Файл: Роль мотивации в поведении организации (Характеристика Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом»).pdf

Участие в управлении и принятии решений способствует формированию у сотрудников чувства организационной идентификации, повышают их ответственность за выполнение совместно принятых решений. Кроме того, они позволяют полнее представлять в управленческих решениях интересы работников, обеспечивая тем самым их большее совпадение с интересами компании, что имеет первостепенное значение для эффективности системы мотивации трудовой деятельности.

Для многих сотрудников имеет большое значение карьерный рост. В отличие, например, от материального стимулирования, к которому быстро привыкают, продвижение по службе сохраняет актуальность на протяжении многих лет, часто до завершения профессиональной карьеры^[12]. Кроме того, карьерная мотивация многоканальна, то есть действует по ряду направлений, побуждая человека не только к достижению поставленных задач, но и быть дисциплинированным, лояльным к руководству, проявлять себя в области инноваций.

Условия труда также оказывают влияние на мотивацию сотрудников. К их параметрам относят и физические (шум, освещенность, скученность, температурный режим, запыленность и т.п.), и такие, как обеспеченность материалами, инструментами, техникой, удобство рабочих мест. С последним связана возможность организации предоставлять сотрудникам желательное для них пространственное расположение места работы: в офисе или дома, а крупные, транснациональные компании нередко предлагают поработать даже в другом регионе или стране.

Что касается надомного труда, то такая форма работы позволяет, кроме прочего, рационально использовать время и экономить его. Такой же принцип, когда время выступает в качестве фактора мотивации, действует при гибком графике работы в форме неполной рабочей недели, сокращенного рабочего дня (в том числе за счет экономии времени с помощью высокой производительности труда), сдвига времени начала и окончания работы.

Сюда же относится предоставление сотрудникам дополнительных дней отпуска и отгулов. Гибкий график работы не должен нарушать ход производственного процесса и негативно влиять на эффективность и качество работы, поэтому он предполагает определенный уровень сознательности и ответственности сотрудников, а также специфические формы контроля – чаще всего это контроль за результатами.

Некоторые авторы относят к группе организационных методов приказы, распоряжения, систему норм и правил поведения сотрудников, через которые реализуется властная, или принудительная мотивация, которая предполагает лишение работника определенных благ при невыполнении им установленных требований^[13].

По причине того, что действие этих методов основано на страхе перед наказанием, они выступают преимущественно антистимулами и рекомендовать их можно в комплексе с вознаграждением для ясности понимания сотрудниками желательного и нежелательного поведения, но не в качестве ведущего воздействия в мотивационной работе. Гораздо эффективнее, когда приветствуется смелость и готовность признавать свои ошибки, таким образом можно и предотвратить более серьезные ошибки в будущем, и использовать это во благо мотивации – сотрудники не боятся сделать лишние шаги, что открывает огромные возможности для дальнейшего развития. Стиль руководства и организационная культура в целом играют большую роль.

Так, одним из важнейших ключевых ресурсов мотивации, пределы действия которого не задаются достаточным уровнем насыщения потребностей, является сам труд, точнее его процесс, организация и условия. Несмотря на их высокую мотивационную значимость, этим факторам в отечественных организациях уделяется очень мало внимания.

Социально-психологические методы мотивации основаны на потребности в общении, признании и уважении. Понимание руководства организации того, что необходимо обеспечивать сотрудников признанием и благодарностью, дает колоссальный позитивный эффект: когда сотрудник получает подтверждение, что он движется в правильном направлении, что его заслуги заметны и не пропадают впустую, это укрепляет установку на дальнейший успех. Публичное признание достижений может проявляться, например, в таких формах, как упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте (услуге, продукте), устная или письменная благодарность за эффективную работу/реализованный проект, награждение почетными грамотами и значками, присвоение званий лучших по профессии, возможно проведение профессиональных конкурсов с награждением отличившихся сотрудников.

Людям свойственно не только получать признание, но и отдавать его, – эту потребность можно использовать для формирования благоприятного морально-психологического климата в коллективе и укрепления горизонтальных связей. Что касается групповых факторов мотивации, сплотить коллектив помогает также проведение корпоративных праздников.

Чувство личного участия сотрудника в успехе компании имеет большое значение, и обратная связь, которую он получает по результатам своей деятельности, демонстрирует, что важен именно его вклад в общее дело. Практика показывает, что информирование людей о результатах работы и состоянии дел в их компании почти вдвое повышает производительность, способствует удовлетворенности трудом и пребыванием в организации^[14]. Информирование может осуществляться через различные каналы: информационные бюллетени, совещания, индивидуальные беседы, корпоративные средства массовой информации, доски объявлений, интернет-сайты и т.д. В качестве такого примера служит выпуск внутрифирменной газеты с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших сотрудников и информационных заметок о них, а также размещение рекомендательных писем клиентов на специальном информационном стенде компании, где все сотрудники имеют возможность их видеть.

