рынке. Сталкиваясь с международной и внутренней конкуренцией, по мнению французских экономистов А. Олливье, А. Дайана и Р. Урсе, оно должно обеспечить себе уровень конкурентоспособности по восьми факторам. Это:

∙концепция товара и услуги, на которой базируется деятельность пред-

приятия;

∙качество, выражающееся в соответствии продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое путем опросов и сравнительных тестов;

∙цена товара с возможной наценкой;

∙финансы - как собственные, так и заемные;

∙торговля - с точки зрения коммерческих методов и средств деятельности;

∙послепродажное обслуживание, обеспечивающее предприятию постоянную клиентуру;

∙внешняя торговля предприятия, позволяющая ему позитивно управлять отношениями с властями, прессой и общественным мнением;

∙предпродажная подготовка, которая свидетельствует о его способности не только предвидеть запросы будущих потребителей, но и убедить их в исключительных возможностях предприятия удовлетворить эти потребности.

Оценка возможностей предприятия по этим восьми факторам позволяет построить гипотетический «многоугольник конкурентоспособности» (рис.1).

Если подойти одинаково к оценке конкурентных возможностей ряда фирм, накладывая схемы друг на друга, то, по мнению авторов, можно увидеть слабые и сильные стороны одного предприятия по отношению к другому(на рис.1 - предприятия А и Б).

Рис.1. Многоугольник конкурентоспособности

Весьма схожую точку зрения высказывают и отечественные экономисты. В частности, к «ключевым факторам рыночного успеха» относят: «финансовое положение предприятия, развитость базы для собственных НИОКР и уровень расходов на них, наличие передовой технологии, обеспеченность высококвалифициро-

189