Файл: Особенности управления и требования к персоналу энергопердприятия (на примере Курской ТЭЦ - 1).pdf

Описательный метод, в свою очередь, позволяет четко определить содержание каждого уровня проявления компетенции, дает возможность всем участникам процесса оценки приводить примеры, подтверждающие наличие или отсутствие соответствующего уровня проявления компетенции, что значительно снижает субъективизм оценки. Однако в ряде случаев определенные формулировки, использованные при описании содержания компетенции, могут вызывать негативное отношение со стороны оцениваемого, что может привести к завышению оценок со стороны оценщика как способа защитить оцениваемого в силу боязни обидеть, что, в свою очередь, также повлияет на уровень субъективизма оценок.

Оптимальным способом оценки является описательного метода как детализации компетенции до уровня индикаторов, благодаря которым содержание компетенции становится очевидным, в сочетании с общей балльной шкалой оценки компетенции, позволяющей свести результат оценки всех компетенций, и, в последствии, определить интегральный уровень

трудового потенциала работника[3]. Взяв за основу ступенчатую модель компетенций, предлагается следующая методика оценки уровня развития компетенций, представленная в Приложении В.

Таким образом, уровень развития каждой компетенции будет оцениваться по совокупности критериев: наличие всех индикаторов компетенции в поведении работника, стабильность проявления компетенции в поведении работника, а также его готовность к следующему уровню развития компетенции согласно модели компетенций организации. Фактическая оценка уровня развития компетенций работника, то есть степень соответствия поведения работника требованиям организации, будет вычисляться по формуле:

Кр = (К1 + К2 + … + Кn) / n, (2)

где Кр – уровень развития компетенций работника;

Кэ1 – результат оценки компетенции 1 согласно пороговым значениям (балл);

n – количество оцениваемых компетенций в модели компетенций для данной должности.

Оценка компетенций является вторым исходным показателем для определения уровня трудового потенциала персонала[6]. На основании оценки результативности и уровня развития компетенций можно определить интегральный уровень развития трудового потенциала работника и направления его развития путем простого сопоставления результатов частных показателей.

По итогам оценки трудового потенциала работника выставляется соответствующий балл согласно таблице 4.

Таблица 4 - Уровни развития трудового

---

потенциала работника

Уровень	Характеристика уровня	Рекомендуемое распределение
А	Полностью превосходит все требуемые результаты и ожидания	10% работников
В	Полностью соответствует требуемым результатам и ожиданиям. Превосходит по некоторым ключевым областям	15% работников
С	Полностью соответствует требованиям и ожиданиям	50% работников
D	Частично не соответствует требованиям и ожиданиям по некоторым ключевым областям	15% работников
Е	Не соответствует требованиям и ожиданиям	10% работников

Балл, присвоенный работнику по окончании оценки определяет направление развития трудового потенциала работника. Низкие показатели результативности говорят о целесообразности выбора количественного направления развития трудового потенциала. Недостаточный уровень развития компетенций работника будет показывать необходимость качественного развития трудового потенциала. Высокий балл по результатам оценки позволяет судить о высокой вероятности структурного развития.

В конечном итоге, совокупность оценок работников показывает уровень развития трудового потенциала организации в целом и потребность в его преобразовании как на индивидуальном уровне, так и путем проведения общекорпоративных либо профильных мероприятий[8].

Особенности управления и требования к персоналу на предприятиях отрасли

Согласно Приказу Минтопэнерго РФ от 19 февраля 2000 г. № 49 «Об утверждении правил работы с персоналом электроэнергетики РФ» [1]. Каждой организации энергетической отрасли России в соответствии с законодательством должен быть разработан порядок проведения работы с персоналом, согласован с органами Госэнергонадзора и утвержден руководителем организации. При необходимости он должен быть согласован также с другими органами государственного надзора и контроля, правила и нормы которых распространяются на организации электроэнергетики. Более того, для обеспечения требуемого профессионального образовательного уровня в каждой организации должны функционировать специализированные образовательные учреждения (учебно-курсовой комбинат, центр (пункт) тренажерной подготовки и др.). Действительно, многие энергокомпании вынуждены создавать собственные учебные центры подготовки и повышения квалификации своих сотрудников. Некоторые из них берут шефство над вузами, предоставляя студентам базу для прохождения производственной практики и выплачивая стипендию учащимся энергетических факультетов, а затем трудоустраивают их. Кто-то использует в своей практике внутреннюю переквалификацию кадров, когда при известном дефиците приходится переучивать людей, имеющих совсем другие профессии [21].

---

Объекты для подготовки персонала должны быть оборудованы полигонами, учебными классами, мастерскими, лабораториями, оснащены техническими средствами обучения и тренажа, укомплектованы кадрами и иметь возможность привлекать к преподаванию высококвалифицированных специалистов.

В каждой организации должна быть создана техническая библиотека, а также обеспечена возможность персоналу пользоваться учебниками, учебными пособиями и другой технической литературой, относящейся к профилю деятельности организации, а также нормативно-техническими документами.

