Файл: Роль мотивации в поведении организации (Характеристика Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом»).pdf

Средний возраст работников составил 43,9 лет. Доля работников в возрасте до 35 лет – 32,5 %. 

Общая сумма расходов на персонал в 2017 году составила 263 млрд. рублей, что на 7 % больше, чем в 2016 году. Расходы на одного работника в год возросли с 961 тыс. рублей в 2016 году до 1 033,2 тыс. рублей в 2017 году.

Действующая в Госкорпорации «Росатом» система оплаты труда обеспечивает:

• достойный уровень вознаграждения за труд, соответствующий уровню вознаграждения в лучших компаниях России;
• вознаграждение за результат: укрепление связи материального вознаграждения работника с результативностью и выполнением ключевых показателей эффективности (КПЭ). КПЭ руководителей Госкорпорации «Росатом» формируются с ориентацией на достижение стратегических целей и основных показателей деятельности, установленных для Корпорации наблюдательным советом, а поставленные организациям и предприятиям стратегические задачи трансформируются в карты КПЭ конкретных руководителей и каскадируются до структурных подразделений и работников.

По итогам 2017 года средняя заработная плата в Госкорпорации «Росатом» составила 64,3 тыс. рублей, что на 6,5 % выше, чем в 2016 году.

Рис. 3. Структура расходов на персонал, %

Для планирования карьеры и обеспечения преемственности на руководящих должностях в Госкорпорации «Росатом» реализуется процесс управления карьерой и преемственностью: руководители формируют карьерные планы, утверждают преемников на руководящие должности. Для автоматизации процесса выбрана специализированная информационная система, внедряемая поэтапно. В 2017 году завершился третий этап внедрения, результат – автоматизация планирования карьеры для 11 000 руководителей высшего, старшего и среднего звена управления (генеральные директора, заместители генеральных директоров, директора департаментов, начальники управлений/цехов в 91 организации отрасли).

В 2020 году стартует четвертый этап – каскадирование процесса для начального звена управления (начальники отделов/групп/участков/лабораторий и мастера).

Итоговое количество участников процесса достигнет ~ 23 тыс. руководителей.

В целях обеспечения кадровой преемственности и подготовки руководителей к назначению на управленческие должности в Госкорпорации «Росатом» с 2014 года осуществляется централизованное формирование и развитие управленческого кадрового резерва (УКР).

В 2017 году завершилось обучение участников, отобранных в УКР в 2015-2016 гг. Участники прошли программы обучения, включающие модули «Управление ресурсами организации», «Лидерство», «Управление изменениями» и др., а также участвовали в проектной деятельности, включая проекты по ПСР и интеграции ценностей Госкорпорации «Росатома» в корпоративную культуру организаций отрасли.

По итогам 2017 года в УКР состояли свыше 2,1 тыс. человек. Доля назначений резервистов на вакантные позиции высшего и старшего звена управления достигла 41,75 % при целевом показателе 40 %.

Для выявления проблем мотивации трудовой деятельности в ходе написания курсовой работы было проведено исследование удовлетворенности трудом персонала в Госкорпорация «Росатом». Был выбран метод анкетного опроса как наиболее простой и эффективный метод.

Анкетный опрос проводился конфиденциально с небольшими группами людей (по 10 человек, отдельно по каждой категории персонала предприятия) в три этапа: На первом этапе исследования нами была проведена диагностика методом анкетного опроса; На втором этапе проводились аналитические процедуры; На третьем, заключительном этапе исследования, составлялся отчет о полученных результатах. В табл. 2 и на рис.4 отражены полученные результаты.

Таблица 2

Результаты анкетирования персонала Госкорпорация «Росатом»

Рис. 4. Результаты анкетирования персонала Госкорпорация «Росатом»

Проведем анализ полученных данных.

а) Размер заработной платы: Только 23% опрошенных отметили удовлетворенность размером заработной платы. Следует повысить материальное стимулирование работников, а так как поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим затратам, то следует наладить систему премий и бонусов для поднятия показателя.

б) Работа без больших напряжений и стрессов: Также 23% отметили, что их работа не требует больших напряжений. Данный показатель скорее связан с характерными особенностями предприятия.

Таким образом, можно отметить неудовлетворенность персонала предприятия системой материального и морального стимулирования.

Таким образом, несмотря на положительную динамику экономических показателей предприятия за 2015-2017 гг., сохраняется напряженность в использовании предприятием трудовых ресурсов, что свидетельствует о необходимости внедрения на предприятии новых кадровых технологий.

2.2. Основные направления развития системы мотивации профессиональной деятельности персонала организации

Под командообразованием понимают внутриколлективный процесс, подчиненный повышению сплоченности коллектива на основе общих ценностей и представлений. Ставит перед собой цели:

• формирование навыков успешного взаимодействия членов команды в различных ситуациях;
• повышение уровня личной ответственности за результат;
• переход из состояния конкуренции к сотрудничеству;
• повышение уровня доверия и заботы между членами команды;
• переключение внимания участника с себя на команду;
• повышение командного духа, получение заряда позитивного настроения.
• вывод команды на лидирующие позиции турнира.

