ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 12.08.2024
Просмотров: 2892
Скачиваний: 3
Стратегический маркетинг
Существует целый ряд автопроизводителей, объем выпуска которых не превыша- ет нескольких сотен тысяч штук, но чьи автомобили за счет конструкционных особенно- стей имеют постоянный круг потребителей (например, Subaru).
Часть автопроизводителей сможет выжить за счет высокого качества и надежности своих автомобилей. Репутация BMW позволяет продавать автомобили этой фирмы по высокой цене и в США, и в Европе, и в Азии. В отличие от стремления снижения количе- ства платформ большинства автомобильных компаний, компания BMW отказалась от планов использовать платформы автомобилей BMW для новой модели принадлежавшего компании автозавода Rover, что объясняется позицией сохранения независимости марок.
И BMW и Mercedes удалось выпустить небольшую линию более эксклюзивных ав- томобилей для клиентов, у которых приоритетом является качество, а не цена. Есть ряд ав- томобилей, которые можно приобрести у обеих компаний, но они четко нацелены на по- требителей, которые готовы заплатить дополнительную цену за более высокое качество.
Стратегия специализации. Такая стратегия предполагает концентрацию усилий компании на нуждах одного сегмента без стремления охватить весь рынок. Цель состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.
Таблица 4.5
Особенности стратегии специализации
Достоинства стратегии |
Недостатки стратегии |
• Может опираться как на лидерство по из- |
• Большой разрыв в ценах по отношению к |
держкам, так и на дифференциацию, либо |
неспециализированным товарам конку- |
на то и другое одновременно. |
рентов. |
• Позволяет добиться высокой доли рынка в |
• Сокращение различий в требованиях к то- |
целевом сегменте, но всегда ведет к малой |
вару со стороны целевого сегмента и рынка |
доле рынка в целом. |
в целом. |
• Выход конкурентов на еще более узкие под- |
|
сегментыцелевогодлякомпаниирынка. |
|
Кроме базовых стратегий, формирующих преимущества в достижении рыночных целей, выделяют также стратегии роста.
Рис. 4.4. Стратегии роста фирмы
Стратегии роста фирмы
Интенсивного роста |
Интеграционного роста |
|
Одной из наиболее распространенных стратегий, соответствующих наступательно- му духу бизнеса, является стратегия роста фирмы, ориентированная на расширение опе-
103
Маркетинг
раций, рост ее доли на рынке, увеличение сбыта, рост прибыли и т.д. Выделяются два на- правления роста фирмы: интенсивный и интеграционный. Интенсивный рост осуществля- ется преимущественно за счет использования приемов агрессивного маркетинга: захвата новых позиций на рынке с помощью новых и модернизированных товаров, совершенство- вания методов сбыта / торговли и сервиса, усиленного воздействия на контактные аудито- рии, активной рекламы и т.д. Интеграционный рост проявляется в установлении мягкого или жесткого контроля над партнерами, клиентами и конкурентами, в целенаправленном воздействии на их поведение. В соответствии с этим различаются три типа интеграции:
•регрессивная – осуществление контроля за поставщиками;
•прогрессивная – контроль за системой распределения (дистрибьюции);
•горизонтальная – контроль за конкурентами.
Известны различные методы обеспечения интеграционного роста. Одним из них является система соглашений, учитывающих как интересы каждого из участников, так и общие интересы, когда все поступаются частью своего суверенитета в расчете на выгоды, получаемые от консолидации маркетинговых действий. Более высоким уровнем инте- грационной согласованности является создание холдинговой системы, где одна компа- ния, обладающая контрольным пакетом акций, контролирует и направляет остальные, исходя из общих интересов. Еще более жесткой формой интеграции является скупка ак- ций других участников, что ведет к поглощению или слиянию компаний и позволяет диктовать им свою волю в собственных интересах. Наиболее мягкой формой интеграции является система личностных контактов и «джентельменских соглашений». Иногда фир- ма открывает филиалы или образует дочерние компании, специализирующиеся на по- ставках или на торгово-посреднической деятельности.
Кроме базовых стратегий, стратегий роста выделяют конкурентные маркетинго- вые стратегии.
Рис. 4.5. Конкурентные стратегии
Конкурентные стратегии
«Лидера» |
«Бросающего |
«Следующего за |
«Специалиста» |
|||
вызов» |
лидером» |
|||||
Стратегия «лидера». Лидер рынка – это фирма, которая занимает доминирую- щую позицию на рынке, причем это признается и большинством покупателей,
и конкурентами компании.
Определение
Чаще всего лидер рынка представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, ко- торые либо атакуют, либо имитируют, либо избегают его. В распоряжении лидера нахо- дится наибольшее число стратегических приемов, т.к. он контролирует рынок и навязы-
104
Стратегический маркетинг
вает ему свои условия. Основной риск данной стратегии заключается в том, что фирма- лидер вынуждена распылять свои ресурсы на поддержание лидерства и отражение атак конкурентов.
