Файл: Роль мотивации в поведении организации (Характеристика Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом»).pdf

Мотивация сказывается на важной детали профессиональной деятельности — настойчивости и упорстве, проявляемых для развития взятого дела. Очень часто в характере людей встречается такая особенность как стремительно быстрая потеря всякого интереса к выполнению любого задания. Это всегда становится причиной недостаточной затраты способностей, сокращению вкладываемых сил и в итоге результат обладает низким качеством, хотя работник способен на большее. Получается, что отсутствие напористости самым негативным образом влияет на доведение дела до завершения. Еще хуже, когда талантливый сотрудник способен генерировать хорошие идеи, но для их осуществления ничего не предпринимает - это большое упущение компании.

Успешная реализация результата труда напрямую зависит от добросовестности в выполнении всех установленных требований и принятых норм. Высокая профессиональная квалификация, энциклопедические знания своего дела, стремление создавать что-то новое совсем не значат, что сотрудник будет прилагать много усилий к труду, а это исключает все его положительные качества. Поэтому важно организовывать мотивирующую систему, которая будет способствовать проявлению необходимых черт характера.

Всем руководителям, желающим организовать свою компанию наиболее эффективно, нужно научиться давать оценку результатов работы подчиненных и понимать, какого поощрения достоин каждый из них. Но большая пропасть между побуждением к действиям и итоговым результатом труда остается одной из важнейших управленческих проблем.

Если вознаграждать исключительно тех, кто добился высоких результатов, возникает риск демотивировать завершивших работу не очень удовлетворительно, но затративших много сил и времени. При другом варианте - стимуляция сотрудника с зависимостью от мотивации, не учитывая плоды труды, возможно уменьшит производительность не мотивированных, но активных тружеников. Такая проблема возникает по ситуации и появиться может в любой момент.

Теорий о мотивации существует огромное множество, ведь человека побуждают к стремлению трудиться много разных факторов и условий. Рассматривая проблему мотивации, необходимо отметить многозначность трактовок основных понятий этой области в трудах различных авторов. Например, Спивак В.А. определяет мотивацию как «структуру, систему мотивов деятельности и поведения субъекта»^[1].

По мнению Кибанова А.Я. она «представляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала»^[2], а авторы фундаментального труда «Основы менеджмента» считают, что «мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации»^[3], такой же точки зрения придерживаются некоторые отечественные исследователи^[4]. Проведенный обзор литературы позволяет согласиться с утверждением Леонтьева А.Н., что, «ввиду расхождения в терминах, работы по проблеме мотивации почти не поддаются систематизации, и это затрудняет практическую деятельность, направленную на решение вопросов мотивации труда»^[5].

Многие авторы отождествляют понятия мотива и стимула, но, несмотря на их близость и соотношение, в рамках рассмотрения данной темы представляется необходимым различать данные категории и процессы мотивации и стимулирования, с которыми они связаны.

Определенную направленность деятельности человека придает мотив, или побуждение, в основании которого, в свою очередь, лежат потребности. Другими словами, мотив является проявлением потребности и сконцентрирован на достижении цели, которая осознаётся как средство удовлетворения потребности^[6].

Мотивация любого индивидуума связана с наличием у него потребностей, которые выступают катализатором всех мотивационных процессов. Потребность является главным объектом управления мотивацией и рассматривается как «физиологическая или психологическая нужда в чем-либо»^[7].

Различные мотивы трудовой деятельности могут являться следствием одних и тех же потребностей, в данном случае фактором различия выступают индивидуальные особенности работника. Согласованность целей, мотивов и потребностей работника определяет его дальнейшее трудовое поведение, которое характеризуется конкретными действиями в выполнении своих профессиональных функций.

В литературе широко представлены различные теории мотивации. Классические теории разделяют на содержательные и процессуальные^[8]: первые сконцентрированы в значительной степени на выявлении потребностей, определении их приоритетности, влияния на мотивацию (теории А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда, Ф. Герцберга), процессуальные теории (теории В. Врума, Д. Адамса, Л. Портера–Э. Лоулера) признают значение потребностей, но акцентируют внимание на том, что на мотивацию и выбор определенного поведения для достижения конкретных целей влияют и другие факторы – например, ожидаемое вознаграждение и справедливая оценка результата проделанной работы.

