Файл: upr_reshenia (1).pdf

• нормативные, описывающие устройство и действие экономической системы при определенных заданных критериях.

Таким образом, в ситуациях исключительной сложности использование моделей и методов разработки управленческих решений способствует формированию объективных и обоснованных решений со стороны руководства, что, в свою очередь, повышает эффективность функционирования организации.

3.2.Этапы процесса разработки управленческих решений

Вкаждой организации имеются особенности принятия управленческих решений, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, системой внутрифирменной коммуникации. Тем не менее, процесс разработки управленческого решения имеет нечто общее для организации. Он представляет собой алгоритм или основные этапы, опосредующие организацию процесса разработки управленческого решения.

Процесс РУР состоит из трех больших этапов (рис. 2): I. Подготовка;

II. Принятие. III. Реализация.

Подготовка управленческого решения (или постановка задач)

1. Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, его место и роль среди смежных объектов и объектов более высокого порядка, осуществляются выявление, структуризация и ранжирование проблем.

Врезультате на этом этапе определяют базовые, кардинальные проблемы, пути их решения и ресурсы для их решения.

26

Рис. 2. Этапы процесса разработки управленческих решений

27

2.Формирование целей для решения проблемной ситуации. Этот этап вытекает из предыдущего. Составляется перечень целей или дерево целей (т. е. выясняются их приоритеты). Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно судить о степени их достижения.

3.Сбор необходимой информации. Это один из ключевых этапов. Информация проверяется на необходимость, достоверность, надежность

ит. д.

4.Анализ информации. Здесь проводится анализ уже отобранной информации и затем раскладываем ее по степени важности для решаемой проблемы, по динамике использования и т. д.

5.Выявление или выработка полного перечня альтернатив достижения цели. Ключевые слова в этом этапе «полный перечень», так как если в списке нет лучшего варианта, то, значит, его и не выберут. Здесь необходимо учитывать результаты многочисленных исследований, которые показывают, что люди, как в экспериментах, так и в реальных ситуациях, стремятся исключить альтернативы, связанные с риском. Они соглашаются на средние (и хуже средних) альтернативы, только чтобы не возникли ситуации, гдехотябысмалойдолейвероятности возможныбольшиепотери.

6.Выбор допустимых альтернатив. Все альтернативы пропускаются через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.), поэтому их число уменьшится.

7.Предварительный выбор лучшей альтернативы. Детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям. Возможно выделение группы альтернатив. Конечным результатом на этом этапе является вынесения суждения о предпочтительности альтернатив, затем эти данные предоставляются ЛПР на данной проблеме. Другое название этого этапа: экономическое обоснование выбранного решения.

Принятие решения

8.Оценка альтернатив со стороны ЛПР. Предыдущие семь этапов как результат анализа есть по сути один из видов информации, необходимой

28

руководителю для принятия решения. ЛПР учитывает дополнительные факторы и моменты, которые не учтены на предыдущих этапах. То есть ЛПР окончательно решает, какой вариант самый наилучший.

9. Экспериментальная проверка альтернатив. Это производится в тех случаях, когда ЛПР затрудняется с окончательным выбором наилучшей альтернатив и имеются возможности экспериментальной проверки 2-3 наиболее предпочтительных альтернатив. Как правило, такие проверки бывают в области научно-технической деятельности. Результат этого этапа – в данных апробации (т. е. практической проверки).

10.Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки и любой другой дополнительной информации ЛПР принимает окончательное решение. Если экспериментальной проверки нет, то 9–10 этапы выпадают.

11.Согласование решения с органами управления и исполнителями.

12.Окончательное оформление и утверждение решения. Решение материализуется в виде проекта, плана, приказа и т. д. и вступает в юридическую силу, когда ЛПР его принимает.

Реализация решения

13.Организация выполнения решения, т. е. происходит выполнение сроков, этапов и исполнителей принятого решения.

14.Определение работ по выполнению решения. Задания доводятся до исполнителей, которых обеспечивают всем необходимым; выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, стимулирование исполнителей к эффективному выполнению решения.

15.Выполнение решения. Осуществляется оперативный контроль за реализацией решения, внесение (если необходимо) корректив, установление обратной связи с ЛПР, анализ результатов реализации решения. Конечный итог – это полное достижение целей решения в установленные сроки и в рамках отпущенных ресурсов.

Принимая любые решения (жизненные или управленческие), осознанно или неосознанно руководствуются данной схемой. Решения могут приниматься:

29

•в обычном режиме;

•в режиме дефицита времени. В данном режиме некоторые из этапов могут пропускаться.

