Файл: upr_reshenia (1).pdf

Модель принятия решений В. Врума и Ф. Йеттона помогает ответить на эти вопросы.

АI. Вы сами принимаете решение, используя имеющуюся у вас информацию.

АII. Вы получаете у подчиненных информацию, а затем сами принимаете решения.

C I. Вы беседуете с каждым из подчиненных по проблеме, которая касается только их, слушаете их идеи и предложения, а затем сами принимаете решения с учетом или без учета мнений подчиненных.

C II. Проблема, требующая решения, обсуждается вместе всей группой, которая предлагает различные варианты решений. Вы принимаете решение самостоятельно с учетом или без высказанных вариантов решения.

G II. Проблема излагается группе, она ее обсуждает, предлагает решения, которые затем утверждает. Ваша роль – принять, утвердить и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

A I. A II – авторитарный стиль принятия решений. C I, C II – консультативный стиль.

G II – полное участие коллектива.

Прогресс в области управления связан, прежде всего, с активизацией человеческого фактора, с созданием условий для проявления и максимальной реализации способностей всех членов организации.

Роли руководителя (менеджера) по принятию решения могут быть следующими:

•предприниматель – в этой роли менеджерам нередко приходится принимать решения, связанные с началом новых проектов или использованием новых возможностей. Чтобы уменьшить степень риска, такие решения часто реализуются через целую серию небольших проектов, позволяющих по ходу дела оценить практическую полезность предпринимаемых изменений;

•устраняющий нарушения – в этой роли менеджеры должны вносить коррективы в развитие той или иной ситуации, если существует угроза ее

42

выхода из-под контроля. Принимая соответствующие решения, они предотвращают разрастание небольших проблем в крупные;

•распределитель ресурсов – одна из важнейших ролей менеджера, выполняя которую менеджер распределяет ресурсы, необходимые для выполнения запланированных работ и достижения целей. От того, как менеджер справляется с этой работой, прямо зависят получаемые результаты, так как ресурсы всегда ограничены, и надо принимать компромиссные решения. Косвенным результатом принятого решения является установление приоритетов, т. е. тех видов работ или подразделений, которые в тот или иной период времени оказывают наибольшее влияние на получение запланированных результатов;

•ведущий переговоры – эта роль отражает обязанности менеджеров постоянно согласовывать действия с другим членами организации и заинтересованными лицами из разных компаний.

Процессы обработки человеком информации имеют свои характерные особенности, и возможности человека в этом весьма ограничены. К основным ограничениям в работе руководителя относят:

•проблема определения важности критериев. Руководитель легко определяет важность одного критерия перед другим, но оказывается в затруднении, если эту важность необходимо выразить в количественном виде;

•задача количественного определения вероятности событий: при ее решении часто совершаются систематические ошибки, так как игнорируется предварительная информация, переоцениваются второстепенные детали;

•проблема оценки альтернативы по какому-либо критерию. Если единицы измерения привычны (вес или стоимость объекта), то проблем не возникает. Но если необходимо в баллах оценивать такие критерии, как «квалификация», «научный потенциал», то сразу возникает проблема. То есть если только от количественных критериев переходят к качественным, то надежность получаемой информации снижается;

•особые и постоянные затруднения вызывает необходимость одновременного учета оценок по многим критериям. Однако отсюда не следует, что

43

люди оказываются беспомощными перед сложными проблемами определения оценок и предпочтений. Преобразования и упрощение задач помогают делу (использование методов индукции, дедукции, анализа и т. д.);

• необходимо учитывать, что в деятельности субъекта управления всегда присутствует кроме логики рациональной еще и логика эмоциональная, которая очень серьезно корректирует принимаемые решения, привнося при этом как положительные, так и отрицательные моменты. Руководитель должен контролировать свои эмоции, уметь ими управлять, обеспечивая объективность видения ситуации.

Принятие окончательного решения зависит от творческих способностей людей, от их смелости, устойчивости к стрессам, или эмоциональной зрелости.

В управленческой практике разработаны различные модели руководителей. Так, модель преуспевающего руководителя включает такие элементы: отличное здоровье, хороший семьянин, открытый, смелый, умный, коммуникабельный, уравновешенный, решительный, гибкий, обаятельный, профессионал, ориентирован на успех, терпелив к ошибкам, внимателен к подчиненным и т. д.

Успешный руководитель – этот тот, кто способен и умеет так распределить обязанности среди своих подчиненных, что его отсутствия никто не замечает.

5.2. Коллективное принятие решений: достоинства и недостатки

Субъектом управленческого решения может быть как руководитель предприятия или отдельные менеджеры, так и группы работников, которые имеют полномочия для принятия решений. Субъект управленческого решения может быть индивидуальным или групповым.

Среди положительных сторон группового (коллективного) принятия решения выделяют:

44

•коллективное обсуждение обычно уменьшает вероятность ошибок, чему способствует сам механизм работы групп (взаимная корректировка решений в процессе групповой работы, создание атмосферы сотрудничества, взаимодействие между членами группы);

•коллективное обсуждение обеспечивает более полное информационное обеспечение процесса РПУР, являющееся следствием привлечения лиц, обладающих разными знаниями в отношении решаемой проблемы. Работая вместе, участники группы дополняют знания друг друга, создавая более полную картину как в описании проблемной ситуации, так и в путях

еевозможного решения.

