Файл: госы Менеджмент Э-27.docx

1. Экономическое окружение. Оно характеризуется прежде всего уровнем развития и состоянием экономики. Состояние экономики оказывает влияние на стоимость ресурсов и спрос товаров и услуг. В условиях инфляции фирмы заинтересованы в увеличении запасов материальных ресурсов, задержках платежей, в том числе и заработной платы ^*, увеличении займов. Спад экономики заставляет организации уменьшать запасы готовой продукции, сокращать число работников и существенно ограничивать или даже отказываться от расширения производства. На экономическую обстановку оказывает влияние политическая среда.

2. Политическое окружение. Способы и цели управления экономикой страны есть результат политических целей и задач находящегося у власти правительства. Большое значение имеет и политическая стабильность. Законы, принимаемые парламентом, часто являются следствием политической обстановки и давления лоббистов, которые отражают соответствующие течения в социальной и культурной сферах.

3. Технологическое окружение. Технология является одновременно и внешним фактором организации, и её внутренней переменной. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др. Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация вынуждена использовать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере те, от которых зависит эффективность её деятельности.

4. Социально-культурное окружение. Социально-культурные факторы влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы ^* и на условия труда. К этим факторам относится и демографическое состояние общества. Важное значение имеют и отношения организации с местным населением, где она функционирует. В связи с этим выделяют также в качестве фактора социально-культурного окружения независимые средства массовой информации, которые могут формировать имидж фирмы и её товаров и услуг.

5. Международное окружение. Конечно, эти факторы оказывают влияние в первую очередь на организации, действующие на международном рынке, но многие из них могут оказывать не только косвенное, но и прямое воздействие на организации, действующие только на мировом рынке.

7. Сущность, принципы и методы планирования. Целепостановка в планировании.

Планирование - это самостоятельная функция управления и исходный этап процесса управления

Планирование –это процесс определения целей и путей их достижения.

Принципы планирования:

- непрерывность - процесс планирования должен регулярно повторяться через установленные периоды времени.

- эластичность и гибкость - планы должны иметь резервы, дающие возможность в случае необходимости изменять их;

- полнота (требуется учесть все);

- точность и детализация – планы должны быть детализированы и конкретизированы в той степени, в какой позволяют внутренние и внешние условия.

- простота и ясность;

- принцип участия – каждый работник фирмы по мере необходимости становиться участником плановой деятельности;

- экономичность - следует учесть его полезность и затраты на него.

Различают: - последовательное планирование (новый план составляется по истечении срока действия предыдущего);

- скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и состав­ляется новый на период после окончания всего срока предыдущего и т.д.);

- жесткое планирование (конкретно указываются все цели и мероприятия); - гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом).

Стадии планирования:

- стратегическое. Его результатом является разработка стратегического плана, который может быть оформлен в виде бизнес-плана и использоваться для целей внутреннего развития организации.

- тактическое. Оно касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, МТС, персонала. Тактические планы конкретизируют стратегический план. Если стратегическое планирование сосредоточено на том, чего хочет добиться организация, то тактическое – на том, как организация должна достичь такого состояния.

- оперативное - планирование конкретных действий на краткосрочный период.

Объекты планирования: фирма, подразделение, рабочее место.

Выделяют также формы планирования:

- перспективное (прогнозирование);

- долгосрочное

- среднесрочное;

- текущее (бюджетное, оперативное)

Краткосрочными считаются цели сроком реализации до одного года. К среднесрочным относятся цели, которые можно достичь в период от одного до трех лет. Цели, для достижения которых необходим период, превышающий три года, считаются долгосрочными. Максимальный срок достижения долгосрочных целей обычно колеблется в промежутке от пяти до пятнадцати лет.

Методы планирования:

1. Планирование от достигнутого. На основе результатов которые добилась организация в предыдущие периоды. Стадии:

а) выявление фактического результата;

в) сопоставление его достижений с будущими условиями;

г) определение влияния изменений условий на позиции предприятия:

д) корректировка достигнутого результата.

2. Планирование сверху вниз (от портфельной стратегии – к функциональной или от планов должностей – к планам организации)

3. Планирование снизу вверх (от функциональной стратегии – к портфельной).