Таблица 4.6 |
||
Стратегии «лидера» |
||
Стратегия |
Характеристика |
|
Расширение рынка |
Увеличение общего спроса на товар может стать стратегией ли- |
|
дера на рынке, т.к. в случае роста потребления, прежде всего, вы- |
||
играет лидирующая фирма. |
||
Защита своей доли рынка |
По мере роста объемов продаж важность защиты собственной до- |
|
ли рынка возрастает, т.к. появляются компании, способные на- |
||
нести лидеру ощутимые потери. Цель оборонительных стратегий |
||
– в снижении вероятности атак конкурентов и уменьшении ин- |
||
тенсивности возможного нападения. |
||
Увеличение доли рынка |
По результатам экономических исследований в большинстве от- |
|
раслей рост доли рынка ведет к существенному росту прибыль- |
||
ности компаний. |
||
Таблица 4.7 |
||
Методы расширения рынка |
||
Метод |
Характеристика |
|
Привлечение новых |
Расширение рынка за счет продажи товара людям, которые не |
|
пользователей |
владели информацией о свойствах товара, не могли приобрести |
|
товар из-за высоких цен на него, не желали покупать продукт, |
||
характеристики которого не в полной мере удовлетворяли |
||
имеющиеся потребности. |
||
Новые способы применения |
Расширение рынка за счет открытия и продвижения новых спо- |
|
продукта |
собов использования продукта. |
|
Увеличение интенсивности |
Расширение рынка за счет увеличения интенсивности потреб- |
|
использования продукта |
ления товара. |
Обострение конкуренции привело к тому, что менеджеры стали проявлять все больший интерес к моделям ведения реальных боевых действий, поэтому трактовка мар- кетинговых стратегий защиты имеет значительную «милитаристскую» трактовку.
Таблица 4.8 |
|
Варианты стратегии «защиты доли рынка» |
|
Стратегии |
Характеристика |
Позиционная |
Основана на защите существующих рынков компании от посягательства |
оборона |
конкурентов. Имеет очевидный недостаток – возможность атаки со сторо- |
ны товаров-субститутов. |
|
Защита флангов |
Подразумевает создание в ассортиментном ряде компании таких товаров, |
которые способствовали бы ограничению прихода на рынок товаров- |
|
субститутов либо товаров, ориентированных на незанятые ниши. |
|
Упреждающие |
Основана на постоянных выпадах против конкурентов, проводимых на незна- |
удары |
чительных товарно-географических рынках. Такая стратегия позволяет деста- |
билизировать работу конкурирующих компаний, снижая их способность |
|
концентрировать усилиянанаиболееуязвимыхдлякомпании направлениях. |
|
105 |
Маркетинг
Контратака |
Заключается в проведении массированных ответных действий на наиболее |
уязвимых для конкурента направлениях, в ходе контратаки может приме- |
|
няться любая из атакующих стратегий. В ходе контратак используются |
|
преимущества лидера, связанные с наличием стратегических резервов, ко- |
|
торые могут быть направлены на отражение нападения. |
|
Мобильная |
Основывается на товарной и географической диверсификации, что позво- |
защита |
ляет увеличить глубину обороны и повысить устойчивость компании. |
Вынужденное |
Нацелена на уход с рынков, которые невозможно и нецелесообразно |
сокращение |
защищать, и концентрации усилий на перспективных направлениях. |
При реализации стратегии «увеличение доли рынка» используются наступательные варианты стратегий, нацеленные на увеличение влияния компании на занимаемых рынках. Рост доли рынка может сталкиваться с целым рядом ограничений: антимонопольное зако- нодательство, наличие непривлекательных сегментов и ниш, превышение маркетинговых расходов над доходами от роста доли рынка. В большинстве случаев более разумным являет- ся увеличение размеров рынка ирост объема продаж при сохранении стабильной доли.
Стратегия «бросающего вызов». Фирма, которая не занимает лидирующих позиций, но стремится к этому, чаще всего избирает стратегию «бросающего вызов». При выборе данной стратегии компания должна знать слабости лидера и иметь возможность исполь- зовать эти слабости для достижения лидирующих позиций. Основной риск стратегии «бросающего вызов» заключается в том, что компания, уделяя слишком много сил конку- рентной борьбе, может упустить из виду реальные потребности рынка.
Компании, претендующей на лидерство, необходимо прежде всего определить цели стратегии. Большинство компаний в качестве главной долгосрочной задачи ставят расширение доли рынка. Таким образом, решение о переходе в наступление взаимосвя- зано с выбором объекта атаки.