•коллективное обсуждение усиливает интерес к проблеме. Разумный человек сознает, что во многих случаях привлечение других людей может стать ключом к решению проблемы. Кроме того, люди сами подключаются с большим энтузиазмом, если видят, что требуются их знания и опыт;

•коллективное обсуждение создает более доверительные отношения, повышает мотивацию и ответственность каждого члена группы, а результаты групповой работы обычно лучше воспринимаются коллективом организации по сравнению с индивидуальными решениями. Это повышает вовлеченность работающих в процесс реализации решения, которое рассматривается уже не как спущенное «сверху», а как коллективное, принятое с учетом мнения членов организации.

•коллективное обсуждение обеспечивает соблюдение различных этических норм. В присутствии других людей каждый человек стремится вести себя честнее, ответственнее, соответствовать нормам этики и морали.

К отрицательным моментам при коллективном принятии решения относят:

•высокие затраты времени из-за необходимости формирования группы, ее ознакомления с проблемой и создания условий для нормального и эффективного взаимодействия членов группы. Чем больше размер группы, тем больше времени уходит на координацию, а, следовательно, увеличивается время выработки решения;

45

•существует риск возникновения иллюзии единомыслия. Люди во время проведения подобных дебатов нередко подчиняют свое мнение мнению большинства или мнению организатора дискуссии, тем более, если это их руководитель;

•качественный уровень решения нестабилен, зависит от профессиональной квалификации участников обсуждения;

•в группе обычно отсутствует четкая ответственность за принятие окончательного решения, и именно поэтому так трудно отыскать автора неверного решения при его коллективной разработке.

При коллективном принятии решений основываются на двух принципах, характеризующих стратегии выработки группового решения:

•принцип большинства голосов характерен для союзных типов организаций (партийные, профсоюзные, общественные). Большой недостаток заключается в том, что мнение меньшинства здесь не учитывается, хотя известно, что новые идеи часто рождаются как раз у немногих людей. Также разные члены группы могут принимать одно и то же решение по совершенно разным мотивам, и выбор, а следовательно и уровень риска, будет далек от рационального;

•принцип диктора. По существу, групповое предпочтение в данном случае соответствует индивидуальному, характерен для принятия решений в чрезвычайных ситуациях.

Отрицательные стороны коллективного принятия решений являются положительными для индивидуального принятия решений, и наоборот.

Эффективность работы группы можно повысить путем ролевого распределения ее участников:

•эрудит;

•генератор новых идей;

•критик;

•методолог;

•руководитель.

46

Результат работы группы может зависеть также от нахождения членов группы в пространстве:

•«круглый стол» – отсутствие выделенных точек;

•двойное кольцо Сократа – Сократ и оппонент окружены учениками,

аони, в свою очередь, окружены публикой;

•треугольник Кузанского (рис. 3).

С

Рис. 3. Треугольник Кузанского

5.3. Состав основных личностных характеристик, влияющих на РПУР

Главным элементом социальной системы является человек как субъект, объект и потребитель решения. Каждый человек наделен набором личностных характеристик (качеств), сближающих его с другими людьми или отдаляющих его от них. Причем один и тот же человек в разных организациях может по-разному проявлять свои личностные качества.

Проще работать и разрабатывать решения в технической системе, в которой характеристики каждой годной детали одинаковы, независимо от количества и местонахождения.

Многие авторы делают выводы об абсолютной уникальности каждого человека, называя его личностью. Однако работать с абсолютно уникальными по качествам людьми невозможно, так как это потребует уникальности всех решений для каждого человека. Лучше выявить общие и особенные личностные качества в коллективе и оценить их соотношение. Для общих качеств необходимо использовать типовые процедуры подго-

47

товки и реализации управленческих решений, а для особенных качеств, выделяющих человека из коллектива, использовать искусство управления.

Каждое УР в какой-то мере отражает индивидуальность его инициатора и систему его ценностей. Поэтому каждое УР может в чем-то не гармонизировать с остальными участниками этого процесса: исполнителями

ипотребителями решения. В литературе по управленческим решениям используются три синонима: «человеческий фактор», «личностные качества» и «личностные характеристики». Роль человеческого фактора проявляется во влиянии на процесс подготовки УР, оценке существующего УР и оценке результатов его выполнения. К личностным характеристикам относятся: внушаемость, воля, здоровье, опыт, особенности мышления, ответственность, профессионализм, реакции, рискованность, темперамент, уровень эмоциональности, характер внимания. С точки зрения подготовки

иреализации УР представляют интерес особенности мышления человека: глубина, широта, быстрота и гибкость.

Глубина характеризует аналитический характер мышления человека, поиск им причинно-следственных связей внутри анализируемой ситуации. Человек при этом может абстрагироваться от окружающих элементов. Для таких людей будет эффективным аналитический метод подготовки УР.