Классическая схема применяется при стратегическом управлении. При тактическом управлении некоторые из этапов пропускаются, при оперативном – схема может иметь 5-6 этапов.

Данная схема процесса разработки управленческих решения используется и при интуитивном принятии решений, просто разница между постановкой проблемы и выдачей готового варианта решения составляет считанные секунды. Осознание правильности своего выбора происходит молниеносно. Но это не говорит о том, что в человеческом сознании не прорабатываются другие возможные варианты действий, и что выбор правильного решения осуществляется безосновательно, все это происходит на подсознательном уровне.

Процесс РПУР носит итеративный характер, то есть ЛПР или анали- тик-консультант может и должен неоднократно возвращаться на предыдущие этапы, чтобы что-то уточнить, дополнить, развить, исправить, изменить и т.д. А перескакивать к нижним (не доработав верхние) – нет.

Вэтом ключ к успешному управленческому решению. Привлечение ЛПР к процессу разработки управленческого решения в два раза повышает показатель внедрения разработок в практику (с 40 до 80%).

Контрольные вопросы

1.Дайте определение термину «модель».

2.Охарактеризуйте классификацию моделей.

3.Из каких этапов состоит процесс РУР?

4.Охарактеризуйте этап подготовки УР.

5.Охарактеризуйте этап принятия УР.

6.Охарактеризуйте этап реализации УР.

30

Тема 4. Информационное обеспечение принятия управленческих решений

4.1. Значение коммуникаций в РПУР

Принятие решения есть процесс целенаправленного преобразования исходной информации о состоянии и условиях функционирования объекта управления в информацию о наиболее рациональном пути достижения этим объектом желательного состояния в будущем. Здесь намеренно подчеркнут информационный аспект, который составляет основу принятия решений.

В динамике информационное обеспечение как процесс входит в понятие «коммуникация». Коммуникация – это обмен информацией, на основе которого руководство получает данные, необходимые для принятия эффективных решений, и доводит принятые решения до работников фирмы. Коммуникация – это сложные процесс, состоящий из взаимосвязанных шагов. Каждый из этих шагов необходим для того, чтобы сделать мысли понятными другому лицу. Каждый шаг – это пункт, в котором, если допустить небрежность, смысл может быть утрачен. Руководитель тратит на коммуникацию 50-90% всего времени.

Среди основных видов коммуникаций выделяют:

1.между организацией и внешней средой;

2.горизонтальные коммуникации – коммуникации между отделами;

3.вертикальные коммуникации – межуровневые коммуникации (между руководителями различных уровней, между руководителем и подчиненными, между руководителем и рабочей группой). Такие коммуникации бывают по нисходящей (с высших уровней управления на низшие) и восходящей (от низшего уровня управления к высшему);

4.неформальные коммуникации – канал распространения слухов (например, сокращение рабочих, наказание за опоздание, повышение или понижение по службе). По каналам распространения слухов информация пе-

31

редается быстрее и на 80-90% оказывается верной (по исследованиям Дэвиса).

В процессе коммуникации выделяют 4 базовых элемента:

•отправитель – лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;

•сообщение – собственно информация, закодированная с помощью символов;

•канал – средство передачи информации;

•получатель – лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

Выделяют следующие взаимосвязанные этапы коммуникации:

•зарождение идеи – отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. К сожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на первом этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточно времени на обдумывание идеи;

•кодирование и выбор канала – прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение. Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции. Если канал непригоден для физического воплощения символов, передача невозможна. Если канал не слишком соответствует идее, зародившейся на первом этапе, обмен информацией будем менее эффективен. Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом;

•передача – доставка (физическая передача) сообщения получателю;

•декодирование – перевод символов отправителя в мысли получателя. Обмен информацией следует считать эффективным, если получатель

32

продемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель.

При осуществлении коммуникаций важно учитывать два основных момента:

1.обратная связь, при которой отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю, который играет роль получателя;

2.шум – то, что искажает смысл. Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении) до различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации. Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое искажение смысла.

Обмен информацией представляет одну из самых сложных проблем на любом уровне иерархии. Эта проблема усложняется тем, что информация продолжает теряться и искажаться в процессе коммуникации, что существенно снижает качество управленческого решения.

4.2. Роль информации в РПУР

Под «информацией» понимаются сведения, сообщения, которые содержат элементы новизны для ее получателя и используются в процессе принятия решений.

Эффективность принятого решения во многом определяется качеством различных видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить на:

33