Существуют разные методики и тесты для определения мотивационного профиля сотрудников. Наиболее авторитетной является методика, предложенная В. Герчиковым, Ш. Ричи и П. Мартином. В ней выделяется двенадцать основных потребностей сотрудников, влияющих на их мотивацию:

1. Высокий доход. Каждый работник желает иметь высокую заработную плату, надбавки и другие материальные вознаграждения за выполненную работу. Для данной потребности характерно непрерывное увеличение запросов в течение жизни. Это обусловлено тем, что у человека появляется новое имущество, семья и другие факторы, требующие более высоких финансовых возможностей, чем были раньше. Кроме того, присутствует естественная потребность к прогрессу, поэтому человек ждет повышения оплаты при наработке трудового стажа.
2. Хорошие условия работы. Человек нуждается в комфорте во всех сферах своей жизни, поэтому очень важна хорошая обстановка на рабочем месте.
3. Четкое структурирование работы. Однозначное понимание задачи и возможность оценить результат выполненной работы служит мощным мотивирующим фактором.
4. Социальные контакты. Общение с представителями других компаний и клиентами помогает работнику осознать свою значимость.
5. Общение с коллегами. Долгосрочные, стабильные и уважительные отношения с коллегами – важный мотивирующий фактор, укрепляющий лояльность сотрудника к предприятию.
6. Признание. Работнику необходимо, чтобы его заслуги ценили окружающие. Это повышает самооценку и чувство собственной значимости.
7. Достижение сложных целей. Амбиции – важный фактор мотивации, который действует только в том случае, если человеку удается добиваться амбициозных целей.
8. Власть, влияние. У каждого человека присутствует стремление управлять важными процессами, руководить другими людьми.
9. Разнообразие, перемены. Важно избегать рутины, позволяя сотруднику заниматься разными видами деятельности.
10. Креативность, анализ. Сотрудник должен понимать, что его идеи и интеллектуальные решения важны для компании.
11. Совершенствование. Человеку необходимо непрерывно осознавать, что он растет и развивается как личность.
12. Востребованность. У сотрудника должно присутствовать понимание общественной полезности его работы.

Изучение мотивационного профиля сотрудника позволяет определить, какие из перечисленных мотивационных факторов наиболее важны для него, а каким он придает минимум значения.

В. Герчиков предлагает выделять на основании данного анализа пять основных мотивационных типов личности:^[9]

1. Инструментальный. Один из наиболее распространенных типов. Такие люди обычно преследуют единственную цель – хорошо зарабатывать.

2. Профессиональный. Сотрудник стремится к самореализации, повышению квалификации и надлежащей оценке своих навыков. К руководству такие работники относятся с иронией, для них важна свобода в работе.

3. Патриотический (трудовой). Для таких сотрудников важна реализация общего дела. Они легко соглашаются брать на себя дополнительную ответственность. Лучше всего их мотивирует осознание собственного вклада в некое общее дело, а также признание окружающими и руководством их незаменимости.

4. Хозяйский. Достаточно редкий тип. Такие люди с готовностью берут на себя полную ответственность за успешное решение важных задач. Именно понимание собственной ответственности и является для них важнейшим мотивирующим фактором. Все решения они принимают сами и не нуждаются в указаниях со стороны руководства. Такие люди, как правило, сами являются руководителями, по найму работают редко.

5. Люмпенизированный (избегательный). У таких сотрудников очень низкая заинтересованность в работе. Их основное стремление – с минимальными усилиями сохранять свое рабочее место и получать оплату. Единственная ценность таких сотрудников заключается в том, что им можно поручать рутинную работу и любые задачи, которыми не хотят заниматься сотрудники других типов.

Для каждого из перечисленных типов личности подходит конкретный набор инструментов мотивирования. Инструменты, хорошо подходящие для одной группы, могут быть малоэффективными или вовсе неэффективными для другой группы. Важно учитывать, что возраст, статус и карьерный рост влияют на мотивационный профиль сотрудника, поэтому со временем он может меняться под влиянием разных факторов.

Первый период личностного развития основывается на формировании самоопределения. Основным стимулом возрастного развития являются быстрые изменения личных потребностей и формирование понятия о важности труда. Между 25 и 35 годами формируется понимание собственного предназначения, окончательный выбор жизненных приоритетов.

Этот период делится на два важных этапа:

1-й этап: 25-30 лет – фаза профессионализации и самоопределения;

2-й этап: 31-35 лет – фаза окончательного формирования самооценки и отношения к миру, на этом этапе снижается потребность актуализировать самооценку.