Таблица 4.9 |
|
Виды атакующих стратегий (по направлению атаки) |
|
Стратегии |
Характеристика |
Наступление |
Достаточно рискованная, но потенциально наиболее эффективная страте- |
на позиции лидера |
гия. Прежде всего, претенденту необходимо провести исследование нужд |
рынка |
потребителей и степени их удовлетворенности. Прекрасный объект для ата- |
ки – крупный сегмент рынка, который либо лидер не обслуживает, либо по- |
|
требителивыражаютнеудовлетворение качеством егопродукта илиуслуг. |
|
Атака на близкие |
Фирмы, которые не справляются с удовлетворением потребностей поку- |
по размерам |
пателей, имеют сложное финансовое положение, продукция не пользует- |
компании- |
ся спросом в связи с низкими техническими характеристиками или высо- |
конкуренты |
кими ценами, наиболее привлекательны в качестве объекта атаки. |
Нападение на не- |
Фирмы, которые не справляются с удовлетворением потребностей поку- |
большие местные и |
пателей, имеют сложное финансовое положение, наиболее привлека- |
региональные ком- |
тельны для нападения. |
пании |
|
Фронтальное |
Концентрированный удар основными силами по наиболее значимым для |
наступление |
конкурента рынкам. Победу одерживает тот, кто имеет больше ресурсов и |
больший управленческий потенциал. Фронтальное наступление означает, |
|
чтоатакаведетсяинапродуктконкурента, инаегорекламу, инацены. |
|
Фланговая атака |
На второстепенных для конкурентов товарных и региональных рынках |
обычно сосредоточивается меньше ресурсов компании-конкурента, и по- |
|
этому они представляют собой прекрасные объекты для атаки. |
|
Попытка |
Подразумевает ведение наступательных действий сразу на нескольких на- |
окружения |
правлениях: и по фронту (приоритетные рынки), и с фланга (второстепен- |
ные рынки), и с тыла (рынки третьего порядка), когда атакующая сторона |
|
106
Стратегический маркетинг |
|
Стратегии |
Характеристика |
предлагает рынку все то же самое, что и ее оппонент, только немного |
|
больше, так чтобы потребитель оказался не в состоянии ответить отказом. |
|
Обходной маневр |
Нападение на более доступные рынки, что позволяет расширить ресурс- |
ную базу компании. Данная стратегия заключается в диверсификации |
|
производства компании, ее рынков и внедрении новых технологий. Цель |
|
стратегии – научные исследования, развитие новых технологий и осуще- |
|
ствление атак с переносом линии фронта на территории (удовлетворяе- |
|
мые потребности), где они обладают несомненным преимуществом. |
|
Партизанская |
Заключается в проведении небольшими силами множества атак по всей |
война |
занятой противником территории (всем потребностям, входящим в |
портфель конкурента), внезапных деморализующих противника нападе- |
|
ний с заранее подготовленных баз с использованием: селективных сни- |
|
жений цен, интенсивных блиц-кампаний по продвижению товаров и, как |
|
исключение, юридических акций. Ошибочным является мнение о том, |
|
что партизанская война – стратегическая альтернатива для ограниченных |
|
в ресурсах компаний. Ее ведение обходится весьма дорого. Более того, |
|
партизанские бои – скорее, подготовка к войне. |
Рассмотренные стратегии позволяют определить общее направление действий компании. Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка, выбрав конкрет- ную атакующую стратегию.
Таблица 4.10
Виды атакующих стратегий (по инструментам воздействия)
Вид атакующей стратегии |
Характеристика |
Стратегия снижения из- |
Претендент должен стремиться к снижению издержек производ- |
держек производства |
ства, увеличивая эффективность закупок, снижая затраты на ра- |
бочую силу и / или используя современное производственное |
|
оборудование. |
|
Стратегия более дешевых |
Компания, претендующая на роль лидера рынка, устанавливает |
товаров |
низкие (в сравнении с ценами на аналогичную продукцию лиде- |
ра) цены, предлагает продукцию среднего или низкого качества |
|
по гораздо более низкой цене. |
|
Стратегия престижных то- |
Претендент на лидерство предлагает продукцию более высокого |
варов |
качества по более высокой цене, чем лидер рынка. |
Стратегия расширенного |
Претендент на лидерство атакует лидера, предоставляя покупате- |
ассортимента |
лям широкий выбор продуктов. |
Стратегия инноваций |
Претендент должен постоянно тревожить лидера, предлагая рын- |
ку новые виды продукции. |
|
Стратегия уровня обслу- |
Претендент предлагает клиентам новые или более качественные |
живания |
услуги. |
Стратегия инноваций в |
Претендент должен создавать новые каналы распределения про- |
распределении |
дукции |
Стратегия интенсивных |
Некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расхо- |
коммуникаций |
ды на рекламу. Однако повышенные расходы на рекламу оправ- |
даны только в тех случаях, когда претендент производит действи- |
|
тельно конкурентоспособный продукт или его реклама превосхо- |
|
дит рекламные обращения лидера. |
107