Файл: Эффективность менеджмента организации.pdf

Как правило, управление процессом формирования трудового потенциала организации, может быть реализовано с помощью системы мероприятий, проводимых в рамках кадровой политики. Эти мероприятия должны быть направлены на рост и развитие трудового потенциала, в чем организация в значительной степени должно быть заинтересована. Это могут быть мероприятия, направленные на стабилизацию коллектива, содействие развитию персонала, повышение «капиталовложений» в персонал и др. Организация может и довольствоваться существующим уровнем, направляя все усилия на рациональное использование имеющегося трудового потенциала. При таком подходе проводятся мероприятия, направленные на создание условий для высокопроизводительного труда. Тем самым организация стремится обеспечить отдачу от средств, которые были потрачены на рабочую силу ранее. Нельзя исключать и такие варианты, как проведение мероприятий по высвобождению излишней рабочей силы, замене ее на более соответствующую потребностям производства, способную обеспечить условия его эффективного функционирования.

Параметры кадрового потенциала могут быть разделены на две группы^[4]:

1) параметры, которыми характеризуются социально-демографические компоненты кадрового потенциала (например, половозрастная и семейная структуры, состояние здоровья работников, уровень их образования и др.);

2) параметры, которыми характеризуются производственные компоненты трудового потенциала (например, изменение профессионального уровня работников, профессионально-квалификационная структура персонала, его творческая активность).

Рядом исследователей выделяются две стороны трудового потенциала: производственно-квалификационная и психологическая.

Более значимой для практики управления, представляется такая система показателей, которая предоставляет совокупность количественных характеристик той или иной стороны трудового потенциала. Такая система показателей позволяет выяснить:

• повысился или понизился трудовой потенциал;
• как он изменился вследствие принятых мер;
• насколько различаются фактически используемая и возможная его величины и т.д.

Оценивая экономическую эффективность системы управления персоналом пользуются двумя группами показателей: показателями, отражающими реальные затраты на персонал и показателями, оценивающими отдачу, которую получают от деятельности сотрудников организации^[5]:

1.Показатели, которыми отражаются реальные затраты на персонал: общие издержки которые произведены в организации на персонал в отчетном периоде; доля расходов на персонал в структуре общих расходов компании; доля издержек на персонал в объеме реализации продукции; процент от общего объема реализации продукции, который составляет фонд оплаты труда; издержки организации на одного сотрудника; процент затрат на обучение от фонда оплаты труда; процент затрат на оплату труда в структуре затрат организации; процент затрат по финансированию социальных программ от фонда оплаты труда; средняя зарплата в компании по основным категориям работников; процент расходов на корпоративные мероприятия от фонда оплаты труда.

2. Показатели, которыми оценивается отдача от деятельности сотрудников организации: объем реализации продукции на одного сотрудника; объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника; производительность труда (денежные, так и натуральные показатели), объем продаж или чистой прибыли, который приходится на одного работника (в динамике); сравнение темпов роста производительности труда и роста оплаты труда в организации.

Чтобы оценить социальную эффективность системы управления персоналом применяют две группы показателей: показатели, которые отражают качество персонала и показатели, которые оценивают деятельность кадрового подразделения организации^[6]:

1. Показатели, которыми характеризуется качество персонала: структура персонала по категориям (производственный, вспомогательный, административный персонал); доля административного персонала к общей численности работников; количество производственных работников на одного вспомогательного или административного сотрудника; возрастная структура персонала; образовательная структура персонала; половая структура персонала; структура персонала по стажу работы в организации; коэффициент текучести персонала по категориям и по стажу работы в компании; индекс стабильности персонала (рассчитывается как отношение увольнений сотрудников со стажем работы в организации более одного года к количеству сотрудников, принятых на работу за предшествующий год); коэффициент внутренней мобильности(рассчитывается как отношение числа сотрудников, которые сменили должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период); показатель абсентеизма (отношение рабочего времени, которое сотрудники пропустили за период, к общему балансу рабочего времени организации за этот период).

2. Показатели, которыми характеризуется эффективность деятельности кадрового подразделения: расходы кадрового подразделения (в процентах от общих расходов организации); динамика годового бюджета кадрового подразделения; соотношение численности персонала кадрового подразделения к общему числу работников организации; расходы кадрового подразделения на одного сотрудника организации; среднее время заполнения вакантных позиций по категориям работников; объем расходов по найму как в целом, так и. на одного принятого сотрудника; процент вновь принятых сотрудников от общего числа работающих в организации; уровень качества трудовой жизни (результат опроса работников по оценке удовлетворенности их потребностей, условиями труда, морального климата в коллективе, оплаты труда и т.д); число уволенных из организации по инициативе работников; эффективность взаимодействия кадрового и других подразделений организации, эффективность взаимодействия с сотрудниками (на основе опроса смежных подразделений и сотрудников организации); оценка программ обучения; расходов при проведении специальных программ и проектов в области кадрового менеджмента; своевременность и полнота решения поставленных целей в корпоративных программах и планах.

