Файл: Особенности управления и требования к персоналу энергопердприятия (на примере Курской ТЭЦ - 1).pdf

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время теплоэнергетический комплекс России является надежной и стабильной структурой. Единая энергосистема обеспечивает бесперебойную подачу электрической и тепловой энергии потребителям, за счет ее маневренности и резерва мощности, определяемым большим числом электростанций способных в необходимый момент покрыть провал в выработке электроэнергии при неожиданном отключении какого либо агрегата или же станции целиком. Единая энергетическая система позволяет:

• обеспечить снижение необходимой суммарной установленной мощности электростанций за счет совмещения максимумов нагрузки энергосистем, имеющих разницу поясного времени и отличия в графиках нагрузки;
• сократить требуемую резервную мощность на электростанциях;
• осуществить наиболее рациональное использование располагаемых первичных энергоресурсов с учетом изменяющейся топливной конъюнктуры;
• удешевить энергетическое строительство и улучшить экологическую ситуацию[12].

При рассмотрении всей энергосистемы неоспорима ее надежность, но рассматривая отдельно каждую электростанцию нельзя пропустить проблемы аварийного отключения оборудования и снижения КПД станции за счет увеличения удельных расходов[35].

Причинами данных проблем кроме износа оборудования, его несовершенства, отклонения качества топлива и рабочей среды так же являются ошибочные действия персонала, обусловленные ненадлежащим качеством и эффективностью деятельности персонала.

Все системы такого сложного технического комплекса, как электростанция современная электростанции, становятся единым целым только благодаря человеку - основному звену комплекса. Культура эксплуатации определяет показатели работы электростанции не в меньшей мере, чем качество проектирования, изготовления, монтажа и наладки оборудования.

Важнейшую часть культуры эксплуатации составляет культура безопасности, хотя это понятие и выходит за чисто эксплуатационные рамки. Понятие культуры безопасности включает в себя высокий профессионализм и чувство ответственности конструкторов, проектантов, изготовителей, монтажников оборудования, наладчиков всех систем, эксплуатационного и ремонтного персонала за соблюдение безусловного приоритета надежности и безопасности при принятии решений на всех стадиях проектирования, строительства станции и ее эксплуатации. Для реализации культуры безопасности необходимо глубокое понимание этими специалистами всех рабочих процессов (протекающих в элементах энергоблока, как при нормальной эксплуатации, так и при авариях) с учетом их взаимосвязи.

---

Важную роль играют прогнозирование возможных последствий каждого принятого решения, проигрывание (теоретическое или на математических моделях с помощью ЭВМ) на стадии принятия решений как типовых, так и самых маловероятных ситуаций, которые могут встретиться на практике. Все специалисты, участвующие в создании и эксплуатации электростанции, должны четко понимать, что безопасность как оборудования, так и персонала (а в наиболее ответственных случаях и населения) определяется цепью практических действий: начиная от проектов станции и оборудования для нее и кончая эксплуатацией и ремонтом. На всех стадиях этого коллективного процесса должны быть исключены самоуспокоенность, небрежность, невнимание к опыту, чтобы избежать тяжелых последствий[10].

Проблемой являются действия персонала, влияющие на безопасность производственного процесса, из-за недостаточного уровня образования.

Актуальность данной темы заключается в том, что человек как ресурс производственной системы – важный элемент процесса производства и управления.

Предметом исследования являются особенности управления и требования к персоналу энергопердприятия.

Объект исследования – Курская ТЭЦ – 1.

Целью данной работы является повышение эффективности трудового потенциала персонала предприятия Курская ТЭЦ – 1.

Для достижения поставленной цели в работе поставлены и успешно решены следующие задачи:

• проведено исследование особенностей управления и требований к персоналу;
• произведена оценка производственно-хозяйственной деятельности предприятия;
• проведен анализ кадровой политики и оценка деятельности персонала предприятия;
• разработаны мероприятия по совершенствованию системы трудового потенциала персонала предприятия.

В процессе исследования были изучены труды российских и западных специалистов. В настоящее время накоплено огромное количество научных работ касающихся исследования энергетической отрасли в России.