Сформировавшаяся потребность в развитии говорит о завершившейся профессионализации. У человека формируется план будущего профессионального роста, а вероятностная модель развития теряет своё значение. Между 31 и 35 годами окончательно формируется образ будущей жизни (что не мешает пересматривать и уточнять его в дальнейшем). После 30 лет человек избавляется от стремления к сверхнормативным ценностям.

Изменения окружения имеют разные механизмы компенсации у разных возрастных групп. Для сотрудников младше 35 лет характерна функциональная сензитивность. Также следует учитывать, что до 35-летнего возраста обязательно необходимо компенсировать запаздывание в личностном развитии (которое могло возникнуть из-за неблагоприятных стартовых условий). После 35 такое запаздывание компенсировать обычно уже невозможно.

Для сотрудников, пребывающих во второй фазе наиболее характерна склонность следовать рекомендациям различных консультантов, тренеров и наставников. Именно в этом возрасте человек наиболее страстно анализирует ошибки предыдущей фазы и стремится всячески повышать свою эффективность. Поэтому данная фаза называется также компенсаторно-сензитивной.

Независимо от мотивационного типа личности, в первом возрастном периоде наибольшую эффективность для большинства сотрудников демонстрирует материальное стимулирование. Человеку в это время необходимо решать определенные финансовые задачи (покупать жилье, создавать семью), поэтому он сосредоточен на финансовых аспектах, помогающих ему в личной самореализации. Из нематериальных стимулов достаточно эффективно можно мотивировать сотрудника служебным ростом, обучением, ответственностью и творческими задачами.

Второй период находится между 36 и 45 годами. Человек стремится к личной устойчивости, потребность в переменах заметно снижается. При этом сотрудник осознает важность обучения и наработки опыта, поскольку хочет сохранять и повысить профессионализм. За предыдущее десятилетие он осознал, насколько стремительно движется прогресс, и понял, что полученные ранее знания нуждаются в существенной актуализации.

Во втором периоде происходит противопоставление нормативных и сверхнормативных ценностей, пассивности и активности. Для этого возраста характерно более высокое развитие интеллектуальных способностей, а понимание своих задач приобретает более целостный и однозначный характер. Развиваются общие способности, необходимые для профессиональной деятельности.

Сотрудники проявляются высокий интерес к тонкостям взаимоотношений между людьми, а также к возможностям использовать их для продвижения. При этом планы и образ будущего у таких людей более консервативны и нередко "запаздывают" по сравнению с вероятностной моделью. Главной характеристикой данного периода является стремление к личной устойчивости. Однако человек по-прежнему стремится формировать новые социальные связи.

Таким образом, второй период (между 36 и 45 годами) можно назвать этапом "социализации профессионала". У человека формируется потребность в получении новых знаний, которые позволят перейти к следующему периоду развития. В качестве мотивации по-прежнему эффективна достойная оплата труда, но на передний план выходят нематериальные стимулы: самореализация, признание, условия работы, осознание себя частью коллектива.

Третий период обозначают между 46 и 55 годами. Для него характерна растущая потребность в развитии, особое место занимает эмоциональное развитие. Он делится на две фазы:

1) 46-50 – пересмотр отношения к себе;

2) 51-55 – потребность в развитии познавательных процессов.

Вторая фаза обусловлена возрастными ограничениями. Человек осознает, что его возможности начинают регрессировать, поэтому стремится получить и сохранить максимум того, что ещё успевает. В этом возрасте основными мотивационными факторами становятся нематериальные стимулы: признание, дружный коллектив, комфорт на работе, интересные события на работе (праздники, юбилеи).

За свою жизнь человек проходит несколько кризисных периодов, когда у него складывается впечатления несоответствия собственных возможностей задачам данного возраста. Многочисленные исследования позволили выделить две основных кризисных точки, в которых у человека резко обозначается потребность быть максимально эффективным и стремительно развиваться.

Первой такой точкой является 35-летний возраст. Именно в этом возрасте у человека присутствуют наиболее высокие запросы к себе и окружающим. Второй важный кризис наступает в районе 50 лет. У 50-летнего специалиста наблюдает пик требовательности к окружающим. У него формируется недовольство своим положением и окружением. Но в отличие от 35-летнего возраста отсутствует потребность в очередном рывке саморазвития. Зато явно выражена потребность в улучшении самооценки и одобрения окружающими.

Пятидесятилетние специалисты, независимо от самооценки, не нуждаются в саморазвитии, но при этом требуют развития со стороны окружающих. Для преодоления кризисов данной возрастной группе рекомендуется переключать свою активность, учиться не обострять конфликты и прикладывать усилия к саморазвитию и постижению новых знаний.