Таким образом, использование методов нематериальной подсистемы направлено на удовлетворение целого спектра потребностей, и выбор того или иного метода на практике зависит в первую очередь от потребностей конкретного сотрудника. Но они будут адекватно восприниматься сотрудниками и, следовательно, эффективно работать лишь в том случае, когда установлена справедливая рыночная заработная плата, на величину которой работник может влиять самостоятельно, в соответствии с достигнутым им результатом работы. Этой цели служат современные инструменты построения системы мотивации.

1.3. Модель мотивации в организации и её нормативное правовое обеспечение

Материальные формы социальной политики.

• «золотые парашюты» - выплата нескольких должностных окладов при выходе сотрудника на пенсию;
• финансовая поддержка сотрудников при покупке движимого и недвижимого имущества;
• компенсация проезда до места работы, а также расходы на транспорт в течение рабочего дня;
• регулярные дотации за выслугу лет;
• оплачиваемый ненормированный график;
• оплачиваемые отгулы в связи с семейными обстоятельствами;
• компенсация рабочего дня пожилым сотрудникам.
• различные пособия по временной нетрудоспособности сотрудника;
• вознаграждения, связанные с круглыми датами сотрудников;
• оплата отпусков сотрудников, совмещающим работу и учебу.

В качестве стимулирующих в ч. 1 ст. 129 ТК РФ указаны следующие выплаты:

• доплаты и надбавки стимулирующего характера;
• премии;
• иные поощрительные выплаты.

Все перечисленные выплаты устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права^[15].

Каждый работодатель устанавливает нормативный акт, как внутренний документ, например, «Положение о премировании», в соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации, в котором должны быть указаны: шкала премирования, перечень должностей и периодичность выплат.

Материальные неденежные формы социальной политики:

• пониженная квартплата в жилье, предоставляемом фирмой;
• предоставление служебного транспорта;
• предоставление путевок в санатории, детские лагеря, дома отдыха;
• ссуды на строительство жилья (без %);
• приобретение продукции компании по ее себестоимости;
• оплата курсов повышения квалификации сотрудников, вебинаров и мастер-классов;
• предоставление льготных мест в детских садах и школах.

Следует отметить, что в компании может быть специальный внутренний документ «Положение о мотивации», который содержит как материальное, так и нематериальное стимулирование.

Пакет системы нематериального стимулирования формируется из следующих основных видов нематериальных стимулов:

1. Поощрение сотрудников (признание, награды, ценные подарки).

2. Изменение статуса сотрудника (повышение, ротация или смена должности либо деятельности).

А также к нематериальной мотивации относят семинары, тренинги, организация корпоративного отдыха, льготы и другие разнообразные малобюджетные программы стимулирования сотрудников^[16].

Нематериальные виды социальной политики:

• повышение в должности и расширение полномочий;
• гарантии сохранности рабочего места;
• подписание длительных трудовых контрактов;
• возможность взаимодействия с руководством напрямую;
• организация корпоративов;
• письменные и устные поощрения.

Форма социальной политики, обеспечивающая сотрудников по выходе на заслуженный отдых.

• корпоративная пенсия – надбавка к государственной пенсии. Выплачивается из активов предприятия;
• единовременная выплата пенсионерам.

Вышеперечисленные меры социальной политики с успехом применяют руководители крупных японских фирм. Именно поэтому на японских предприятиях нулевая «текучка» кадров.

Кроме того, периодически мудрые руководители фирм проводят мероприятия, призванные сплотить коллектив, а также тренинги по поднятию «боевого духа» сотрудников.

2 Практика формирования системы мотивации в Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом»

2.1. Характеристика Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом»

Росатом (полное название - Государственная корпорация по атомной энергии «Росатом») – российская госкорпорация, один из глобальных технологических лидеров. Входит в число крупнейших компаний Российской Федерации и крупнейших налогоплательщиков страны. Объединяет активы в области атомной энергетики, проектирования и сооружения АЭС, энергетического машиностроения.

В сферу деятельности Росатома входит также выпуск оборудования и изотопной продукции для нужд ядерной медицины, проведение научных исследований, материаловедение, суперкомпьютеры и программное обеспечение, производство различной ядерной и неядерной инновационной продукции. Стратегия Росатома заключается в развитии проектов генерации чистой энергии, включая ветроэнергетику.

Росатом объединяет свыше 300 предприятий и организаций, включая единственный в мире атомный ледокольный флот. На госкорпорацию возложены задачи проведения единой государственной политики в сфере ядерной энергетики, а также выполнения международных обязательств Российской Федерации в области мирного использования атомной энергии.

На 31.12.2017 года в Госкорпорации «Росатом» и ее организациях работало 256,6 тыс. человек, в том числе в зарубежных организациях – 3,2 тыс. человек. Количество работников с высшим образованием – 143,56 тыс. человек (56,4 % от общего числа сотрудников). Количество кандидатов и докторов наук – 3799 человек (1,5 %).

Среднесписочная численность персонала в разбивке по направлениям деятельности представлена в таблице 1.

Таблица 1

Среднесписочная численность персонала в разбивке по направлениям деятельности, тыс. чел.