Исследование теоретических основ трудового потенциала персонала предприятия

Исследование методов оценки трудового персонала предприятий

В основе многих мероприятий в области управления персоналом лежит инструмент оценки трудового потенциала. Данный инструмент позволяет увидеть способность сотрудников достигать поставленных целей, увидеть окупаемость затрат на персонал, его стоимостное измерение. В каждом случае оценки, в зависимости от цели и задач управленческого мероприятия, требуется свой набор критериев и методика оценки потенциала. Поэтому оценку трудового потенциала не следует рассматривать саму по себе. В случае задачи управления развитием трудового потенциала персонала, оценка потенциала должна выступать обязательным стартовым элементом данного процесса.

---

Оценка трудового потенциала – это процесс диагностики и анализа показателей трудового потенциала, определения уровня его развития и выявления причин его недостаточной эффективности и потенциала развития с целью обеспечения реализации целей и задач организации либо повышения ее эффективности[2].

Оценка трудового потенциала персонала позволяет:

• управлять эффективностью персонала, оценивая соответствие трудового потенциала работников требованиям, корректируя действия сотрудников;
• определять программы обучения и развития с учетом «областей развития» работников;
• мотивировать и продвигать работников, обладающих высоким трудовым потенциалом и возможностями его развития.

Проанализировав научные материалы и практические разработки в области управления развитием трудового потенциала персонала, видно, что в настоящее время единая, положительно зарекомендовавшая себя методика оценки трудового потенциала персонала отсутствует. Обобщив текущие подходы по диагностике трудового потенциала персонала, выделили классификационные группы методов оценки потенциала, охарактеризовали их, сравнили между собой и обозначили место применения различных методов в области процессов по управлению персоналом, в частности, управления развитием трудового потенциала персонала. Результаты данного анализа представлены в Приложении А.

Каждый из перечисленных выше методов оценки имеет свои преимущества и недостатки, которые ограничивают их место применения. Так, в случае оценки потенциала с целью определения направления его развития, процесс оценки требует реализации системного подхода, в первую очередь, обязательно базирующемся на целях и задачах организации в долгосрочном периоде[5].

В состав комиссии, формирующей требования к трудовому потенциалу должны войти представители организации, напрямую определяющие стратегию ее развития. На этапе непосредственно оценки индивидуального трудового потенциал необходимо вовлечь руководителей, наиболее полно владеющих информацией о характеристиках трудового потенциала работников. За управление данным процессом в целом могут отвечать непосредственно руководитель организации как лицо, принимающее решение и руководитель подразделения по управлению персоналом как методолог данного процесса. В конечном итоге оценка трудового потенциала, как бизнес-процесс, должна быть экономически эффективной, а потому оценивать все возможные показатели трудового потенциала и использовать полный арсенал методов было бы не рационально[14]. Таким образом, для отбора наиболее значимых показателей, а также методов оценки нужно руководствоваться целями конкретного мероприятия по управлению персоналом и его трудовым потенциалом. Первостепенной задачей при определении уровня развития трудового потенциала является выбор критериев его оценки. В качестве ключевых критериев оценки и развития трудового потенциала персонала выступают две его составляющие: квалификационный потенциал (который состоит из уровня образования, профессионализма, интеллекта и способностей работников) и личностный потенциал (который включает в себя отношение к труду, социализацию, особенности личности, ценностные ориентации). Проведен анализ подходов к оценке, представленных в научной литературе, а также в актуальной практике организаций, и представлена характеристика показателей в Приложении Б.

---

Исходя из проведенного выше анализа видно, что для оценки квалификационного трудового потенциала работников применяются следующие показатели: оценка результативности, оценка профессиональных знаний, оценка соответствия должности, оценка компетенций[6]. Для оценки личностного потенциала используются показатели: оценка результативности, оценка компетенций, оценка ценностей. Ключевыми показателями оценки трудового потенциала с учетом целей и задач управления его развитием являются:

1. Оценка результативности как способа управляемого обеспечения прироста эффективности организации в соответствии с целями и задачами организации, а также тенденциями развития отрасли.
2. Оценка соответствия модели компетенций как базового инструмента внедрения клиентоориентированного подхода организации в условиях жесткой конкуренции, своевременной адаптации поведения работников к функциональным изменениям внутри организации и во внешней среде.

