Файл: Особенности управления и требования к персоналу энергопердприятия (на примере Курской ТЭЦ - 1).pdf

Постановку целей работникам рекомендуется реализовывать по принципу каскадирования стратегических целей организации (то есть трансляции «сверху вниз»: от стратегических целей компании до непосредственно работников). Представим модель каскадирования целей на рисунке 2.

Рисунок - 2 Каскадирование целей, как ключевой

принцип целеполагания

Цели могут быть каскадированы на уровень работника двумя способами: во-первых, путем декомпозиции от стратегических целей компании до целей подразделений, и, как конечное звено, до непосредственно работников, во- вторых, путем прямого включения ключевых стратегических приоритетов в план результативности работника. Такой подход позволяет обеспечить вовлечение всего персонала в достижение стратегических целей организации через повышение личной эффективности каждого работника[2].

Все цели, как эталон изменения запланированных результатов, делятся на две группы: количественные цели и качественные цели[4]. Количественные цели, измеряются в определенных единицах, цифрах (объем выручки, количество клиентов, количество визитов, стоимость услуг, количество ошибок или сбоев и т.д.), качественные – оценивают соответствие стандартам, определенной последовательности действий, поведенческим правилам (факт реализации проекта, качество разработки новой услуги, уровень удовлетворенности клиентов, срок выполнения функционального плана и др.)

С точки зрения содержания, каждая цель должна отвечать следующим принципам:

1. быть конкретной, сформулированной очень точно;
2. быть измеримой, иметь критерии для дальнейшей оценки (число, качественный критерий);
3. достижимой и реализуемой в сфере влияния работника, но, в то же время, не быть простой;
4. важной, значимой для организации, соответствовать стратегическим целям организации и целям подразделений;
5. ограниченной во времени, то есть требуемый иметь срок выполнения. При оценке результатов деятельности работников, как правило,

используется метод шкалирования, где критерием оценки выступает уровень соответствия и несоответствия поставленным целям в процентном либо балльном выражении. Предлагается разделить шкалы измерения запланированных результатов делятся на следующие виды:

• процентная шкала, где плановое значение измеряется в процентах (выполнение плана мероприятий, соответствие стандарту);
• шкала «Больше – лучше», где результат можно измерить в абсолютных величинах (штуки, часы, проекты), а чем выше количество абсолютных единиц в результате, тем лучше;
• шкала «Меньше-лучше», где плановое значение можно измерить в абсолютных единицах (ошибки, жалобы, нарушения), причем чем ниже количество запланированных единиц, тем лучше[6].

---

Каждая из представленных выше шкал может использоваться в зависимости от характера поставленной цели, однако пороговые значения всех достигнутых результатов сделать едиными согласно следующим уровням: целевое значение (ожидаемое значение цели), верхний порог (значение цели, превышающее ожидания), нижний порог (минимально допустимое значение цели), отсутствие результата (значение, ниже допустимого).

Приведем пример целей, сформулированных в соответствии с предлагаемой нами методикой оценки в таблице 1.

Таблица 1 - Примеры постановки целей для оценки результативности работника

Шкала оценки	Цель	Результат(% выполнения цели)	Пороговые значения	Связь со стратегией
Процентная	Обеспечить оплату счетов контрагентам в срок не более 2 недель с момента выставления закрывающих документов в 100% случаев в период с 01.01.2017 по 31.12.2017	Целевое значение, цель достигнута (100%)	100% своевременных оплат	Снижение репутационных рисков (финансовая дисциплина)
		Нижняя граница, неудача (50-80%)	80% своевременных оплат
		Отсутствие результата, цель не достигнута (0%)	<80% своевременных оплат
Больше – лучше	Провести 10 встреч с клиентами в период с 01.01.2017 по 01.03.2017	Верхняя граница, успех (110-120%)	15 встреч с клиентами	Развитие клиентской базы (привлечение новых клиентов)
		Целевое значение результат (100%), достигнут	10 встреч с клиентами
		Нижняя граница, неудача (60-80%)	5 встреч с клиентами
		Отсутствие результата, цель не достигнута (0%)	<5 встреч с клиентами
Меньше-лучше	Снизить количество жалоб от клиентов с 10 в месяц до 5 с 01.01.2012 по 31.12.2012	Верхняя граница, успех (110-120%)	2 жалобы	Высокий уровень клиентского сервиса (повышение удовлетворенности клиентов)
		Целевое значение результат (100%), достигнут	5 жалоб
		Нижняя граница, неудача (50-80%)	10 жалоб
		Отсутствие результата, цель не достигнута (0%)	>10 жалоб