Развитие потенциала персонала организации – важнейший момент в повышении конкурентоспособности и эффективной деятельности современной организации. Данную задачу необходимо решать при учете всех факторов, влияющих на его уровень, а также результатов оценки существующего уровня потенциала персонала организации^[7].

Процедура оценки эффективности системы управления персоналом помогает руководителям выявить и скорректировать слабые места в области управления персоналом, сфокусировать деятельность кадрового подразделения на важных для компании вопросах.

1.3 Перспективные направления совершенствования системы менеджмента на современном этапе

Практика показывает, что в конкурентной борьбе в рыночной экономике выживает сильнейший, поэтому перспективные направления совершенствования системы управления должны в большей степени иметь стратегический характер.

Стратегия — это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Ведущей идеей перехода от общепринятого ранее оперативного управления персоналом к стратегическому, стала объективно обоснованная необходимость адаптации к окружающей предприятие внешней среде. Цель переноса внимания к внешней среде позволяет отслеживать, реагировать и вносить изменения в процесс деятельности организации, и соответствующий этому процесс формирования кадрового потенциала. Подход к управлению персоналом должен опираться на работников как основу организации, ее главную ценность и источник благополучия. [19, с.9].

Современная система управления должна отвечать трём главным требованиям:

• должна быть эффективна;
• регулярно обновляться;
• обеспечивать умеренную чувствительность к изменению внешней среды.

Основными направлениями совершенствования системы управления при этом являются следование трем базовым блокам. Например, для обеспечения эффективности необходимо опираться на блок, связанной с устойчивостью организации. Для осуществления регулярного обновления – на блок, основанный на «предприимчивости». Чтобы обеспечить адаптивность к изменениям внешней среды необходимо опираться на блок систематического переключения внимания персонала на новые задачи [10, с.49].

Практика показывает, что в условиях развития рыночных отношений изменились приоритеты работников предприятий в методах и формах их включения в процессы управления и самоуправления. Учет факторов и ограничений, их социальная диагностика, осуществляемая на предприятиях фрагментарно, сложились в систему информационного обеспечения персонала управления для принятия и эффективной реализации управленческих решений. Социально-бытовые условия в процессах управления персоналом предприятий, как правило, не учитываются в среде факторов и ограничений, что не способствует развитию таких компонентов поведения работников, как преданность предприятию, инициативность и предприимчивость, участие в рационализации и изобретательстве и т. п.

Анализируя тенденции и перспективы развития персонала на современном этапе, исследователи выявили, что производительность, мотивация и творческий потенциал персонала являются важнейшими конкурентными преимуществами, во многом определяющими успех стратегии, направленной на повышение стоимости предприятия. Каждое предприятие должно ясно представлять, как оно будет развивать свой потенциал успеха, важным компонентом которого являются способности персонала.

Наиболее оптимальным, как представляется, должно стать создание условий в системе управления персоналом предприятий для совпадения мотиваций общей трудовой деятельности и сопутствующей трудовой деятельности непосредственно на рабочем месте, либо группе рабочих мест.

В связи с этим можно выделить четыре основных вида мотивации работников, а именно:

• мотивации, которые удовлетворяются посредством перераспределения дохода от произведенного и реализованного товара непосредственно на предприятии;

• мотивации, которые удовлетворяются путем социального обеспечения;

• мотивации, связанные с приобретением части собственности в виде продуктов, акций, денежных компенсаций и т. п.;

• мотивации, реализуемые с помощью ожиданий политического и общественного строя.

Первая группа мотиваций связана со стабильностью и эффективностью функционирования предприятий, а вторая – четвертая группы – связаны с нестабильностью экономического положения человека в обществе, обусловленной самыми разными причинами.

Социальный процесс построения системы управления персоналом предприятий не должен сводиться к простым процедурам управленческого воздействия на работников, он должен учитывать многочисленные внутренние и внешние системообразующие компоненты, к которым можно отнести:

• организационно-правовые, технико-технологические, экономические, производственные, информационные и социально-психологические ресурсы предприятия;
• внешние воздействия, связанные с поставщиками и покупателями, конкурентной средой, социально-культурной, законодательной, политической, финансово-кредитной и налоговой средой.

В данном случае каждый работник предприятия в рыночной системе, становится участником всех этих компонентов, их социальной составляющей.

Одним из важнейших направлений совершенствования системы управления персоналом предприятия является социальная диагностика и учет в управленческих решениях содержания производственного поведения различных профессионально-квалификационных групп персонала. Процесс труда, следует рассматривать не изолированно, как это было раньше, а в совокупности с производственными, экономическими и политическими процессами. Реализация принципов управления производственным поведением работников обеспечивает устойчивость ценностных ориентаций и предпочтений работников предприятий, формирование групповой морали, соблюдение принципов материального поощрения работников в зависимости от труда, создание условий для формирования чувства преданности фирме.