Чтобы составить комплексное представление о трудовом потенциале работников организации набор частных критериев оценки необходимо обобщить в систему взаимоувязанных между собой показателей, которая характеризовала бы значение всей совокупности элементов трудового потенциала с учетом их взаимодействия. В этом случае становится возможным сопоставление уровня трудового потенциала работника, подразделения и всей организации в целом на начало и конец временного периода, а также сравнения различных подразделений между собой[8].

Представим модель взаимосвязи критериев оценки трудового потенциала работников между собой, с целями и задачами организации, а также действиями, направленными на развитие трудового потенциала персонала организации.

Рисунок – 1 Модель взаимосвязи критериев оценки

трудового потенциала персонала

Оценка трудового потенциала, как и все мероприятия, связанные с управлением его развитием базируется на стратегии – долгосрочном плане развития организации. В стратегию организации входят: миссия (для чего существует организация), видение (к чему стремится организация), ценности (какой организация должна быть, чтобы достичь своей цели), цели и задачи организации (что организация должна сделать в течение ближайших лет, чтобы достичь своей цели), модель компетенций (каким должно быть поведение сотрудников, чтобы организация достигла своих целей). На основании стратегии по принципу каскадирования целей и задач организации формируются операционные (краткосрочные) планы организации, в которые входят: цели и задачи подразделений (что должно сделать каждое подразделение в ближайшей перспективе, чтобы достичь целей организации и улучшить работу внутри подразделения), цели и задачи сотрудников (что должен сделать каждый сотрудник, чтобы достичь целей подразделения и улучшить свою работу), профессиональные требования (что должны знать и уметь сотрудники, чтобы достичь своих целей).

---

Профессиональные требования, как финальное звено цепи, являются наиболее пластичным критерием оценки, поскольку они наиболее подвержены влиянию внешних и внутренних факторов организации, таких как появление новых технологий, изменение организационной структуры, оптимизация и перераспределение функционала внутри подразделений и т.д. Стандартизированные профессиональные требования наиболее востребованы в организациях, нацеленных на статистическую эффективность. В условиях, где организация должна, в первую очередь, обладать динамической эффективностью, наличие стандартизированных профессиональных требований может стать сдерживающим фактором для развития персонала, и, в конечном итоге, организации в целом[11]. В таком случае, профессиональные требования распределяются на два инструмента оценки: требования к ключевым профессиональным навыкам включаются в модель компетенций подразделения или группы должностей, а требования к знаниям – в тесты профессиональных знаний и(или) планы профессионального обучения.

Однако, критерии оценки не могут быть ограничены только требованиями к результативности персонала как к критерию: «что должны сделать работники, чтобы организация достигла своих целей». Именно поэтому, в случае не стандартизированных профессиональных требований, ключевым инструментом оценки персонала становится модель компетенций, как эталон поведения работников для достижения поставленных целей, иначе говоря: «как сотрудники должны выполнять поставленные цели, чтобы обеспечить эффективность организации»[13]. Модель компетенций может включать как общекорпоративные, так и специализированные требования (по уровням управления, функциональным подразделениям, группам должностей). В свою очередь модель компетенций формируется на основе системы ценностей. Таким образом, оценка работников с точки зрения соответствия ценностям организации является избыточным инструментом, поскольку ее детализация уже заложена в модели компетенций.

Итак, первым базовым критерием оценки трудового потенциала работников выступает уровень его результативности. Оценка результативности работников осуществляется путем сопоставления заданных бизнес-целей с достигнутыми результатами. Бизнес-цели – это тактические или стратегические цели и задачи, которые обеспечивают вклад в достижение цели большего подразделения и напрямую связаны с основным функционалом подразделения и должности работника. Управление результативностью представляется нам как систематический подход к повышению эффективности работы сотрудников для достижения целей организации.

---