Управление по целям- УПЦ — это метод, который организации ис­пользуют для того, чтобы сделать цели инструментом управленческой деятельности. Сущность УПЦ состоит в совместной постановке менеджерами и подчиненными целей для подчиненных на планируемый период. По прогрессу в достижении этих целей оценивается работа подчиненных.

Целидолжны обладать рядом характеристик:

1) конкретные и измеримые цели.

2) достижимые цепи. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, либо из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям.

3) цели должны содержать сроки исполнения;

4) цели должны призывать к превышению стандартов. Стандарты – уровень исполнения, который приемлем для организации. Цели – желаемый результат.

5) цели должны быть гибкими, чтобы их можно было откорректировать в случае непредсказуемых изменении.

6) цели должны быть реалистичны, иначе они не будут достигнуты.

Процесс сотрудни­чества менеджеров и подчиненных при УПЦ включает несколько шагов:

1. Менеджеры и их подчиненные проводят собрание, на котором менеджеры обрисовывают предварительные об­щеорганизационные и более мелкие цели. Подчиненных просят по­думать об этих целях и о том, каковы должны быть их конкретные цели, необходимые для достижения общеорганизационных.

2. Менеджеры встречаются с подчиненными, что­бы уже на индивидуальном уровне поставить цели, которые будут при­емлемы и для менеджеров, и для их подчиненных. Результат – поставлены цели для всех уровней управления и должностей.

3. Цели записываются и менеджер с подчиненными подписывают этот документ.

4. Уточ­нение основных ресурсов, которые подчиненный может использовать при достижении поставленной цели.

Менеджер и подчиненный регулярно встречаются для проверки успехов (или неудач) в достижении поставленной цели.

Сильные стороны УПЦ:

1. помогает в планировании

2. позволяет отдельным рабочим знать, каких действий от них ждут.

3. делает процесс проверки и оценки исполнения более справедливым и беспристрастным

4. обеспечивает систематическую обратную связь подчиненных с менеджером.

Слабые стороны УПЦ.

1. Неверно поставленные цели могут привести к возникновению проблем

2. Чрезмерное внимание к количественным целям и показателям.

7. Типы стратегий. Управление реализацией стратегического плана: тактика, политика, процедуры, правила, бюджеты.

Различают 3 типа стратегии в зависимости от уровня стратегических решений:

1. Корпоративная (Портфельная) стратегия– стратегия, описывающее общее направление развития предприятия. Если предприятие занимается различными видами бизнеса, то корпоративная стратегия определяет, как управлять этими видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.

Важным моментом при формировании портфельной стратегии является выделение стратегических хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса) – СХП (СЕБ). СХП – это подразделения фирмы, выпускающие определенный товар, или работающие на определенном сегменте рынка.

Результатом разработки корпоративной стратегии является:

- решение вопроса о распределении ресурсов между СХП. При этом вопрос о самоокупаемости бизнес-единиц становится вторичным, т.к. на определенном этапе допускается ее убыточность, если стратегия оказывается оправданной с позиции долгосрочной цели )например – завоевания рынка);

- решение об изменении портфельной структуры (сокращение деятельности одних СХП и рост других);

- решение о диверсификации производства. Диверсификация – это метод стратегического управления фирмой, который предполагает многопродуктовый подход с охватом таких направлений деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия.

На корпоративном уровне возможны следующие стратегические альтернативы:

а) рост, который выражается в значительном ежегодном повышении целей. Он может быть достигнут за счет расширения ассортимента товаров (внутренний рост) и за счет диверсификации (внешний рост);

б) сокращение, когда уровень последующих целей устанавливается на уровне ниже уровня предыдущих целей. Может применяться в условиях переориентации производства, ликвидации, отсечения лишнего.

в) ограниченный рост – установление целей от достигнутого, скорректированного с учетом инфляции. Применяется, когда фирма удовлетворена своим положением.

г) сочетание – комбинация предыдущих вариантов, когда для одних СХП применяется, например, стратегия роста, а для других – ограниченного роста.