Широта отражает синтетический характер мышления, при котором человек умеет оценить роль анализируемой ситуации в общем сценарии деятельности. Широта мышления способствует эффективному применению метода «дерева решений» и метода дерева сценариев.

Быстрота определяется временем выполнения задания относительно среднего уровня, принятого в данной компании. Работник может быстрее, чем другие, разобраться в ситуации или разработать эффективное решение. Быстрота мышления позволяет перебирать множество вариантов, что необходимо при эвристических методах подготовки и реализации УР.

Гибкость характеризуется своевременным и обоснованным переходом на новые методы разработки и реализации УР. Гибкость и готовность

48

к компромиссам необходимы при матричном методе подготовки и реализации УР.

Важное значение при РПУР придают способности личности на уровне здравого смысла привлекать и подчинять себе значительные массы людей. Это власть, основанная на исключительных качествах личности – мудрости, святости, героизме, доступности для любого человека, внушительной внешности, достойной и уверенной манере держаться с людьми разного положения в обществе.

Большое влияние на РПУР оказывают такие качества руководителя, как романтизм и практицизм, оптимизм и пессимизм.

Романтизм руководителя связан с завышенной интуитивной оценкой своих возможностей в вопросах разработки и реализации УР, а также возможностей получения необходимых для этого ресурсов. Романтизм свойственен практически всем руководителям в начальный период своей деятельности. Романтизм – это один из источников развития компании. Однако он часто приводит к разочарованию как самого руководителя, как и персонала. Обычно в компанию вливается порция нового романтизма в связи с обновлением персонала, поэтому руководитель должен определить для себя меру такого романтизма и осуществлять контроль над деятельностью подчиненного-романтика.

Практицизм руководителя или специалиста связан с большим опытом работы и использованием стереотипных подходов при РПУР. Например, учитывая необязательность поставщиков, такой практик будет заключать резервные договора на поставку необходимых ресурсов для своей компании, рассылать больше предложений (оферт) на приобретение продукции, чем позволяют возможности компании. Таким образом, компания может оказаться в сложном положении, не выполнив чей-то заказ. Поэтому руководитель должен определить меру подобных решений и наличие таких работников-практиков.

Оптимизм руководителя базируется на завышенной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. В любых экономических, финансовых, ор-

49

ганизационных расчетах и оценках всегда имеется вилка (диапазон) допустимых исходных данных и возможных результатов. Работнику дается право (делегируются полномочия) самому выбирать лучший вариант в заданном диапазоне и отвечать за это решение. Оптимизм должен подкрепляться высоким профессионализмом в управленческой деятельности и технологических возможностях компании. Руководители-оптимисты полезны для компании. Они увеличивают риски реализации УР как в позитивную сторону, так и в негативную. При этом необходимо решать, как соотносить победы, поражения и стабильность. Руководитель компании также должен определить меру оптимизма или соотношение таких руководителей среди других.

Пессимизм руководителя базируется на заниженной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. Руководитель считает, что заниженный вариант будет обязательно реализован и принесет компании стабильный, но небольшой доход. Такой подход может быть эффективным в традиционных мало изменяющихся производствах. Для руководителя компании пессимисты также нужны, чтобы обеспечивать взвешенность решений и сбалансированность подходов при РПУР.

Каждый руководитель ощущает на себе внимание подчиненных. Его личные качества существенно влияют на процесс отношений с подчиненными и коллегами, а также на исполнение УР. Среди набора личных качеств есть неизменяемые, слабо изменяемые и значительно изменяемые качества. К неизменяемым личным качествам относятся: темперамент, здоровье, реакции, к слабо изменяемым – внушаемость, уровень эмоциональности, профессионализм, опыт, характер внимания, рискованность, особенности мышления, значительно изменяемым – воля, ответственность, коммуникабельность.

В управленческой практике существуют наборы качеств человека, которые облегчают работу с людьми, увеличивают возможность успешной подготовки и реализации УР. Один из таких наборов включает такие качества: отличное здоровье, хороший семьянин, профессионал, открытый для

50

общения, любознателен, терпелив к чужим ошибкам и мнениям, уверен в силах коллектива, решителен, имеет достаточный опыт, имеет хорошие манеры, внушает доверие, повышает свою квалификацию.

Характерные черты неудачного руководителя: торопливость, излишняя мягкость, недостаточный опыт, многословие, неряшливый внешний вид. Его деятельность сопровождается обилием негативных ситуаций.

5.4. Авторитет личности при РПУР

Авторитет – это общепризнанное влияние личности или организации в различных областях деятельности на подчиненных, коллег или окружающих людей, основанное на профессионализме, опыте, добродетельных личностных качествах.

На подготовку и реализацию УР оказывают влияние характер или содержание авторитета, в том числе: авторитет доброты, авторитет компенсации, авторитет педантизма, авторитет подавления, авторитет расстояния, авторитет резонерства и авторитет чванства (рис. 4).

Рис. 4. Разновидности характера авторитета

Каждая разновидность имеет области эффективного использования при РПУР. Рассмотрим эти разновидности.

Авторитет расстояния создается за счет искусственного создания барьеров в контактах и информации между руководителями и исполнителями его решений.

51