К примеру, веревочный курс - это активный тренинг, длительность которого составляет от 1 до 4-х дней, направленный на улучшение навыков командного взаимодействия, командообразование.

В качестве снаряжения для проведения веревочного курса часто используется альпинистское снаряжение (страховка, веревки, карабины), что и дало название этой программе. Так же используется как один из элементов личностного роста.

В процессе выполнения данного курса создается атмосфера творческого поиска, прорабатываются возможности принятия нестандартных решений, повышается взаимопомощь и поддержка в коллективе. В процессе этого курса преодолеваются барьеры в общении, в результате происходит быстрое и естественное сплочение группы. Анализ каждого упражнения дает людям возможность понять, как было выполнено это задание, принято решение, кто занял активную позицию и как это повлияло на результат. Цели такого курса - лидерство и командная работа. Так же он дает: творческий подход, выработку стратегий группой, уверенность в себе, самовыражение, преодоление себя, решение проблем и результативное лидерство, что позволяет раскрыться работникам, сплотиться в команду и научиться совместно, принимать решения. Веревочный курс может проходить в спортивном зале, на открытом воздухе и на специально оборудованных местах.

Сначала этот курс начинается с разминки, далее происходит разделение на команды. В одной команде от восьми до шестнадцати человек. В результате формируются навыки работы в команде, и происходит личностный рост участников. Чем сплоченней коллектив, тем выше работоспособность совместно, так как нет разрозненности между ними, уменьшается недопонимание в коллективе.

Под категорию командообразования попадает празднование торжеств, связанных с компанией и ее сотрудниками. Данный вид тимбилдинга можно внедрить в Госкорпорации «Росатом», это самый простой способ сплотить коллектив и не требуются специальные мероприятия, такие как веревочный курс.

В компании будут отмечаться дни рождения сотрудников компании, Новый год, 8 марта, майские праздники (табл. 3). К примеру, день 8 марта можно отметить как в комнате отдыха, так и на турбазе, кафе. Так же работники при желании могут дружно организовать коллективный поход в кинотеатр на премьеру.

В майские праздники можно поехать всем коллективом на турбазу и организация оплатит расходы на оплату домиков. При праздновании дней рождения сотрудников в кафе полным коллективом после рабочего дня или ресторане организация оплачивает от 30% расходов на банкет.

Талица 3

Проводимые праздники в Госкорпорации «Росатом»

Главным условием организации и оплаты компанией расходов на данное мероприятие является присутствие всех сотрудников, в том числе директора Госкорпорации «Росатом». Участие директора в данных мероприятиях повысит его формальное и неформальное лидерство в глазах подчиненных.

Данное мероприятие приведет к сплочению коллектива, что положительно скажется на работе в коллективе. При желании участники коллектива могут выбрать любое место для проведения праздника. Комната отдыха удобна лишь тем, что нет необходимости куда- то ехать, а можно просто в конце рабочего дня собрать все необходимое для проведения торжества и всем коллективом отметить его. Если расходы на организацию составляют до 5-10 тыс. рублей, то компания оплачивает все расходы.

Соревнования на лучшего работника можно будет проводить не только один раз в год, но и два. Ежемесячные соревнования будут убыточны для предприятия. Победителю компания будет оплачивать 70 % стоимости от турпутевки, например, на Гоа, Грецию, Египет и так далее. Победитель сам сможет выбрать себе отель и страну, куда захочет отправиться в свой отпуск. Такое соревнование сможет поднять выработку с каждого менеджера или агента. Каждый работник будет стараться продать как можно больше, будет вежливым и обходительным с клиентами, будет выполнять более качественно свои обязанности.

Конечно на такое поощрение уйдет не мало затрат, но предприятие в соответствии со своей прибылью вполне может внедрить такое мероприятие по увеличению эффективности персонала.

На практике уже встречается подобная оплата путевок, но не только турпутевок, но и путевки в санатории и курортное лечение. Текучесть кадров там не сильно велика, так как мало кто среди компаний так организовывают отдых своим подчиненным.

Для определения победителей можно ввести бальную систему оценки (табл. 4).

Директор или замещающая его кандидатура каждый месяц ведет записи по баллам на каждого работника на своем компьютере или тетради, ежемесячно подсчитывает результаты и оглашает рейтинг (результаты), чтобы работники компании были в курсе, кто лидирует и кто отстает, и могли наверстать упущенное.

Бальная система поможет правильнее и точнее подсчитать эффективную работу сотрудников и выявить более успешного и менее эффективного. Для сотрудников с низкими и неэффективными результатами работы премии и презенты от компании не будут предусмотрены. Вполне вероятно, что такие сотрудники, смотря на то, как успехи их коллег вознаграждаются, захотят так же повысить свою отдачу в работе и активно приступят к своей деятельности и будут увеличивать, таким образом, свою эффективность, тем самым увеличивая прибыль и поддерживая хороший имидж и благополучие компании.