Одним из предложений по подготовке молодых специалистов, является их обучение за счет собственных средств энергопредприятий. Западный, да и отечественный опыт показывает, что специалист обучаясь и поднимаясь по карьерной лестнице внутри компанией работает лучше, нежели «варяг». И тут, как следствие, возникает вопрос: как удержать собственных специалистов? Для этого требуется максимально продуманная и активная кадровой и социальной политике со стороны государства и предприятия. В целом, процессы кадрового обеспечения на предприятии протекают в рамках действия Положения по обучению и развитию персонала[26], утвержденного в 2015 г. как главного организационно-правового документа в этой сфере. Оно определяет цели, задачи, систему и анализ обучения, а также основные виды обучения, порядок взаимодействия подразделений с отделом по работе с персоналом, а также с внешними провайдерами услуг по организации обучения, ответственность, полномочия и обязанности работников при организации обучения персонала. Принятая на сегодня политика кадрового обеспечения и в частности кадрового потенциала преследует такие цели, как:

• деятельность компании с большей отдачей через организацию непрерывного развития и обучения персонала, а также обучения работников, вновь принятых на работу, с целью получения ими необходимых профессиональных знаний;
• систематизация действий и процедур, направленных на обучение и развитие персонала, его корпоративных и профессиональных компетенций, для обеспечения профессионального роста работников;
• подготовка кандидатов кадрового резерва;
• оптимизация расходов на обучение, установление взаимных прав и обязанностей предприятия и его работников.

Согласно принятому положению, основными задачами обучения персонала определены:

• разработка и внедрение системы обучения, выявление потребности в обучении, планирование и бюджетирование, организация обучения и контроль его результативности;
• создание оптимальных условий для профессионального развития сотрудников на занимаемых позициях;
• организация участия работников в открытых конференциях, семинарах, выставках и других мероприятиях;
• развитие персонала в процессе обучения: формирование института наставничества, повышения уровня корпоративной культуры;
• мотивация работников к повышению эффективности работы;
• подготовка персонала к выполнению новых производственных задач;
• систематическое обновление знаний работников;
• повышение профессиональной культуры персонала;
• организация, сопровождение и контроль результативности всех видов обучений;
• включение новейшего мирового опыта, знаний, эффективных методов организации труда в процессе обучения персонала.

---

Обучение и развитие персонала проводится по нескольким направлениям:

• обязательное обучение включает в себя:
• обучение рабочих - освоение смежной профессии, переподготовка, повышение разряда, обучение и аттестация работников, связанных с правилами охраны труда и техники безопасности;
• обучение ИТР и специалистов (переподготовка, повышение квалификации, аттестации, повторные проверки знаний)
• повышение квалификации работников, связанное со стратегическими задачами предприятия, включает в себя участие в долгосрочных и краткосрочных обучающих программах и мероприятиях;
• обучение кадрового резерва.

Формы обучения персонала: внутренняя и внешняя.

Внутреннее обучение проводится на территории предприятия в специально отведенных для этих целей помещениях или на рабочем месте и включает в себя:

• профессиональное обучение рабочих на производстве;

-корпоративное обучение, связанное с оперативными задачами предприятия;

-мероприятия, необходимые для эффективного оперативного управления и связанные со стратегическими задачами предприятия (лекции, семинары, тренинги, адаптационные курсы для вновь принятых работников). Данный вид обучения проводится силами приглашенных тренеров, специалистов, являющихся сотрудниками провайдеров образовательных услуг.

Внешнее обучение проводится на территории учебных заведений и провайдеров образовательных услуг (или на арендуемых ими площадях) и включает в себя:

-обучение по программам специализированных учебных центров (курсы переподготовки, повышения квалификации, конференции, семинары, тренинги);

-освоение смежной профессии, переподготовка, повышение разряда, обучение и аттестация работников Общества по нормам и правилам промышленной безопасности;

-обучение по долгосрочным академическим программам (программы повышения квалификации руководителей высшего и среднего звена, специалистов более 3 месяцев (более 100 академических часов), а также второе высшее образование, послевузовское образование, МВА и т.п.).

Наряду с развитием кадрового потенциала путем повышения его квалификации одним из двух важнейших элементов кадровой предприятий энергетики является система материального стимулирования персонала. Она обеспечивает достижение разнообразных целей компании, основываясь на зависимости показателей работы предприятия от личного вклада каждого работника[13]. В отношении мотивации и оплаты труда основными правилами на предприятиях энергетики являются:

---

• наличие и соблюдение общих правил по отношению к оплате труда всех сотрудников;
• различные способы мотивации персонала, которые, путем повышения эффективности деятельности каждого работника, деятельности структурных подразделений, способствуют достижению задач и целей предприятия;
• высокоэффективным пакетом материальных и нематериальных компенсаций с учетом особенностей региона и специфики деятельности предприятия;
• учет потребностей и интересов сотрудников при планировании и воплощении системы вознаграждений и оплаты труда;
• создание и укрепления в глазах персонала образа ответственного и надежного работодателя. Стремление поддерживать высокий уровень материальной обеспеченности персонала, помогает привлекать и оставлять на предприятии высокопрофессиональных работников, создавая таким образом крепкий фундамент для экономической эффективности предприятия.

Являясь основным источником дохода персонала, заработная плата является формой вознаграждения за труд и формой материального стимулирования их труда. Отсюда, правильное формирование заработной платы и вознаграждения по итогам работы непосредственно влияет на производительность труда, стимулирует повышение квалификации персонала[16]. Для обеспечения роста производительности труда, руководство организации должно связать размер заработной платы, с показателями производительности труда, объемом выпускаемой продукции. Система вознаграждения за труд не должна ограничивать перспективные усилия на обеспечение производительности труда[14]. Особенно это касается управленческого персонала.

Малоэффективная работа некоторых структурных подразделений предприятия, а именно, нецелевое использование рабочего времени, порой оплачивается вознаграждением за сверхурочную работу, из чего следует вывод, что количество отработанного времени не является показателем эффективной работы подразделения по умолчанию, и никак не должно положительно влиять на действующий механизм оплаты труда персонала предприятия. Исходя из этого, решить проблему возможно с помощью подбора таких условий, при которых достигается оптимизация стимулов. Существующая практика не предусматривает бесконечного роста заработной платы как цены рабочей силы. Поскольку материальные стимулы порой ограничены, необходимо возрождать институты общественного признания заслуг работника, его вклада в общее дело.

---