Каждая цель должна иметь согласованный план действий по ее достижению. План достижения может быть ограничен как сроком реализации той или иной задачи, так и периодом проведения оценки[9].

---

Чтобы обеспечить концентрацию внимания и повышение мотивации работников для достижения поставленных целей, количество целей для каждого работника должно быть ограниченным. Таким ограничением является сумма не более пяти целей для каждого работника[5].

Так как разные цели имеют разную важность для компании, цели должны обладать своим приоритетом. Рекомендуется использовать весовую систему приоритетов целей, когда каждая цель обладает своим значением в общем плане результативности, выражаемом в процентах. Однако, поскольку все цели, входящие должны быть значимы для работника для обеспечения мотивации к их выполнению, вес цели не может быть менее 10%. Совокупность весов всех целей в плане результативности будет составлять 100%. Работник может быть признан результативным в случае достижения постоянного положительного результата по всем ключевым целям, задачам и проектам согласно своего плана результативности. Таким образом, приоритетность выполнения плана заданных целей (как и их содержание) будет прямым образом коррелировать со стратегическими целями организации, позволяющей ей реализовать свою миссию.

Фактическая оценка результативности работника, то есть процент выполнения плана результативности, будет вычисляться по формуле:

Рр = (Ркпэ1*вес1 + Ркпэ2*вес2 + … + Ркпэn*весn) / n, (1) где Рр – результативность работника;

Укпэ1 – процент достижения цели 1 согласно пороговым значениям (%); n – количество целей в плане результативности.

Оценка результативности работника является первым исходным показателем для определения уровня трудового потенциала персонала[7].

Вторым базовым критерием оценки трудового потенциала работников является оценка компетенций работника согласно требованиям организации.

Компетенция - это ожидаемое организацией поведение, которое сотрудник должен демонстрировать на рабочем месте, оно определяет его успешность как работника данной организации. Компетенции выключают в себя знания, умения, навыки, мотивацию, способности, деловые и личные качества, которые проявляются в поведении сотрудника в процессе выполнения поставленных целей. Набор ключевых компетенций, требуемых по отношению к персоналу в конкретной организации называется моделью компетенций.

Модель компетенций позволяет:

• прояснить, какое поведение от работника ожидает руководитель и организация в целом;
• скорректировать действия работника для обеспечения индивидуальной и коллективной эффективности;
• лучше понять работнику свои «сильные» и «слабые» стороны и спланировать цели для дальнейшего квалификационного и личностного развития;
• выявлять работников организации и внешних кандидатов, деловые и личные качества которых отвечают потребностям организации.

---

В рамках процесса управления развитием трудового потенциала персонала, определение соответствия сотрудника модели компетенций является отправной точкой для формирования плана развития компетенций, а также профессионального развития.

Как правило, модель компетенций организации формируется на основе так называемого «словаря компетенций» - перечня компетенций, включающего описание содержания компетенций, описание градаций уровней их проявления, балльные значения уровней проявления компетенций. Словарь компетенций может быть, как внутрикорпоративным, составленным на основании анализа особенностей конкретной организации и отрасли в целом силами внутренних либо привлеченных экспертов, либо универсальным (например, словарь компетенций Ломингера)[11].

Обобщив исследования в области компетентностного подхода, а также практические примеры его реализации, выделяются следующие виды модели компетенций в организации:

• линейная (общекорпоративная). Представляет собой набор компетенций, то есть общие требования для всех работников организации;
• уровневая. Включает в себя разные группы компетенций для разных уровней должностей: управленческие и линейные компетенции; либо компетенции для руководителей высшего звена, руководителей среднего звена, линейных руководителей, линейных сотрудников;
• ступенчатая. Имеет единый набор компетенций, но разные градации требований к ним для разных уровней управления;
• функциональная. Содержит разные группы компетенций для персонала разных подразделений;
• древообразная. Представляет собой разные ветки требований, то есть разные наборы компетенций для разных карьерных путей, например, компетенции линейных специалистов, управленческие компетенции, компетенции проектных руководителей, компетенции экспертов;
• смешанная. Содержит в себе отдельные элементы представленных выше форматов[12].

Преимуществом линейной модели компетенций является простота ее использования, что, с одной стороны, помогает сформировать трудовой потенциал организации единого уровня, а с другой стороны, не учитывает особенности содержания труда руководителей, где особое значение приобретает умение управлять подчиненными и бизнес-процессами организации – качества управленческого звена, которые не востребованы для линейных специалистов. Уровневая модель компетенций, в данном случае, более предпочтительна, однако она также имеет свои недостатки, ключевым из которых является отсутствие взаимосвязи требований к специалистам и руководителям разного уровня, что ограничивает прозрачность требований к персоналу в случае подготовки кадрового резерва, а также возможность управления карьерным развитием персонала. Данную задачу решает ступенчатая модель компетенций. Такой формат является оптимальным для организаций, подверженных изменениям, обуславливающих потребность в подготовке нового состава руководителей внутри организации. Однако, в случае, если организация является стабильной, а состав руководящего звена практически не обновляется, ее применение становится нерациональным, поскольку изначально порождает мотивацию персонала к карьерному развитию. Древообразная модель компетенций имеет схожий принцип предназначения: она помогает оценить потенциал персонала к карьерному или профессиональному развитию и обеспечить плавное служебно- профессиональное или карьерное продвижение[10]. Функциональная модель компетенций помогает преобразовать профессиональные требования разных групп должностей в формат компетенций. Применение древообразной или функциональной модели компетенций целесообразны в случае стабильных условий развития, так как требуют значительных затрат на описание требований к разным позициям, что обуславливает ограничения по их своевременному обновлению в случае существенного изменения требований к трудовому потенциалу персонала[6].

---

Оптимальной является ступенчатая модель компетенций. Она предусматривает возможность гибкой адаптации требований к персоналу под изменяющиеся условия внешнего рынка и внутриорганизационные факторы. При этом «скелет» модели компетенций остаются неизменными для обеспечения приверженности персонала данному инструменту развития. Уровни управления, на базе которых сформирована модель методики оценки компетенций, приведены в Приложении Г.

Представим структуру ступенчатой модели компетенций на рисунке 3.

Рисунок - 3 Структура ступенчатой модели компетенций

Анализируя существующие практические подходы к использованию компетенций в качестве критерия оценки, можно выделить следующие методы оценки уровня развития компетенций:

1. Метод шкалирования, таблица 2, 3.

Таблица 2 - Оценка уровня выраженности

компетенции/компетенции в целом

не выражено

слабо выражено

выражено

ярко выражено

выдающийся уровень

При оценке уровня выраженности компетенции требуется соотнести цели, которые руководитель определенного уровня ставит перед подчиненными, время на их реализацию, обеспеченность ресурсами и эффект от результата.

Таблица 3 - Оценка соответствия уровня элемента компетенции/компетенции в целом

не соответствует	частично соответствует	в основном соответствует	соответствует	выше требуемого уровня	значительно выше требуемого уровня
неудовлетворительно	ниже ожидаемого уровня	близко к ожидаемому уровню	на ожидаемом уровне	выше ожидаемого уровня	выдающийся уровень
0-20%	21-70%	71-90%	91-100%	101-110%	выше 111%

1. Описательный метод, Приложение Д.

Преимущество метода шкалирования заключается в простоте оценки, а также возможности перевода качественных показателей оценки в количественные, благодаря которым можно определить уровень соответствия работника требованиям в процентах или баллах[13]. С другой стороны, в данном подходе присутствует определенная доля субъективизма, поскольку представление разных участников процесса оценки о соответствии той или иной компетенции требуемому уровню может быть различным.

---